当同事抱怨的时候，你该怎么办？ - 简书
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当同事抱怨的时候，你该怎么办？
相信很多人都有过这样的经历，几个同事聚在一起，其中一个同事开始抱怨一件事情，也许是领导安排工作不合理，也许是对别的同事不满意，然后就会有另一个同事附和，接着发起抱怨的同事便会更加变本加厉地吐槽，结果就是整个谈话的氛围越来越重，谈话后的心情非常不爽，然而他们还是关系一般的同事，下次有利益的冲突，他们仍然会撕逼。同事有抱怨，无非是别的人或事情让他不爽了，但说到底，跟你又有什么关系，他讲给你听，是希望让你知道谁谁谁有多么懒惰\没责任心\不堪，但是这些永远是站在他的角度上的想法，人都是自私的动物，说话做事逃不开为了自己，况且这都是他的一面之词，你怎么知道事情到底是什么样的？你怎么知道他没有漏掉关键的细节而干扰你的判断？而且往往那些喜欢在人背后抱怨吐槽的人，骨子里都是胆小鬼，因为不敢当面解决，心里又气不过，所以要说出来给大家听，一来可以发泄发泄，二来可以博得同情，三来可以让对方的影响变差。但是，这样真的有用吗？你吐槽你抱怨，心情变坏的人是你，对对方没有半点影响。你想让大家对他的印象变坏，可是大家都是同事，总会有这样那样的牵连，只要那个人不是人品及其卑劣，大家还是会客气相处。人人心里有一杆秤，当秤的两边是自己的利益和别人的利益的时候，总是会主观上向自己倾斜；当秤的两边是别人的利益的时候，理性的人会选择不去当称秤人，多事的人会去看一看天平的示数，然后呵呵一笑，当做茶余饭后的谈资。所以，下次还有同事向你抱怨的时候，离开，走不开的话，保持沉默，你没有必要也没有理由去评价任何一方。
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就是我和同组的同事撕逼了，一开始是为了工作上的事有争执，我觉得这个不算撕逼，在我的认知里公是公，过了这茬就好了，所以秉持着以后大家还要一起做项目的原则，我主动缓和气氛找他说话，他一副很屌的样子直接漠视我，最后说，我根本不想和你这种人和解。我去，简直刷新我对男人气度的认知底线了。后来我私下问了唯一一个全程听我们说话的同事，看是不是我说话方式有问题，同事说觉得我没问题，不知道他怎么了，问题是这个同事已经离职，等于唯一的见证人走了　　以我对这个男的了解，他的确是个小气的人，但没想到这么没风度，而且嘴很碎，必然会到处添油加醋说这件事，但我完全不想回应这件事，不想变成和他一样的人。　　所以如果是你们，怎样和他相处下去啊，工作交集太密切了，而且不可能换组，老板也不想管，想想就心烦
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　　没事，他是自己知道理亏，死要面子而已，你别理他，爱咋咋地　　
　　@优花嫣澜
08:22:00　　没事，他是自己知道理亏，死要面子而已，你别理他，爱咋咋地　　—————————————————　　抱住求摸头，听着好暖，告诫自己千万不要得罪小人，真心的，只是不想过多描述他人品多渣，只能算自己倒霉　　
　　靠。我以为是我隔壁那货来发的帖子。你确定是一男的不是女的？我们公司今年新来了个奇葩，已经和部门三个人撕过。我想说如果一个人讨厌她可能是别人的问题，但如果每个人都讨厌她毫无疑问自己煞笔。还有最烦的是一言不合就找领导告状。殊不知领导也讨厌这种弱智行为。并没有针对楼主。只是我的情况和你那个男同事蜜汁相似，也是快要离职了，但没有明说我不想和你和解。因为本宝宝懒得和她说一句话。。。。。　　
