运营模式_百度百科
工商管理学认为企业运营模式最基本、最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营模式。企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个、、的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于的计划、组织与控制，而是扩大到包括的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。所谓，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种。[1]
运营模式企业模式
运营模式序言
当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论是国营还是私企或是、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
运营模式主要结构
从结构上看大致可分为五个主要部分：
行政管理层面
资金管理层面
运营模式基本职能
其基本职能体现为：
1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：
企业的规划、、管理、监督、考核
人员聘用与任免以及相关的人事管理
与企业形象推广、相关社会活动
建设和形成企业精神和文化
2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量
库品管理——产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是：
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证 、数量清点
其追求的理想目标是：质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
运营模式基本特征
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同”
生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品
技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征
例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
（企业的机器）[2]
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。（金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界）
（企业的灵魂）
3. 根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。（不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题）
即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。
（企业的自由度）
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体（组），以及最优化的团体组合。
有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展， 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。
（企业的精灵）
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。
企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。
权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。
（企业的核弹）
6. 个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，（这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关）。
如果管理引导不利，将产生极为不利的。因而需要较强的宏观调控、指导和监督（即行政干预和制度约束）
运营模式发展谋略
1. 优化“大脑”，增强智慧。
优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或。让“精灵”变成“”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。
2. “政企”分开，各负其责
公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。
最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由聘用的总经理，以及由其建议聘用的各、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。
“政”和“企”一定要分开，要各负其责。
3. 练好“铁头功”
以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。
4. 拥有一个强有力的“心脏”
企业的根本归根结底是生产。
生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。
技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”。
6. 资金是企业的“血液”
资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。
现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体
7. 企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”
要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。
8. 企业形象和影响是企业对外的“名片” 。
运营模式商业模式
运营模式概念
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、、、B2C模式、“”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑。
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
运营模式分类
可以把商业模式分为两大类：
1．运营性商业模式。
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
2．策略性商业模式。
策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
．和讯网．[引用日期]
．同花顺．[引用日期]华恒矿业推行自主经营体模式取得显著效果_企业风采_中国煤炭网
华恒矿业推行自主经营体模式取得显著效果
　作者：王彩 中国煤炭网
　　山东能源华恒矿业公司结合公司实际，打破以往管理模式，不断创新管理方式方法，在公司基层单位推行自主经营体模式，取得显著效果。
　　 在自主经营过程中，该公司将按照市场化运作的特点，将权利下放，各基层单位转换为自主经营体后，拥有自己的经营权、用人权、经济分配权，在公司的规章制度下，公司将不再参与、决定各自主经营体具体经营运作。
　　 自推行该模式以来，该公司共有15个基层单位进行了转型改革，通过近一段时间的运行和实践，取得良好的效果，不但激发了广大干部职工的工作积极性，降低生产成本、管理成本、设备维修成本，而且实现真正的市场化运作、市场化管理，让能者多劳多得。与同期相比，各自主经营体、项目部的直接成本、工作效率、经济效益都有了显著提高，促进了企业&创新发展、转型提效&工作的开展。
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基于“自主经营体”商业模式下的人力资源战略规划创新
2014年11期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：（-03 中国论文网 /3/view-6227248.htm　　摘要制定企业的人力资源战略规划（HR Strategy and Plan），向来是人力资源管理最重要的战略性工作，它与企业的战略、业务等经营面直接对接，超越、统筹和引领人力资源开发与管理的各专业功能。但也正因如此，制定人力资源战略的方式方法相对于其他HR专业功能而言，往往具有更强的开放性、全盘性、动态性和复杂性，在某种程度上并不存在某种所谓“标准化”的既定技术路线。 　　关键词自主经营 人力资源 规划 　　“自主经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活、高度负责、高速运转、超额激励、全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。 　　本文以“自主经营体”模式为研究对象，对“自主经营体”模式产生的背景及内容进行阐述，并对此模式对于人力资源战略规划所带来的创造性变革进行解析，以期对人力资源管理在企业的应用实践起到一定的借鉴作用。 　　一、自主经营体管理模式产生的背景 　　（一）自我超越实现可持续发展――管理模式变革的内在动力 　　在经济全球化的今天，若想更好更快地满足消费者的需求，作为国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的，为此，很多大型大陆民营企业提出了全球化品牌战略，其目标是创出全球知名的品牌，其实现途径是超前满足当地消费者的要求并创造本土化名牌。例如海尔集团，在经营方式上，其首先提出并实现了“三位一体”和“三融一创”的本土化经营，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智及当地融文化。 　　民营企业全球化品牌战略目标的实现，将彻底改变以产品本身特征来赢取顾客的情况，转而通过创新技术、品牌附加值和良好的服务来赢得客户，将使企业更加逼近产业价值链的高端，最终提升在全球范围内的品牌名誉度和品牌竞争力。 　　（二）积极应对内外部环境变化带来的挑战――管理模式变革的外在动力 　　1.内部环境变化的挑战。 　　大企业病的不断滋生，呼唤简化管理流程。