周凌峰：选择不做什么，比选择做什么更重要！
选择不做什么，比选择做什么更重要！
“选择做什么”和“选择不做什么”都是决策，对企业家来说，都是艰难的事情，尤其是事关公司兴衰命运的重大决策。“有所为，有所不为”，其核心意思是我们做选择的时候，要说清楚我们选择要做什么，同时要也说清楚不做什么？有时候，选择不做什么，比选择做什么更重要？
思可相反，得须相成
法国社会心理学家托利得提出的托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。我们在考虑问题时，可以从两个相反的角度考虑。当给一个事物的定义时，要描述它是什么，也要描述它不是什么，只有这样可以清楚、明确给出它的定义，也就是明确其内涵和外延。比如，战略是什么，战略不是什么；互联网思维是什么，互联网思维不是什么。
&“选择做什么”只说明了事物的一面，决策者往往还有选择更多的欲望或冲动，尤其是在快速变化的当今商业社会里，随时面临出现新的机会，甚至伪装成机会的诱惑或陷阱。只有我们同时界定“选择不做什么”时，即从相反的一面描述和界定这个事物，那么它就具有确定性，同时限制住更多选择的欲望和冲动。总之，从正反两方面加以描述或界定，对行为的选择具有真正的确定性，从而增加成功的可能性。这就是所谓的“思可相反，得须相成”。
只有舍得，才能专注
当明确“选择做什么”和“选择不做什么”，实际上就是对行为做出取舍，而只有取舍才可能产生专注。专注意味着放弃和牺牲。在激励竞争的今天，对于企业来说，如果想要成功，就必须放弃某些东西。大舍大得，小舍小得，不舍不得，要做到专注，就要大胆地取舍，做最擅长的事，无论进入还是退出都需要取舍。
企业战略变革过程实际上是取舍的过程，取舍是战略的精髓，也是推动公司变革的艺术。战略定位学派认为，战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。战略就是有所为和有所不为，其中更重要的是选择不做什么。
国内很多企业在客户定位和选择上出问题，他们不清楚要选择哪些客户，不选择哪些客户，只要客户给钱，就是客户。实际上这些企业企图满足所有客户的需求，提供所有的经营活动，模糊了自己的定位和目标客户群，也模糊了自己的形象，在大家心智中无法留下深刻印象，最终丧失竞争优势。当然仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。
为此，企业必须在经营过程中不断的选择经营活动来创造差异性，从而缓解和阻止竞争对手的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动，对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难。
案例1——GE的取舍与专注
我们都知道GE是世界上最成功的多样化企业，其秉承着“数一数二”的战略原则，这实际上是在战略上作出取舍。
当杰克韦尔奇接手GE掌门人时，其业务非常庞杂，韦尔奇重新评估了GE的战略性资产，从而作出了一系列战略性取舍。在接任GE 首席执行官的头两年，他出售了71项业务和生产线，包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前的起家业务。在他的自传里，提到出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但韦尔奇并不为所动，仍然坚持战略取舍，坚持“数一数二”的选择原则。显然，韦尔奇是一个懂得舍得的CEO，没有舍得，没有专注，最后不会真正成就GE的“数一数二”的业务,成为世界卓越的多元化公司。
当有人评价韦尔奇的非凡的成就，即收购了上百家有价值的企业时，韦尔奇却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。从这个案例，我们不难看出，选择不做什么，比选择做什么更重要。
案例2——苹果的从取舍到专注