　　得罪小人很心烦。别人未必觉得他是什么好东西，不会说出来罢了，做好自己的工作，既然撕破脸了也别怕他。工作还是靠业绩，服务行业还是看老板怎么看你。　　
　　干好自己的活就行了，大家都有眼睛，会自己判断。
　　@毛绒绒的狐狸
08:48:00　　得罪小人很心烦。别人未必觉得他是什么好东西，不会说出来罢了，做好自己的工作，既然撕破脸了也别怕他。工作还是靠业绩，服务行业还是看老板怎么看你。　　—————————————————　　恩，即便他抹黑我，我也不想过多解释，还是做好自己的本分，因为时刻提醒自己不要变成自己看不起的人　　
　　@月林2011
08:46:00　　靠。我以为是我隔壁那货来发的帖子。你确定是一男的不是女的？我们公司今年新来了个奇葩，已经和部门三个人撕过。我想说如果一个人讨厌她可能是别人的问题，但如果每个人都讨厌她毫无疑问自己煞笔。还有最烦的是一言不合就找领导告状。殊不知领导也讨厌这种弱智行为。并没有针对楼主。只是我的情况和你那个男同事蜜汁相似，也是快要离职了，但没有明说我不想和你和解。因为本宝宝懒得和她说一句话。。。。。　　—————————————————　　对头，既然他明确说不想和解，我也懒得和他废话了，工作上该怎么交集怎么交集，如果他故意不合作，那是他暴露人品问题，我也不可能和老板说，作为老板肯定特烦这种事，才不想管对错，最好你们全闭嘴息事宁人不要耽误他赚钱　　
　　这种男的我也遇到过，简直恶心死人。神经兮兮小肚鸡肠，自己工作出了问题还赖我没给他算好工资。上午给他明明白白算了一账，下午突然发羊癫疯一样冲到我办公室来把我骂了一顿，说你们会计就是垃圾，吃白饭的，我直接叫他滚。他嚷嚷着再叫他滚就打我。特么的我真是当场就笑出声了，怎么会有这种智障。我又连着说了好几遍滚出去，他就跑出去四处告状，说我打了他。哈哈哈哈哈。真是笑死我了　　
　　公事公办就可以了 这种人也没得什么好私交 他要是不合作你立马去找老板就好了
　　撕之前就要有准备啊，不是TA走就是你走……　　如果自己有自信上司舍不得自己走，这才是撕的前提，否则，还是忍着吧。
　　@谭棉花
09:45:00　　撕之前就要有准备啊，不是TA走就是你走…… 　　如果自己有自信上司舍不得自己走，这才是撕的前提，否则，还是忍着吧。　　—————————————————　　问题是我没有撕呀……我一直觉得工作中有争执是正常的，所以不算撕，是他说不打算和我和解，这应该算他和我撕吧，话说我真没见过这么小鸡肚肠的男人，难道是以前遇到的都是正常人……　　
　　我同事啊 从去年八月份再也没进过办公室 。因为我们是合并单位，也没法管他。他桌上灰都结成泥巴了。吵架原因是，复印机没墨了他凶我，我说你自己也可以打电话喊保修啊凶我干嘛为什么每次都要等我来报修。然后他就发神经了。不过他是个软饭男，还挺喜欢吹牛逼的……马上我们两单位就要拆分了，无所谓。正好现在我怀孕，一个人在办公室还舒服点。他抽烟，以前还不让我开空调，夏天说他肩周炎冬天说他鼻炎，空调开25℃还要用胶带纸封起来……去年我去蜜月了他不得已乖乖回来上了半个月班，自己一个人的时候就可以开空调了，我在他就各种不能吹空调……对了，我们吵翻以后，他还踢到过我凳子扔过我书，还骂我长的丑。我说你这么大年纪了还这样至于么？他还摔门走人……噗嗤。
　　说错了……从前年八月就没进过办公室。o o 就去年八月我度蜜月他被领导压着上了二十来天班。
　　都是为别人干活何必这么认真撕逼....　　
