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如何从无到有建立一支ERP团队？
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外贸电商，目前是小团队，且都是技术外行，考虑到今后的发展，希望自建一支ERP团队，万望指教。多谢！ 补充：团队就几个人，业务也不大，erp项目不是很急。只是从长远看，觉得有必
外贸电商，目前是小团队，且都是技术外行，考虑到今后的发展，希望自建一支ERP团队，万望指教。多谢！补充：团队就几个人，业务也不大，erp项目不是很急。只是从长远看，觉得有必要。所以直接招项目经理和团队太奢侈了。另外一个现实的问题，因为都是技术外行，所以对要招的人的技术能力也没法直接判断，只能通过合作过程的实用程度进行考核。一句话就是，钱少时间多不懂技术。试问，能否从招进第一个程序员开始进行组建呢？易房网小编为您精选了网友的解决办法，供您参考-----------------------------------------------------网友回答：
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首先：不建议重新发明轮子，自主研发绝对是成本最高的方法。如果是因为考虑ERP系统能够与实际业务流程贴合度高，并且要随着业务类型，规模随需应变的话，应选择平台化产品（完整的业务模型，业务逻辑与业务功能，接口开放，能有源码最好），在此强烈推荐比利时的一个开源ERP：Openerp，或者找些盗版的ERP产品(淘宝几十块钱就可以买到)先试用，合适后再购买正版。其次：既然都是技术外行，选什么产品应该不是你该考虑的，选什么人才是你应该考虑的。其三：程序员跟ERP项目经理，半毛钱关系没有。信息技术与企业信息化是完全不同的两个领域，企业信息化其实更接近于管理学。是信息技术在企业管理上的应用，侧重于应用而非技术。补充：最后，正面回答你的问题，先招个ERP项目经理/主管，基础要求：1.懂财务2.知晓进销存等基础概念3.弄得清楚组织架构对于企业的意义4.具备快速理解你们公司业务流程的能力5.能够在面谈中，向你描述一道业务流程的信息化是怎么实现的(你必须听得懂，你听不懂则有说明他不适用)6.过去的工作经验相匹配7.提议完全自主研发的人，不招8.请一个懂企业信息化的人给你的面试把关。
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建议先不要组织筹建ERP团队，先根据团队当前的需求，找到相应的工具去解决面临的实际问题，当业务、管理的需求逐步提高了，工具存在瓶颈或者需要实现数据的互联互通了，再去考虑购买软件商的二次开发服务，或者花钱找人定制实现数据的共享，这种定制化的需求如果满足不了或者需求继续扩大，再考虑招聘相应的开发人员。
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是想自主研发实施还是购买软件组建实施团队？关键词应该在添加ERP团队组建等。如何打造高效的ERP实施团队ERP项目团队的组建和管理心得
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摘要：目前大部分国有企业财务人员年龄结构偏大；整体学历层次偏低；个人能力与素质参差不齐。随着企业改革深入，财务人员流动性强，影响财务工作的高效开展等。如何有效整合现有财务人员资源，创造一加一大于二的效果，从而全面提升企业财务管理水平，谈了一些看法。关键词：财会人员；业务技能；人性化管理一、加强职业道德教育，增强财会人员的使命感为确保财务人员的清正廉洁，杜绝财务人员营私舞弊，损公肥私等现象的发生，必然要增强会计法制观念，提高职业道德意识。只有正本清源，从职业道德教育入手，才能使企业所有财务人员真正做到思想素质高，奉献精神强，服务意识好。1．学法用法：加强法制意识，学习并熟练掌握会计法、新的会计准则与财务通则、经济法、税法等等，既是财务核算与管理工作的需要，也可以从制度上有效地防止出现经济问题，还可以作为防身自卫、自我保护的武器。会计法与新的会计准则是财务人员工作法宝，掌握并利用好会计法与新会计准则，为做好财务基础管理工作奠定坚实基础。2．正身律己：由于财务部门是企业的经济要害部门和关键工作岗位，直接与金钱打交道较多，因此作为财务人员要常怀律己之心，恪守职业道德，洁身自好，清正廉洁，从严要求自己，慎微慎独，不沾不贪，防微杜渐，练就一身金刚罩，做到百毒不侵。3．