1997年苹果快要破产，不得已又把乔布斯请回去。一回到苹果，乔布斯就宣布并传达了一个理念，决定“不做什么”跟决定“做什么”一样重要。乔布斯和几十个产品团队日夜开会，产品评估结果显示苹果的产品线十分不集中。无数的产品，在乔布斯眼里大部分就是垃圾。“我应该让我的朋友买哪些？”乔布斯问了一个简单的问题，但却得不到简单的回答，他开始一口气大刀阔斧地砍掉将近70%的产品。尽管砍掉了不少，但他还是不满意，他在白板上画了一根横线和一根竖线，画了一个四方格图，在两列顶端写上“消费级”和“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格子一个。”在说服董事会后，苹果高度研发了Power Macintosh G3、Powerbook G3、 iMac、iBook四款产品。
当时苹果离破产不到90天，乔布斯只用一招杀手锏——从取舍到专注，就让苹果从1997年亏损10.4亿美元，变成1998年盈利3.09亿美元，起死回生。
国内企业优秀的企业万科也同样经历了从取舍到专注的过程，万科20多年的发展历程，前10年做加法，后10年做减法，最终成就中国房地产的老大。马云说过：企业也罢，人也罢，做到一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。勇于拒绝，懂得取舍，聚精会神，让阿里巴巴的品牌崛起商界。
战略的精粹就是“舍得”
专注意味着牺牲和放弃，但从最终的结果来看，往往是获得了更多的收益。我们都知道“舍得”这个词，在书写顺序上是先舍后得，而不是先得后舍，这是我们中国老祖宗的智慧——舍与得。
每个企业的资源都是有限的，为了获得相对较大的竞争优势，就必须把资源集中起来，在一个点或某几个关键点上突破，并获得相对优势，然后由点到面（局部），最后取得全局的胜利。如果说市场竞争中有独门秘诀的话，那么这个秘诀就是：运营战略与资源的专注和聚焦！聚焦的运营战略将成为市场搏杀制胜的关键，对于资源有限的中小企业更是如此。
在当今互联网时代，效率和速度决定一切，谁能用最短的时间抓住关键点，并持续专注于这个关键点，谁就能在未来的竞争中赢得主动权，谁就可以用较少的代价获得更多的收益，这就是互联网时代的逻辑。因此，互联网时代，我们应该更要学会舍得，学会选择，尤其是选择不做什么，这样才能做到专注和聚焦。
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达晨肖冰：“选择不做什么 比选择做什么更重要”
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（原标题：达晨肖冰：“选择不做什么 比选择做什么更重要”）
王思琪创业需要天赋，对于创投机构而言，投资就是识别这些创业者的天赋。创业寒冬以来，不少过去红极一时的创业项目纷纷崩盘，95后创业者王凯歆的神奇百货在本月关闭网站，曾被大众神话了的投资项目跌下神坛之后才浮现出真实面貌。这些失败案例为投资人标示出了投资禁区，10月28日，在达晨创投主办的“达晨2016经济论坛”上，达晨总裁分享了达晨在16年投资351家企业的成败经验。“对于达晨来说，平庸的企业也是失败。”肖冰说道。成立16年，达晨创投共投资项目351个，总投资金额达到126亿元。在内部，达晨每个季度会对投资企业的运行状况、运营数据做一个跟踪、分析，复盘。达晨将投资企业按照五星级技术评定，五星为超预期，而一星为失败案例。在这些项目中，4、5星项目占75%，低于预期的项目占25%。肖冰认为，专注是企业成功的关键。在企业多元化的时候，必须能回答三个问题：1.有的业务是不是足够安全的？2.你现在的业务是不是行业第一了？3.是不是已经到天花板了？“Lessismore（少即是多），尤其是那些特别聪明、勤奋的企业家一定要警惕自己，团队里面不要盲目地冒进，想法不要太多。很多企业的第一个业务还在半坡爬的时候，或者有很多竞争对手的时候，就开始搞新的业务，这肯定是不对的。”