　　马　　
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请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)我被提升为部门主管，老同事难管理该怎么办？ - 困惑与求助 - 找同行
本人姓张，在地方国企的党群部工作。原先的党群部主任退休了，企业里副总决定把我提成党群部的主任。有个原来的资深同事对我的晋升不满意，工作上有些不配合，对我的态度也和以前不一样了。现在见了我就板着一张脸，眼里露出一种“轻蔑”的神态（就是眼睛朝一边撇着，不想好好沟通的样子）。
另外，之前我们组织活动的工作，她都是积极报名参加的，也能自己带人去做一些事情；现在则是，她不主动报名参加工作，给她分配任务她也是勉勉强强接受，完成情况比较差，不尽人意。我该怎么有效管她？
具体情况：
我们企业是中央国企在我们市里设的大中型加工厂，有9,000多人，主要从事化肥的生产加工。企业一把手是地方政府原来的区长转成的，业绩没有大幅增长但也挺稳定，属于稳中求进。我在党群部主要负责企业文化落地，带14个人的团队。大的项目领导过员工手册的制定，日常工作主要是维护公司现有的内部沟通渠道，比如板报、内刊、组织文艺节目等。
本人姓张，今年30岁了，属于那种不是特别张扬型的，大学毕业后做了2年销售，最后觉得意思不大，于是遵从家里意思回到家里，在地方国企的党群部做宣传工作。我的资历算是比较浅的，因为党群部员工普遍年龄偏大，有好几个是原先生产线上转来的，都在45多岁左右。我和大家之前的关系都不错。和我闹不开心的这个人今年45了，家里两个孩子都正上大学，老公是这家企业关联公司的财务部一个副经理（科级），家境算是比较殷实的。她之前工作挺好，但是人缘不是特别好，总感觉不是特别瞧得起其他人，有时候同事会有些酸地说她又去香港旅游，买回来好东西之类的，但总体没什么其他问题。她来公司时间其实比我更早一些，大概早1、2年吧，在公司也快10年了，但应该没有什么其他背景。
这种不良情况发生后，有和她在单位的沟通。我开始觉得自己刚晋升，她可能感觉我资历浅，不应该拿到这个职位。因为国企毕竟很论资历的，但是我家里其实一直是这家企业的老员工了，所以上一任主任和我家里关系不错，我得到这个职位可能也有家里的感情在。我们没有走后门什么的，但是应该是上一任主任觉得我能力也不错，加上家里的关系，推荐我做的。我和她沟通时，她态度比较冷淡，对我说的话基本都是打哈哈式的。我也没敢说地太露骨，所以没有直接批评她说她工作质量不高。就是强调大家应该和睦相处，积极完成工作。她口头说肯定的，但到后面也没有什么改变。
所以，我应该怎么办，才让她改变自己行为呢？
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感谢作者：
针对你的提问，由比较具体的细节，所以我初步采用3步进行评估：
公司类型：提问朋友所在的组织环境属于关系型：工作内容相对温和、人群关系紧密、节奏较慢。公司业绩压力较小，企业文化间人与人之间竞争较少，关系紧密。
当事人：提问的当事人属于“苦干型”的人员，并不争强好胜，也没有过多的领导欲望。核心需求是获得组织其他成员的友好和接纳。
从当事人领导力进行评估，从专业能力及资质、沟通能力、胆量3个方面进行。提问朋友你所面临的领导力不足主要在于：
a）专业能力和资质：没有足够的资质和能力使下属信服。在国企中，员工往往将资历年限当作专业能力的载体。当事人以年轻、后加入的身份成为其他人上级，使得其他人对当事人的能力产生怀疑。而党群部工作相对简单，无法在短期有效证明自己专业能力（反例是，销售部的主管可以轻易通过销售业绩证明自己能力）；
b）沟通能力：技巧偏弱，未能有效组织对话。当事人和下属的沟通，不痛不痒，未能触及下属需求和症结核心。同时，沟通仅限于公司内部进行，没有采取工作外的私人沟通等形式；