进入21世纪以来，随着很多民营企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末稍感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义，部门小团队主义等不良现象。 　　随着民营企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已成为员工的主导需求。通过对全国民营企业500强的调查，近三年的数据显示 “80”后、“90”后的员工数占比已经达到全体员工总数的三分之二以上，这些“80”后、“90”后员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。 　　2.外部环境变化的挑战。 　　现今，各个行业竞争日益激烈，利润空间“薄如刀片”。在20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，我国大型民营企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代后期开始，由于城市市场趋于饱和，销售产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO后，众多跨国知名企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国各个行业的竞争日趋白热化。与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，平均行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内民营生产企业的生存发展造成了严峻挑战。 　　互联网应用与普及带来的客户消费行为新变化。上世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，全球逐渐步入了互联网时代。互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产、生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，市场主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。 　　二、自主经营体管理模式的主要内容 　　（一）组建自主经营体的理念基础和目标――人单合一 　　基于对互联网时代的敏锐认知，民营企业在互联网时代企业生存和发展的权利不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。为此，民营企业必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。 　　这里的人单合一管理中的“人”指的是员工，“单”不是指的狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进的信息系统，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角型自
　　主经营网络；并建立以损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经 　　营管理模式。在战略层面，企业要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使企业真正从制造型企业转变为服务型企业。 　　（二）自主经营体的特征和结构 　　自主经营体是企业人单合一的基础和组织载体。自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。 　　经过前期探索，笔者认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值。如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成，这个契约不同于割裂的分包，而是利益共同体的捆绑合同。 　　自主经营体的运行模式是自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标，这是战略定位的过程，即找准战略、确定目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标，这是战略实现的路径。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系，这是优化目标的过程。 　　自主经营体的结构是按照其战略目标定位形成核心职责。以海尔集团为例，其根据核心职责进一步规范业务流程，以核心业务流程的职责作为专有职责，纳入经营体；以非核心业务流程作为共享职责，纳入二级平台经营体。之后，进行定岗定编，依据管理幅度合理、权责兼顾、职责覆盖、管理闭环等原则进行岗位划分。以三门型号经营体为例，其确定后的经营体总定编为19人，包括经营体长1名、型号/市场企划经理1名、外观企划2名、内饰企划1名、功能性企划1名、架构经理1名、项目经理5名、模块经理7名、开发模块1名。 　　目前海尔有两千多个自主经营体，这些自主经营体在内部结构方面有两个共有的特征：一是内部人员精干，每个经营体是一个工作团队单元，灵活性强，可以实现快速有效的信息沟通和反馈，经营体内的每个成员都可以独挡一面，成员可以是全职的，也可以是兼职的；二是经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经营体；“上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标这个目标是动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；“出”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机制，比如后10淘汰，鲶鱼机制（在关键岗位设置“鲶鱼”岗，作为该经营体长的后备人才进行培养）等。 　　（三）自主经营体的权利与责任 　　自主经营体的“自主”来源其被赋予的权利，即用人权、分配权、决策权（合称为“三权”）和“倒逼”获取资源的权利。就用人权而言，在员工通过竞争上岗“抢进”阶段，自主经营体有权决定是否吸纳员工进入团队；在业务推进过程中，它有权对包括团队长在内的团队成员的工作进行评价，并根据目标完成情况决定成员的去留；另外，一级自主经营体可以根据业务流程的需要，向FU部门（即Functional Unit，职能单元，在海尔指战略、财务、人力、信息和法务职能部门）中的人力资源部门（二级经营体）提出人才要求，由人力资源部门协助其完成人才队伍建设，协助完成情况同时也是评价人力资源部门工作的重要指标之一。就分配权而言，自员工进入自主经营体内，自主经营体就有权按照员工与团队之间的契约及员工目标实现情况来进行利益分配，它拥有独立的核算报表。决策权是指自主经营体在日常运行中的决策不再由其他部门来制定，而是由自主经营体根据运行情况自行制定。 　　所谓“倒逼”获取资源的权利，是指自主经营体有权根据业务发展的需要向二级经营体（职能部门和支持部门）或直接向三级经营体要求获取人、财、物等资源，二级经营体和三级经营体必须做出响应（接单并完成单），满足一级自主经营体的要求，完成的情况是评价二级、三级经营体绩效的标准之一。 　　自主经营体的责任在于其目标承诺，每个自主经营体建立都是以目标承诺为前提的，经营体必须承诺与集团战略一致、面对客户的、最有竞争力的目标才能建立。经营体要明确并找到自己的客户，根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，明确价值观，制定清晰的目标；在单定的过程中，经营体须面对用户，承接第一竞争力目标，单必须有竞争力。 　　（四）自主经营体的组建 　　自主经营体的组建包括确定同一目标、员工“抢进”和“官兵互选”产生体长三个步骤。 　　首先是确定同一目标的过程，同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。
　　其次是员工竞争上岗的“抢进”及通过“官兵互选”产生经营体长。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，通过抢单竞聘机制、由业务部门的上一级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）和人力资源部门根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等，并且整个过程都是员工根据自己意愿和能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而非企业定了目标要求员工，员工与企业的博弈。另外，自主经营体内的成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”抢单竞聘入经营体。 　　三、自主经营体的人力资源支撑体系 　　国内一些知名民营企业（例如海尔、联想、华为等）在人力资源方面制定了自主经营体成员的标准、建立了全球一流人才储备池并制定落实相关政策妥善安置被淘汰员工。 　　经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人经营体可自主决定；经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人，漏斗步骤如下：认同人单合一双赢的文化；认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；有承接第一竞争力目标的预算和预案；敢于承诺第一竞争力的目标。 　　建即需即供的人才梯队---人才池储备，HR和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源部门通过持续跟踪并不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。 　　竞入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力；对未能竞入经营体或竞入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工：公司会整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等）；员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间，如有需要企业会提供培训的机会。如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同。
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