达晨目前所投市值最高的三家公司：分众、网宿以及爱尔眼科主要聚焦在垂直细分领域。市值达到360亿的爱尔眼科，所占中国眼科市场比重不足10%。而分众在美国上市之时，江南春将副业砍掉，聚焦在楼宇广告核心业务。“现在的社会太多商业机会、太多的诱惑，在这个阶段什么比选择更重要、更难。达晨投了这么多企业，有特别多元化的，到现在没有一个成功的。”肖冰说道。在达晨投资案例中，完全失败的案例并不多：一星级企业11个，二星级企业18个，三星级企业47个，从这些案例中，肖冰总结了失败项目的规律。首先，经营好企业必须踩准节奏。“做企业就像跳舞，要跟上节奏，跟不上就会踩别人的脚或者是摔倒。”作为创业者必须找到融资、研发以及申报上市的轻重缓急。肖冰认为，对于初创团队，融资应该紧跟投资市场变化，在资本火热之时引入投资。“天晴的时候修屋顶，要在特别好的时候融资，不然你就会手忙脚乱。”除此之外，盲目崇拜不切实际的目标也是造成企业失败的通病。“在企业小的时候，到底是什么主导你的公司，大公司肯定是抓管理，小公司肯定是抓核心业务。”
本文来源：第一财经日报
责任编辑："王晓易_NE0011"
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创业水很深，选择永远比能力更重要
【创业最前线】微信公众号：chuangyezuiqianxian创业投资“第一自媒体”平台，已经有100万以上的创业者、投资人关注，其中微信粉丝近20万，微博关注粉丝70万订阅粉丝15万。我们始终关注互联网、移动互联、电子商务、金融、P2P、众筹、传统零售、餐饮、现代农业等领域前沿，致力于帮助传统企业实现互联网化！（商务合作，可联系微信：cyzqx2013）导读：如果你只是作为一个普通员工加入一家创业公司，那么你考虑的问题和加入任何一家公司差不多，就是“钱给得如何” “职务是什么” “工作时间是什么，经常加班吗” “公司离我家远不远” “公司品牌如何” “直接上司好不好” “我是否有很大的发展空间”。 唯一一个要多考虑的问题就是，“这个公司成长速度如何”。因为加入创业公司的最大红利就是增长速度，就像Facebook的COO Sheryl Sandberg说的 “Find a rocket ship.”如果你是以合伙人或者总监级别的身份加入一家创业公司，你要考虑的事情就多了很多。我相信你手上一定有好几个创业公司可以选择，那么这时候一定要记住——选择比能力更重要。第一个问题，这事情能做大吗？好几个投资人都和我说过，创业一定要做市场大的项目。一个创业项目失败了，很多时候并不是因为团队不优秀，也不是你们不够努力，只是这个事情的市场本身就很小，你怎么都不可能做大。如果你是第一次创业，做一个小而美的项目涨涨经验值也蛮好的。不过一个小而美的项目到了后期有可能变成鸡肋，它既没有被市场证明不行迅速死掉，也没有爆发性的增长，这种项目最悲剧。当你已经能以一个合伙人或者总监级别加入一个创业团队的时候，我相信你已经工作了一些年数了，在自己的领域有了一些成绩了，这时候你的时间机会成本是很高的。所以你自己一个厉害的人去做一件小事，不如和几个厉害的人一起做成一件大事。要知道，Facebook前100名工程师的收入比99%的创业者高。在中国，现在的情况是，人人都去创业。可是五个很厉害的人原本可以做成一个几十亿美元的公司，他们都自己去创了五个公司，结果都死了。怎么样才算大事？就是顺势的项目每个创业者说起自己的项目都两眼放光，都觉得自己这个点子超牛逼，五年之内一定上市。别只听他喷。要自己去判断。当时我在谈好几个创业项目，旅游、电商、O2O、整形APP、智能硬件。我都分析了一下：旅游和教育是这两年非常火的项目，是VC热投也是媒体重点报道的项目；O2O也是大趋势，不过顺势有一个重要的点是掐时机，不能做早了，市场还没法接受，比如05年做手机阅读APP，也不能做晚了，那就大红海别扎进去了，比如11年12年的团购；那个电商项目已经在谈D轮融资了，所有数据都特别好，而且也差不多就是两年内能上市的节奏；整形虽然是比较有争议性的事情，但也是最近几年热起来的项目，出租车和写字楼里的广告特别多，客单高，重购频率高，决策成本高、信息严重不对称使得一个第三方的平台/APP有很大发展空间；智能硬件这两年也很火，我谈的那个项目也拿到了B轮，但对于一个智能硬件的市场有多大，我其实摸不准。