c）缺少足够的胆量，对于员工无法开展诚实、无花哨的沟通（胆量）。
综合情况，初步建议明权朋友你：
组织更多工作外的活动，增加和这位员工之间的感情和沟通渠道。比如党群部门和其他部门的聚餐，集体郊游等。国企的文化关系型组织文化决定员工间关系较为紧密，工作外生活交集较多，方便当事人在较轻松的非工作的环境中与该同事进行沟通，明白问题症结所在。
在沟通进行中，大胆提出核心问题，明确该位同事的需求和症结所在，并根据相应的问题，安排解决方案。其他企业中管理者遇到这种情况，曾有案例安排单独项目，或者转岗的方案。
不建议做法：
当众批评下属，甚至责令其走人。在民营企业和外资企业等业绩为主导的企业里，有时遇到这种情况，强势的领导可以直接当众批评下属，甚至责令其走人。在提问朋友所处的这家国企，环境相对温和、员工之间工作外关系较多，如果与该位同事没有发生直接冲突，不建议采用过于露骨、严厉的方式进行批评和处理。严重情况下，甚至有可能引起和其丈夫所在财务部门的冲突。
我之前针对大型世界500强企业做领导力培训，遇见很多这类问题。如果你有其他跟进问题可以加我微信：。谢了！
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人不同意。
感谢作者：
这是《找我》上的一篇文章，看看有没有帮助：
韦仕强&&&&某国企销售总监
两个月前我是一家国有集团某事业部的销售经理，负责整个华北市场，由于业绩突出，我成为提干后备人选。最后过五关、斩六将，升职为事业部的销售总监——这可是从好几个销售经理中选拔出来的。正式任命下来后，我感觉雾霾中的北京，竟有一种朦胧的美……
兴奋过后，我做好了准备，迎接新的业务挑战。可万万没想到，内部的同事关系才是对我最大的阻碍，特别是下面这两个人一直是我的心病。
黄杨是我之前的领导，负责华东地区的销售。该地区目前占我们事业部销售额的50%，从发展现状来看，在未来1~2年内，该地区占销比例会有明显下降。我是被黄杨招聘进公司的，所以我对他一直尊敬有加。进公司前3年，我一直在他手下做事，后来因为黄杨业绩突出，公司把他调到华东地区开发新业务。他业务开展得非常顺利，3年后成为我们这个事业部销售的老大。
原本销售总监呼声最大的人选就是黄杨，但是相对来说他有一定的劣势。首先，黄杨的开拓能力非常强，但不太善于与上级沟通，特别是向老板汇报的时候，总是有些说得不太清楚的地方；其次，黄杨比较固执，在某些问题上非常坚持自己的想法，不愿意与人协商。在国有企业中，员工更要站在老板的角度想问题，不能太自以为是，而他在这方面还有些欠缺。
安辉是我之前并肩作战的好兄弟，我们两个人一起打拼市场，他比我加入公司早一些，很关照我，我们曾同时提拔获得重用，私交一直不错。虽然安辉现在负责的华南地区业绩不太好，但他客户资源丰富，未来的发展空间大。安辉粤语流利，表达能力突出，业务能力很强，对部门的管理也非常到位，同时他工作非常严谨，笃信流程，工作作风也很强势。作为销售，特别是面对华南经济发达地区的客户，严谨和强势是非常必要的。听说之前老总在提拔我和他之间还有过犹豫。
最后说说我本人：做了3年的销售工作，又做了4年的管理工作。从最开始的销售工程师做起，到组长、科长、销售主管，再到销售经理，我把华北地区的销售额从不到10%做到占整个事业部的40%，业绩有目共睹。我的性格也比较随和，善于协调，经常协助领导解决公司内部比较难处理的关系。安辉负责的部门与生产部之间曾发生过矛盾，最后也是我出面解决的。公司其他部门同事都非常支持我的工作。虽然我的年龄相对不大，比黄杨和安辉都小，但我头脑灵活，很善于理论联系实际。这些都是我的优势。
升职快两个月了，我感到黄杨的工作热情明显不如以前，每次销售周会上的汇报都非常简单，好像不愿让我知道太多，我去拜访大客户时，客户也反馈说很久都没看到黄杨了；安辉更是夸张，基本每次销售会都不来，都是他的下属向我汇报，托词不是出差就是见客户。在这两个月中，我曾组织过两次团队建设，他们两个人也都没有来。