保守机密：财务人员由于岗位的特殊性，对企业生产经营中的一些相关信息要比其他人员了解、掌握的多些，对企业信息与机密有得天独厚的优势，因此要正确对待所掌握的信息，严守工作纪律，自觉保护企业的商业秘密，不该说的坚决不说，做到守口如瓶。以免给企业来不必要的麻烦与经济损失。4．不做假帐：严格遵守“诚信为本、操守为重；遵守准则、不做假账”的职业操守，严格执行财务规章制度，以新会计准则为准绳，坚持原则，依法办事，加强财务工作的责任感。财务人员应将诚实守信作为立身之道，并时刻牢记国务院前总理朱镕基“不做假帐”的教诲。要在洁身自好的同时，敢于坚持原则，在日常工作中，严格执行财务制度和内控制度，行使有效的监督权，敢于与违反制度的人和事作斗争，自觉维护财经纪律的严肃性。维护会计信息质量的真实性与可靠性，是财务人员义不容辞的责任。失信于人就意味着葬送了财务工作的灵魂和生命。5．树立服务理念。现阶段财务的职能正在发生着变化，自从ERP上线后，财务人员除了履行核算与监督的职能外，更重要的是要在参与管理与服务经营上下功夫。市县一体化，核算上移，全省一套帐后，作为基层财务人员更多的责任体现在对上级决策的不折不扣地执行，基层资产的管理与运用，以及为内部管理提供财务信息支持。更广泛和深层次地讲，在市场经济条件下企业的财务会计不仅仅是单位个体的会计，还应该是社会公众的会计。因此，作企业财务工作者，不仅要为企业经营者和政府有关管理部门服务的理念，还要牢固树立和确立为现实和潜在的投资者、债权人以及社会公众服务的理念。二、加强学习，提高业务技能随着企业改革的不断深入，以及财务运行软件的不断升级，企业管理方式的不断创新，财务人员需要掌握的新很多。因此作为一名新时期的财务人员要勤于学习，勇于探索，常思进取，不断充实新知识、新理论，不断提高学习能力、工作能力和业务水平，不仅要掌握财务知识，也要熟悉相关生产经营知识，努力使自己成为领导身边的智者，专业工作的高手，企业管理的能手，服务工作的巧手。切忌满足于旧知识、老经验，不思进取，随遇而安，混天度日。1．以财务技术比武为契机，逐渐形成一种“比、学、赶、超”的氛围，并通过长时期的财务技术比武活动的开展，逐步使学习成为一种习惯，努力做到“学习工作化，工作学习化”，最终实现财务人员素质全面提升，财务管理水平不断加强的目标。2．加强对基层财务人员的培训，使基层财务人员能从容面对财务日新月异的变化。销售事业部或省市公司针对财务领导人员及业务骨干的培训每年都会有多次，但鲜有针对基层财务人员的培训班。为了使财务战线的整体水平的提升，建议总部与省公司一级，多举办一些针对基层财务人员的培训班。另外，积极推广运用电视电话形式开展视频培训是一种既节约经费也能扩大培训面的好办法。3．自学与培训相结合：在日常的基层财务工作中要学的东西很多，06年新准则较之老准则变化万千，财务人员的职业判断更多，然而这种职业判断是建立在对准则的透彻理解之上的，而不是随意乱用的；内控制度每年都在随着企业经营环境与具体实际情况的变化而不断调整变化；财务软件的升级换代，从最初的浪潮2.2到浪潮3.0再到ERP的成功上线，几年间发生的日新月异变化；企业深化改革，财务改革是领头羊，从市县一体化，取消县公司核算，再到全省统一纳税、全省一套帐；全面预算制度的从无到有，再到推广与执行等。任何一个环节，都离不开自学与培训，只有将自学与培训相结合所有的财务改革才能得到有效地贯彻执行，才能取得圆满成功。企业改革完善的过程，也是财务人员成熟与进步的历程。企业时刻都在变化着，只有加强学习，以变制变，用所学、所识来适应企业的发展与进步，才不致于被无情地淘汰。4．深入基层，练好做功。财务部门作为最终企业效益与管理水平的综合体现载体，必然要求财务人员对各部门相关知识有所了解与掌握。财务工作不单纯是为企业记账的管家只要有耐心、谨慎就行，更重要的是要将财务管理与生产经营相结合，提高企业经营管理水平和效益。财务人员不仅要有坐功，还要深入基层调查研究，听取基层干部群众的意见和建议，综合学习生产经营各方面的知识，从而能够为企业决策提供及时准确有效的参谋。比如加油站资金、资产管理，点多面广线长,每个片区、每个加油站都有各自不同的具体情况与特点，如果坐在办公室，不深入了解与实地考察，将无法制定出合适的管理办法与措施。5．实施小组合作式学习。小组合作式学习是一种共同的、开放的、包容的学习，要求学习小组成员共享目标和资源，共同参与任务，直接交流，相互依靠。以网络群组、科室部门等作为一个学习小组，小组成员间将工作中的困难、经验等，进行交流与沟通，这样即能增加财务人员间的信息交流量，拓展财务人员思维的深度与广度，同时也可以锻炼个人能力，并逐步培养各成员的团队精神。三、集思广益、群策群力，创建高效财务团队财务部门作为一个小集体、小团队，应如何发挥所有成员的聪明才智，为企业发展壮大创建功勋。