后来我又遇到了原麦山丘。因为之前一直在互联网圈，我对传统行业一无所知，刚开始和创始人Alan见时都不知道应该问什么问题。但一个项目是否有广大市场是能从数据和分析来证实的。我简单google下数据，面包在中国整个大市场上每年有3000亿的销售额。再就是看看和竞品的差异。目前市面上有的做得不错的面包品牌全都是日式甜面团，就是小、软、高油高糖高热量。要顺势，食品行业的势就是健康。当时原麦山丘CEO和我说他们做的是软欧包，面包品类就不同，而且都是低油低糖低盐，竞品不可能从品类、发酵技术、烘焙技术和设备上去做根本性的改变，所以它有竞争力。后来我也问了几个投资人朋友，他们又和我说道，面包属于餐饮行业，刚需加高频。不会像互联网有泡沫，因为是大众消费品，几乎不受经济危机影响，也不会因为整顿四风而影响营业额。结论就是，嗯，市场大。第二个问题，我是否喜欢做这件事？是否要做自己真正喜欢的事情，不同人对这个问题的看法不一样。比如雷军就和陈欧说，要做一个市场足够大的东西，而不是自己喜欢的东西。于是陈欧放弃了继续做自己感兴趣的游戏相关的事情，和另外几个爷们一起做化妆品。但在硅谷，每一个创业者都会神神叨叨的说自己创立这个项目是为了改变世界，实现自己的人生价值，追求自己的人生意义云云。这也是文化差异，我发现中国创业者在创业时更多还是考虑这事是否能“成”。但对我来说，如果一件事我不是那么喜欢，我很难长时间去做它。在硅谷那些年，深受那些要用互联网改变世界的人的洗脑，所以我刚回国的时候觉得，啊，创业当然是要做一个社交网站或者一个工具再不然就是一个APP咯。所以刚回国做的以及想做的都是这样的事，而做得还很不接地气很不靠谱。后来有次和文心吃饭，他和我说，他以前创立博客中国，当时做得很大，流量已经做到了Alex全球排名前几十了，拉了一笔一千二百万美元的投资，后来一直找不到有效的商业模式，那笔投资也变成了史上最大失败投资案。于是他发誓再都不做有流量没盈利的项目了，开始做卖一分货挣一分钱的全球电商Light In The Box，最后公司也在去年上市。听了文心这番话，我很受触动。我发现自己其实对实际商品的兴趣高于对看不见摸不着的互联网产品的兴趣。虽然去哪个公司我做的都是市场，但是给一个APP做市场推广与给一个面包连锁店做市场营销还是有很大区别的。生活类的品牌(lifestyle brands)，我能去讲故事，去发挥创意，去把一个想法植入他人的大脑，这些都让我感到激动。所以后来我做的都是lifestyle brands，不管是之前联合创立的排毒果蔬汁品牌，还是现在做的面包品牌原麦山丘。如果这个项目整体做的事情你很喜欢，但是你喜欢的那个坑已经被别人占了呢？比如你明明想做产品，结果他们说我们有产品总监了，你去做市场推广吧。友盟的前cofounder文一和我说，你在一个创业公司里具体做什么不重要，离CEO的距离有多近才重要。这也是有人曾经告诉过Sheryl Sandberg的，“If you’re offered a seat on a rocket ship, get on, don’t ask what seat.”不过，当你问“我来这个创业公司做什么”，如果对方说的是“你什么都可以做” ，那么你千万不要加入。因为CEO很可能自己都没有想清楚你来了之后具体要做什么。而没有明确的职责和权力，你会处处碰壁。比如都说是做市场，你以为你之后要做的是品牌，可是人家要你做的是PR或运营，甚至是销售。一个公司的产品调性和目标顾客已经决定了你加入之后能做的事情的边界。拿市场营销来说，如果一个公司打低价切入这个牌，而目标用户大部分为三四十岁的中低端人群，这就决定了你要做的就是运营和PR，讲故事有什么用。