这使我陷入了困惑。我知道是“位置”的问题让大家对我有了新的看法，但我认为，如果是他们做销售总监，我一定会全力支持、配合他们的工作，为什么他们就不行呢？我该如何处理与他们的关系？
刘文玉&&&&北京中仪大珩科技有限公司 &
我的经验：软硬兼施！
软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你在被提拔之后，没有与黄杨和安辉及时的私下交流。请尽快找他们单独作感情交流，以最直接的方式（你了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是，将来也是（注意：一定是你发自内心的话）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特别是在集体决策和业绩上。把你目前的糟糕感觉，结合他们能接受的方式，直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。
作为曾经的销售经理，你了解他们在业务上需要你关照的关键点，因此，你对他们的关照要表现出比以前的“头儿”更好。本着平衡原则，既然黄杨和安辉在职位上没有得到提升,他们又非常重要，那么在别的方面一定要对他们有所弥补。
而对于他们业务“不好”的方面，你也要找机会私下跟他们聊，尽量轻描淡写，但要让他们知道问题的严重性，是你在“罩着”他们。
硬的：你自己内心要掌握一个原则——地球离开谁都照样转！如果反复几次沟通后（在会议等公共场合上绝对要给足其面子）你还感觉他们不到位（一般6个月左右），甚至跟你作对，你就应该抓住他们的把柄（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等），把问题适当扩大（即内部会议提醒），适当不给其面子，体现你的权力，或直接与他本人强调问题的严重性，但最好不要让你的上级知道。
你还可以逐步在他们的手下，安排跟你一心又能干的副手。我觉得先从黄杨着手比较合适，因为你估计他在1~2年业绩会下降，你就有理由跟你的上司解释，这是为了提高业绩而准备的方案。或者你可以调整他们到别的销售部（前提是你的调整不会带来过大的业绩波动或其他麻烦，你的上司要能给你撑腰；你给上司的理由可以是他们能力强，弱的部门更需要他们带队开拓业务）。
这些招数我都用过，很好使，但要注意沟通或“度”的把握。
韦仕强&&&&某国企销售总监
上周我与“恩人”黄杨进行了非正式沟通，把我这些年对他的感情又抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定的，也表示会继续努力配合我的工作，同时还给了我一些建议和信息，主要是集团一些高管的性格、脾气以及为人处世的风格等，这对我来说非常重要。除此之外，黄杨也表达了他对部门的一些规划和对奖金提成的新要求，我很高兴他能如此坦诚的说出自己的想法。
目前，我还没找到机会和“朋友”安辉促膝长谈。其实，我认为安辉才是最棘手的人物，还是要先“软”着沟通。
黄力&&&&资深管理者
仕强，首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，而且用如此极端的、赤裸裸的方式表达，这让我十分诧异。在你的描述中，你和老上级似乎没有过节，而同僚似乎还是你的好兄弟。按常理，一般人在这种情况下即便心有不服，表面文章还是会做的。而他们如此极端，近乎于宣战。我认为只有几种可能：
1.他们原来就对你有看法，你却浑然不知。
2.你的能力实在不能服众，所以你的升职让大家对公司丧失信心，继而用消极怠工的方式表达对公司的不满。因为有两个公司的业务骨干同时采取这种态度，这很难用心胸狭窄来解释。
