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单项选择题不论利润中心是否计算共同成本或不可控成本，其考核指标都包括(
)。A．该中心的剩余收益B．该中心的边际贡献总额C．该中心的可控利润总额D．该中心负责人的可控利润总额
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1A．甲项目的风险程度大于乙项目B．甲项目的风险程度小于乙项目C．甲项目的风险程度等于乙项目D．不能确定2A．5%B．2%C．8%D．10%3A．14.15%B．10.61%C．20%D．36.37%4A．17.73%B．17.05%C．18.55%D．18.88%5A．企业愿意承担风险的程度B．企业临时举债能力的强弱C．企业对现金流量预测的可靠程度D．企业的销售水平
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利润中心利润中心的类型包括和两种。 自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有、、、，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各、等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得，与责任预算中确定的预计利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、及生产决策权。 人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含）、、、、等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
条件/利润中心
要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：
(1)利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润;
(2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性;
(3)利润中心利润的增加，能提高企业的。
责任对象/利润中心
利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控和来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
涵义/利润中心
利润中心利润中心也称为，或策略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品、、及、等各项活动。换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“”。因此，利润中心具备了两项基本特性：1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的，在产品售价、、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。2、获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其。
成本计算/利润中心
利润中心在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
考核指标/利润中心
利润中心（1）当利润中心不计算共同成本或不时，其考核指标是利润中心，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心总额。&
目标管理/利润中心
利润中心企业为追求未来的与，现行的功能性组织已无法适应。之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的，定期提出，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。
预算制度/利润中心
利润中心为使总的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如、率、能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。 实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“”，而是财务性目标设定的“”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。
人事考核/利润中心
利润中心在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“”的做法，妨碍企业长期目标的达成。 因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取；推行利润中心的，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后。" 利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“”的方法有很大的不同。
实施背景/利润中心
利润中心企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如、及，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加的，建筑公司则投资，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、高涨、恶化、等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括、、等，电脑公司除了制造外，也贩售，并提供。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如、、等），、、。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“”的来源及提拔比率，即所谓“”，能够合理地奖励员工。
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单项选择题不论利润中心是否计算共同成本或不可控成本，都必须考核的指标是（）
A．该中心的剩余收益
B．该中心的边际贡献总额
C．该中心的可控利润总额
D．该中心负责人的可控利润总额
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1A．甲项目取得更高报酬和出现更大亏损的可能性均大于乙项目B．甲项目取得更高报酬和出现更大亏损的可能性均小于乙项目C．甲项目实际取得的报酬会高于其预期报酬D．乙项目实际取得的报酬会低于其预期报酬2A．100 B．290 C．490 D．3003A．留存收益 B．普通股C．优先股 D．应付账款4A．企业流动资产占用过多 B．企业短期偿债能力很强C．企业短期偿债风险很大 D．企业资产流动性很强5A．目的性 B．时间性C．收益性 D．阶段性
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急，急~~利润中心的考核指标是什么~~：
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。
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