加入原麦山丘是杜雪骞的介绍，他既是创业者也是投资人。实际上杜雪骞最早找我的时候，其实是想让我加入他的松鼠互联，我说做老年智能产品市场肯定大，但我来做不行，我爸妈都才50呢，我完全不了解这个市场，他们的痛点我真心抓不住。你不可能卖出自己都不会买的东西。第三个问题，我们这些人能一起做事么？好点子不重要，重要的是这个好点子谁来做。哎，说起这个就一堆伤心事。加入第一个创业项目的时候，我和那两个合伙人只聊了两次，想了想这事情靠谱，就热血加入了，可是后来发现创始人是一个没有契约精神的人，A轮前后另两个cofouner和其他负责人都没有按照之前的约定拿到股份期权，我也“净身出户”。第二次加入一个创业项目，创始人特别nice，行业也是特别火的一个行业，又是才聊了两次就决定加入了。但才一个月我就发现自己和他的经历、背景、思维方式、做事方式都差异太大，这真的是基因的不同，多久都不可能磨合，只能离开了。我意识到自己的问题是总想迅速做决定。可是要找到一个合适的合伙人真的急不得。找到一个好的合伙人的难度不亚于找到一个好恋人。肖盾告诉我，他创立一起作业网找合伙人的时候会把每个人各方面都摸透，做事的习惯，对各种事情的看法，甚至那个人的老婆都要拉出来聊一聊… 他和现在的这个cofounder就是聊了半年才确定一起创业。所以这一次，我给了自己三个月的时间来做决定，和每一个创始人都聊过了很多次。这几个公司的创始人都是我之前就认识或合作过的，其他的几个也都是非常靠谱的创业者或投资人介绍的，这其实已经帮我做了一个初步的筛选。但是我在见每一个创始人之前依然做了很多额外的功课：我会问天使投资人和VC对这个行业的评价，我不仅问投了这个公司的投资人，我还会问没有投这个公司的投资人；我会和这家公司的竞品公司的CEO或高管聊聊；我会问问那些已经离开这家公司的人对这家公司的看法；我也会问科技财经媒体的记者对这个创始人的感受。我第一次和Alan聊天，就发现我和这个团队有太多不同。他们全都来自台湾，我是大陆的；他们都是男人，我是女的；他们三十到五十岁，我才二十多；他们一直在做传统行业，而我一直在互联网创业公司。为了套近乎，我只好找了一个连结点—— 咦，我前男友是台湾血统的哦...一个人未来是否能做成事情的唯一参考就是他过去是否曾经做成过事情。Alan和我说了团队里每个人的背景。他自己30岁之前就是台湾最大上市公司最年轻的项目负责人，他在中国也待了十多年了，也有丰富的餐饮业的经验；这也是我们CTO创立的第10家公司了，做得最成功的一家在准备上市的时候被另一家收购（咦，传闻台北101有一层都是他的~）；运营的负责人有十多年的运营经验。和靠谱的人一起，不管做什么，都不会太不靠谱。创业的失败率是极其高的，所以最好是和连续创业者一起创业，他们在过去的失败中能获得一些经验。如果团队里的人是第一次创业，那么你要设想的是，如果这一次失败的话，我是否愿意和他们再做另一个项目。我之前有过和传统行业出身的人一起创业的经历，发现基因不可能更改，所以这次再遇到一个传统行业背景的团队，我心里还是有很多问号。我给他们写了一个长邮件，告诉他们如果我加入原麦山丘我想做什么、怎么做。我见了团队的每一个人。Alan还特意建了一个微信群，叫“空军指挥部”，我们每天在这个微信群里分享和讨论有关市场和互联网的各种文章和信息。我也和他们一起去考察新的店址，讨论他们正在做的市场活动。我们就这样“date”了一个半月...最后在我加入原麦山丘时，Alan和我说，因为我和他们的基因太不同，所以他最不希望看到的就是两件事，一是我被他们同化，另一个是我被他们排挤出去。有个典故叫“三年不参左”。清朝时，左宗棠去边疆打战，朝廷上很多人趁此说左的坏话，慈禧太后为了免他的后顾之忧，和朝中大臣们说三年之内不准参左宗棠的奏折说他的坏话。Alan也和团队里的所有人说，“三年不参左，半年之内不准你们任何人challenge Ying。”但是比性格更重要的是，每个人到底要什么。我们的运营负责人特别注重细节。他会盯着看每一个市场活动是否每一个步骤都计划好。