3.你在高升后可能不经意怠慢了他们（姑且用“不经意”这个词吧），少年得志没几个能夹得住尾巴的。
好了，梁子结得不浅。他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了！这样下去不仅会影响业务，也会影响团队。你应该和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你现在是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用。当然，对老同志别端着一副公事公办的架子。如果你给足他们面子他们仍然不要，那你也就只有翻脸了。最后，说句多余的话，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错、为人随和，可能就是气场差火候。不然，黄杨和安辉怎么会用如此极端的方式！
韦仕强&&&&某国企销售总监
非常感谢黄力老师的建议！这段时间我一直没有静下心来审视自己，论资历我没有黄杨和安辉深，他们对我的能力可能还是有怀疑；另外，关于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼。
还有一点可能我没有说清楚，由于公司高速扩张，机会有很多，这次的提升也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。机会来的比较突然，大家又都想把握，既然最后是我上了，其他人肯定会有落差。其实另外还有一个销售经理也曾是人选之一，但没选上后他的态度变化不大，依然非常支持我的工作。
上周我和黄杨沟通完之后，感觉他的态度有了一些转变，愿意主动和我沟通了。我会找合适的机会再与安辉好好沟通，我感觉他的落差非常大。
黄力&&&&资深管理者
我很不解为什么你迟迟没与安辉沟通？以你和安辉目前的状态，你不主动沟通对他来说就是你准备和他进入冷战状态——我想这不是你所希望的。冷战状态下你的一举一动都会被对方过度解读，矛盾会越来越深！你现在是领导了，应该也必须迅速解决此问题。久拖无益，且极有可能发酵衍生出其他问题。除非你想让他走，那你就让他继续“跳”，“跳”到大家都认为他太过分了，你就可以顺理成章地把他开了。
韦仕强&&&&某国企销售总监
两周前我和安辉一同出差去广州，他把核心客户都约了出来，并且向他们介绍了我。吃饭喝酒时，他也坦诚地和我聊了很多。他说之前总是把我当兄弟看，原本以为这次会升黄杨，虽然也想到过有可能是我，但我真的升职了，他还是有点儿不平衡。那天我们喝了很多，正赶上广州下雨，我俩相互搀扶着回了酒店。
上周回公司后，一切都比较平静，我知道他的性格比较倔强，做事比较强势，加上我对他负责的客户没有相关经验，所以目前还是以他的意见为主。毕竟我感觉他就是一时的感情发泄而已，在国企，排资论辈的观念比较重，他比我资格老，年龄还比我大，我还是要给足这些老员工面子，没有谁是天生和别人过不去的。后续加强与安辉的沟通对我来说非常重要，毕竟无论是能力还是未来业务的发展，他都是很有说服力的。
黄力&&&&资深管理者
很高兴你有个好结果。管理是一门需要妥协的艺术。有时你只需要给对方提供一个小小的借口或姿态。安辉能做到这个位置，已经不是一般人，应该不会赌气而不顾个人前途。
黄铁鹰&&&&北大光华管理学院教授，找同行网创始人
黄力，我觉得这件事还没完。尤其是安辉只是暂时接受了现状，他们在一起要摩擦的事还有很多，一旦两人意见相左，芥蒂就又会发芽。
韦尔奇在他退休后写的第一本书《赢》里说，他当首席执行官时，最难的一次决策就是为通用电气选一个接班人（注意：是最难，不是最难之一）。他有3个候选人，可是考察了两年依然拿不定主意。这3个人年龄差不多，都在他手下干了15年，都是通用电气不同事业部的首席执行官。当他最终决定选择其中一个人的当天，他跑到另外两个人的家，当面告诉那两个人：“对不起，董事会决定任用伊梅尔特为通用电器的新首席执行官；同时，我还要更抱歉地通知你们，通用电气把你们两人炒了！”他在书中对这个决定的解释是：“他们俩都是最优秀的管理者，我会亲自把他们推荐给其他世界500强公司当首席执行官，但他们不能留在通用电气，我必须为伊梅尔特扫清舞台。”
