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如何当好一线主管, 满分答案
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3秒自动关闭窗口[转载]聊聊学习《如何当好一线主管》
这几天抽时间学习了狄振鹏“如何当好一线主管”的讲座视频，通过学习是深有体会。
在工作中，经常听到咱们院老师们抱怨工作有多么的繁忙，好像总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，作为商务学院分管学工工作的副书记就如何当好一线主管。或者说是如何做好一个称职的优秀的一线学工管理者，从几方面来谈谈自己的认识，我想对我们从事基层工作和一线辅导员来说个人素质和各项能力对我们来说是必须要具备的。
&& &一是专业能力
作为一个称职的辅导员，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。而作为基层的辅导员，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的领导，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个一线管理者所应具备的态度。
& & 二是管理能力
管理能力对于一个学工人员而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
& & 三是沟通能力
所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。单位是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是单位利益，部门利益服从单位利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为一线人员你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
& & 四是培养员工的能力
作为一个部门主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
& & 五是工作判断能力
所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
& & 六是学习能力
当今的社会是学习型的社会，我们所在的学校也必须是学习型的学校，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
& & 七是职业道德
曾经有人说过这样一句话：智慧上的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是校长，院长或其他管理人员，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于学校而言，才是一个合格学工管理人员。职业道德不等同于向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管单位的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在岗位一天，就要好好的去撞一天钟。
以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一个一线主管，要做的事还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，个人以为，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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3秒自动关闭窗口导读：其次是如何去实现，即“如何做”的问题，一线主管和员工则制定战术计划，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，而部门经理则要求一线主管做周计划，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”，因此21世纪的主管，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，【本讲重点】管理的职能和循环概述计划执【本讲重点】 管理的职能和循环概述 计划 执行 控制 案例研讨
管理的职能和循环概述
国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。
图3-1 管理的职能和管理循环图
1.管理职能 不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普?克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。
2.管理循环 关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。
3.管理的五项职能 学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。
1．计划的三个层级 计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。
图3-2 计划的三大层级示意图
2．计划目标的SMART原则 在设定计划目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。
【自检】 请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出： 1．2005年在员工培训方面要加大力度。 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．希望你们部门提高团队协作能力。 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．客户满意度必须提高到95%以上 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 4．2005年部门费用成本不得超过10万元 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 5．你必须在半年内减肥20公斤 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3-1
3．制定月、周计划 很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示： 每月工作计划 部门
日期 重点工作 工作目标 具体行动 责任人 完成时间 所需资源 图3-3 每月工作计划图 通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。
执行包括组织、人事和指挥。
组织 组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。
图3-4 组织职能示意图
人事 人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。
图3-5 人事职能示意图
指挥 指挥包括激励、领导、沟通等。
1．激励 激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。
图3-6 指挥职能及激励示意图
2.领导 领导者的三个要求 领导者要符合以下三个要求： 第一，自发地发挥个人能力； 第二，有奋斗目标； 第三，能够影响他人的行为。