我们主厨接受一个媒体采访他也会很紧张，担心他说的每一句话。我之前觉得不解，直到有一天他忽然和我说，Ying，我都四十多了，原麦山丘就是我最后一家公司了，要是失败了我就只能回台湾乡下种田了。所以他不允许任何人犯任何一个错。但是，我们的CTO就异常淡定，公司里发生什么好事他也不激动，公司里发生什么坏事他也不忧虑。他说，我已经创业了太多次了，一个公司只有两个关键时间点，一个是被市场证明，另一个是井喷。这两个点把握住了，只要不犯什么特别大的错误，其它都没有什么关系。一个人到底要什么会决定了你们共事时每一天的每一个细节。第四个问题，钱。最后才是考虑钱这个问题的时候。公司融资到了哪一轮了？融了多少钱？我们看报道会经常看见很多互联网公司动不动就是融个几千万美元，估值几亿美元的。其实有很多公司公布的估值和融资数字除以3-6才是真实数字。一些公司都直接把融到金额的单位从人民币换成美元，甚至有的公司都开始乘以10倍的报数了...不管怎么样，估值真的是很虚的东西，很多很多曾经估值很高的公司都没有上市没有被收购没有任何然后了。所以，当你问那个创始人“你们公司现在估值多少了？”的时候，他会和你说一个数字。但是这个数字你就随便听听。比数字更重要的是这个公司股权结构是否清晰。有的创业公司70%的股份都是天使投资人的... 还有的创业公司有10个平均股东... 公司发展得越大，股权结构带来的问题就会越明显。也不能从一个公司是否有很多天使或VC抢来决定是否加入它。有的创始人在还没有做出一个成形的产品的时候就能靠刷脸拿到第一笔天使投资，这也是能力。拿到天使投资是加分项，但是依然有太多不确定因素。VC呢，有时候投的也是趋势，当一个领域热起来的时候，VC们从战略考虑必须得占一个坑。不管怎么样，投资投的永远是概率。而且他们投入的是钱，而经常还不是自己的钱，是基金的钱。可是作为一个创业者，你要加入一个创业公司，投入的可是时间啊！时间比钱贵多了。我能拿到多少钱？股份？期权？这个数字也不是板上钉钉子。在中国，多少合伙人因为股份没有兑现而撕破脸皮不欢而散，又有多少公司在上市之前把员工的期权合同收回或者把员工的股份稀释了几十倍几百倍呢？公司还没有挣钱的时候，都能苦难同担；公司一有钱了，问题都来了。到了最后，最重要的还是，那个创始人他是否有契约精神。每个公司的阶段不一样，每个公司的股权结构都不同，每个公司最后能做多大多远有非常多不确定的因素，所以给你的股份和期权的数字的变动区间会非常大，而这些数字也真的很难去进行横向比较。有的创始人可能会给你一个低期权然后和你说，我只给你1%但是我这个公司能做到10亿美元，别人给你10%但是只能做到百万又怎么样呢，何况你最后很可能还一点都拿不到。这句话是事实，也是忽悠。到底是事实还是忽悠真的只有天知道… 你可以和几个创业公司聊聊，然后看看哪个公司能做更大，给的股份或期权还不错。至于每个月的工资... 你都来创业公司了，还考虑什么工资啊。要考虑工资的请去大公司工作。创业公司给的工资的数字只要够最低生活消费就可以了。最后，不管怎么样，加入任何一个创业公司都是一次高风险的赌博。赌的是这个趋势，这个方向，这个团队，这个CEO，更可能的是，你赌的不过是运气。真正想创业的人从来就不用考虑自己是选择大公司还是创业公司，如果你一直在犹豫和徘徊，那么你可能真的不适合创业。我从来也不认为创业是每一个人的最佳选择和唯一归路。选择永远比能力更重要。·END·来源：虎嗅网作者：彭萦 原麦山丘市场总监【电商人都应该关注的微信公众号】电商行业观察微信公众号：ecyingxiao最值得关注的电商研究机构媒体，电子商务行业影响力位列前三，我们与阿里、京东、国美、亚马逊、苏宁、唯品会、聚美、当当、1号店、中粮我买、顺丰优选、美丽说，等电商企业保持战略合作，致力于电商行业多元化的健康发展，帮助传统企业实现互联网电商化！（商务合作，可联系微信：cyzqx2013）猛戳 “阅读原文” 快速关注！↓↓↓
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