韦尔奇不愧是管理大师，这才是人性化的管理！
因此，仕强，我建议你还是应该有应急和备选预案。
隋宗池&&&&某集团公司人力资源总监
我请一个经常做重要人事任命的朋友看了这个案例，他给了如下3条建议，目的是期望能够快刀斩乱麻，不要在这种事情上耗费太多的能量。只有心无旁骛，方能成事。
1、向你的主管领导择机、择要汇报这两个人的情况。
在任命你之前，领导不会不考虑其他两个人的情况，领导需要知道他们的反应。干部的选拔和任用，本质上是一种信任和尊重的传递。
你作汇报的目的，一是让领导了解情况；二是取得领导的支持，从道义上，你新官上任，领导也需要扶上马送一程；三是告诉领导你的态度、后续做法以及你的容忍底线（包括时间上的底线）。
2、从你自身的角色、职责出发，拿出冲劲和热情，大胆工作。企业对于这两个人的表现，是否有既定的办法，如哪些人必须要开哪些会，对不同角色的部门负责人的考核机制等。你完全可以按照现行办法，先遏止这两个人的表现对其他人的恶劣影响，然后对这两个人按章办事即可。不然，你如何服众？拿刀要拿刀柄，治人要拿把柄，没有公司会容忍这种事情长期下去。
3、感情的沟通是必要的，但不要以示弱为代价。你现在的角色已完全不同，他人观念的改变，不仅取决于你的态度，更取决于你的态度所传达出的“利害”。基于此，你在与他们作沟通时，要以诚为本，但一定要依对方的态度和反应，看场合适时适度。
另外，我也经历过从平级变成领导，原来在总部我们是平级的，由于他年龄比我大很多，很多要配合的地方我也是跟他商量着来，当然，该坚持的我也会坚持。后来他到一个分公司任职，再后来我兼任那个区域公司的职务，变成了他的业务领导。我是从“帮他解决问题”开始的，有些该做的事情，在他的职位推动不了，我的职位可以做，我就主动推动。一方面，他带的是一线的团队，这些问题的解决对业务很有帮助，能够解决这些问题，也是我这个职位存在的价值。从个人角度来讲，这个切入点也可能让我的工作比较容易出成绩。另一方面，我还是该坚持的坚持，虽然我也拍过桌子发过火，但从不在他的下属面前。有一次聚餐，我主动敬他酒说：“妹妹有时候急了可能没礼貌，请你多包涵……”
我也经历过下属变成我的领导的事，这是我最不愿意提及的一段经历。那是一次上层政变的波及，我们部门被收编了，变成一个二级部门，由经理小代负责，我从总监变为基层员工。小代是我一年前提拔起来的，一年之后，我变成了她的下属。之后的那段时间，小代把我们的关系处理得很好。她先是找我帮忙，问我该怎么办（尤其是引起这次变动的上层关系），这让我们之间少了很多尴尬。在工作安排方面，她会找我事先商量；在例会上，她也很注意发言的顺序。种种细节，让我看到了她的特殊关照。工作上遇到的问题我会给她出主意，在流程手续上该找她签字我就找她签字，挑战她的经理权威对我来讲也没意义。在某些事情上她也直言自己的为难（毕竟这样的人事安排就是想让我走，所以还是会有人借她的手生事），我就会告诉她，面对这种难题我会怎么做，你可以怎么做，我会坚持我的，只要你不挺身而出就不会伤了你。现在回想，小代做得很好，即保证了工作的顺利和成绩，也没有让我这个特殊员工变成麻烦。
这种关系其实在双方来说就是个态度：一方面，变成领导的，别摆领导架子，这个职位你还没坐稳，用职位本身是压不住人的，反而会让你失了人心；另一方面，变成下属的，也别挑战领导的权威，就算你不服这个经理，也不能证明你就能坐这个位置，反而会证明你不是个合格的下属。挑战的结果，就是让你失去以后的晋升机会。
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