管理方格理论 另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如图3-7），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者： ① 1.1方格 既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。但在企业发展较为成熟的时候，内部却应该有这样一个无所事事的管理者，就是董事长。 ② 9.1方格 很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能提升到高层中去。 ③ 1.9方格 不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。以往很多传统的国有企业的管理者就是如此，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。 ④ 5.5方格 一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。 ⑤ 9.9方格 既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。这种管理者既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持。
图3-7 管理方格图 领导风格和权变理论 由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。 领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指包含总结汇报、人文社科、办公文档、党团工作、旅游景点、出国留学、文档下载、教学研究、IT计算机、教程攻略以及01-如何当好一线主管-狄振朋等内容。本文共10页
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如何当好一线主管
满分(100分)试卷答案《如何当好一线主管》最理想的管理者应当是()正确答案：B乡村俱乐部型管理者既十分关心员工，又十分关心生产的管理者生产推动型管理者一半关心生产，一半关心员工的管理者主管和一般员工的最大区别在于()正确答案：C主管是管理者主管不需要专业技能主管需要对团队的工作进行计划应该有更多的闲暇时间关于时间管理，以下说法不正确的是()正确答案：D既不重要也不紧急的事情可以不去处理紧急重要的工作则立即处理应当先处理重要但不紧急的事务，再处理紧急但不重要的事务紧急但不重要的事务最好都委托给别人去做关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法是()正确答案：APDCABPRSMARTKISS人际沟通媒介除了口头和书面以外还有()正确答案：D体态人际距离副语言以上都包括科学管理的信条是()正确答案：B工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。没有最好的，只有最合适的管理所谓一线主管就是指()正确答案：B生产一线的管理者在企业管理中直接面对员工的那一层的主管部门的核心业务骨干企业的重要决策人下列说法正确的是()正确答案：C促进销售，扩大份额，就一定可以获得丰厚的利润企业的目标是赢利，所以要不遗余力地直接追求利润企业的目标是赢利，但要通过满意忠诚的客户群来间接达到这一目标一线通常是指生产一线在《营销管理》一书中将管理职能分作分析、计划、执行和控制四个单元是()正确答案：A菲利普·克特勒罗森塔老福特哈里下列管理的含义最恰当的是()正确答案：C使企业的所有成员各司其职，充分发挥好各自作用通过其他人的努力，去完成的工作目标运用各种资源去达成企业目标的一个过程维持企业运转、经营的正常秩序评判“问题猴子”属于谁时的评估标准应当是正确答案：D该问题的责任下属的能力该问题的风险以上都是评估标准进行物质奖励时应注意()正确答案：A尽量避免长期使用同样的物质奖励要多于使用精神奖励不要使用货币方式每一次奖励的方式都要不同衡量管理工作成功与否的标准在于()正确答案：D员工对企业制度的遵守情况工作的努力程度是否能让企业正常运转工作取得的绩效多少21世纪的企业是以客户、服务为导向，呈倒金字塔结构，处在最低一层的应是()正确答案：B员工管理层客户一线下列有关人际距离的说法，不正确的是()正确答案：D通常的气泡半径都在0.5米左右社交过程中，正常的人际距离是1.2-2.4米人际距离是特殊的沟通媒介私人空间内不能容许他人进入21世纪管理者工作的重点在于()正确答案：D激励培育授权以上都正确服务的内部客户是指()正确答案：C经销商消费者生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序质量检测、监控部门以下说法正确的是()正确答案：D主管把事情做对员工愉快地做事领导做对的事情以上都正确总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理()正确答案：C突发事件紧急但不重要的事件重要但不紧急的事件既不重要也不紧急的事件全封闭沟通模型的噪音是模拟现实人际沟通中的()正确答案：B沟通媒介沟通障碍不重要信息沟通过程中周围的噪音影响企业发展的最重要的群体是()正确答案：B决策层主管员工客户结果型管理模式使用于企业的()正确答案：B创业初期发展较为成熟阶段初具规模阶段危机变革时期以下属于一线主管的是()正确答案：C总经理办公室主任车间主任研发部经理企业服务的对象是()正确答案：D经销商消费者生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序以上都包括下列关于人性假设的理论中那一个更合理()正确答案：CX理论Y理论Z理论以上都不合理下列主管的行为正确的是()正确答案：C没有制定明确的目标，工作中随机应变工作出现失误先从员工身上寻找问题对员工的相关技能加以及时的培训刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务关于计划，以下说法不正确的是()正确答案：D高层决策者解决做什么和为什么两个问题设定计划、目标时，应符合SMART原则执行的有效性最好的计划是周计划各级主管在给下属下达指令时不必拘泥于SMART原则衡量优秀企业主管的标准是()正确答案：A绩效经验个人能力专业技能在倾听对方说话时，不应当()正确答案：C在必要时用笔对要点加以记录不时的点头表示一直在听一直盯着对方的眼睛看坐椅子的二分之一无论是哪一种工作沟通都应当牢记的原则是()正确答案：BPDCAKISSKPIBPR下列说法不属于时间管理法则的是()正确答案：C分秒不浪费，使用工作日志法每分每秒都做最有生产力的事用时间换取金钱采用节省时间的工具，通讯，交通等与授权式领导风格对应的管理模式是()正确答案：B结果型人文型行为型内容型下列不属于影响员工工作表现的因素是()正确答案：B能力所属部门性格心理定势为了进一步提高企业的竞争力，根据水桶理论应()正确答案：B进一步提高企业优势不断地弥补、改进不足之处学习同类企业的长处加强企业监督管理力度如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是()正确答案：D产品次品率近期有明显升高整理电脑文档为一周后过生日的上司购买礼物产品质量遭到媒体曝光以下概念中在定义方式上与效能最相近的是()正确答案：C效率速度性价比效益在哈里划分四个区域中，最容易出现沟通问题的区域是()正确答案：A未知区盲点区开放区隐藏区领导者影响他人的能力最主要来自于()正确答案：D职务权力专业知识沟通能力人格魅力所谓老主管是指()正确答案：C年龄比较大的主管工作时间长的主管在同一个岗位上做三年以上仍然没有创新，没有进取、成长的主管前任主管