财务部门应该像一个大家庭一样，在财务部主任的统一领导指挥下，各司其职，分工明确，发挥各自所长，团结合作，配合默契，共赴成功。1．增强沟通。沟通是协作的前提，只有进行全面有效的沟通，才能协调地开展财务工作，提高工作效率。努力培养一种可以自由讨论问题的氛围，当大家意见不一致时，甚至立场观点对立时，都应该开放胸襟，心平气和地谋求解决问题的办法，求同存异，采取和谐一致的行动。畅所欲言，群策群力必须有赖于大家保持一种真诚的双向或多向沟通，只有这样才能使一个团队日臻完善。向上沟通：通过与公司领导和上级财务部门的向上沟通，确立工作计划与目标；横向沟通：合理有效安排科室成员工作，各司其职,各尽其责，调动各自的潜能与积极性，努力完成工作任务；向下沟通：主要是安排好委派会计人员的工作，督促其做好基层财务工作；对外沟通：加强与当地职能监管部门与公司内其他各部门（科室）的协调与沟通。只有上下、内外都沟通好了，才能高质量高效率的完成财务各项工作，显示财务团队的强大与力量。2．是建立健全财务周例会或月例会制度,以及月度经营活动公析会议，及时有效分析当周或当月工作重点与难点，分清工作的轻重缓急，统筹安排各项工作。努力做到月有月计划，周有周安排，每天有每天的打算，统筹安排，紧凑工作，真正做到人人有事做，事事有人管。通过例会制度，总结前期财务工作，传达公司相关会议精神，以及相关要求，互相沟通具体工作中的经验和教训，为促进财务队伍建设提供互动平台。3．建立健全财务轮岗、换岗制度，提高财务人员综合素质，调动财务队伍工作积极性。当前财务工作分工精细化，ERP上线后财务人员分工明确，并趋于简单与繁锁，长期从事一个岗位容易滋生厌倦感，不利于财务工作的创新与调动工作激情。实现财务核算部与财务处，核算部与县片区委派会计“由上至下，由下至上”的双向流动和互动，提高队伍的凝聚力和战斗力，为公司新的发展积极培养储备人才。实施财务人员岗位的定期轮换，一方面培养财务人员的多岗位工作能力，培养公司财务的后备人才；另一方面也可以杜绝财务人员违规违纪行为，保持财务队伍的清廉性。四、建立健全选拔和激励约束机制，提高会计人员工作激情与斗志真正的赛马机制，不仅仅是一场考试，一次比武，更多的应该是来自于日常工作能力的体现。为提高财务人员的工作积极性，促进财务人员的竞争意识，财务系统应该推行新的岗位工资体系和绩效考核办法，遵照“能者上、庸者下”的原则，为财务人员的职业生涯设计出比较清晰的职业规划和发展目标，将个人的德、能、勤、绩与其个人收益、发展相挂钩，对工作能力强、工作积极性高的人员进行奖励和晋升，对考核较差的人员进行惩罚和降职、降级，对不符合公司要求的财务人员实行直接淘汰，保持财务队伍的一定流动性。从而真正做到事事有人做，人人有事做，改变人浮于事或者有能力的人员得不到有效合理利用的现象。引进内部工厂制，加大日常考核力度。市场经济条件下，企业财务会计部门不再是后勤部门，而是生产部门。只不过财务人员生产出来的不是实务资产，也没有明确的标价，而是受到公司内、外部共同关注、影响深远的财务信息资料，具体包括财务报告、财务分析等。财务部门作为生产部门的认定，为引进内部工厂制，奠定了基础。财务部门所设的每一岗位，都是一个完整系统的流程，并按内控制度可分解为若干控制点，财务可以引进生产企业的车间的内部工厂制，将每一个控制点，当作一个产品的零部件，只有每一个控制点都能得到有效执行与控制，满足企业内部控制要求，财务部门才能创造出合格的财务信息产品。财务部门应加强对每位财务人员在日常工作中岗位流程与控制点操作错误率以及团队精神、奉献精神等方面进行记录与考核，并以此作为发放工资、奖金，评先评优，晋升的基础性资料，从而促使财务人员在工作积极性与工作质量得到有效改善。五、优化财务人员结构，提高财务工作效率与质量随着公司垂直与扁平化管理的不断深入，财务条线改革的不断深化，市县一体化、财务核算上移、全省一套帐等的实行以及ERP系统的正常高效有序运行，为财务部门精简人员，调整优化结构，提供了契机与保障。调整优化财务队伍的年龄结构与知识层次结构、技术技能结构，可以促进财务各项改革开展与落实，提高财务工作的效率与质量，提升财务管理的水平。建立健全财务人员“能上能下、有进有出”用人制度，保持财务人员的合理流动运转，是优化财务队伍结构的有效措施。古人云：流水不腐。财务人员也一样只有保持流动性才会有竞争的压力和争取向上的能动性。适者生存，优胜劣肽，才能保证财务队伍健康持续高质地发展，财务管理工作才能得到持续的改善与提升。六、进行人性化管理，提高财务人员积极性人性化管理，就是要从财务人员具体实际情况出发，满足其不同层次的需要，促使其发挥潜能，在工作中更主动、更积极、更具创造性，更有活力。首先培养财务人员主人翁意识，给予其充分的信任与安全感。当财务人员在工作中受到应有的信任与尊重、获得安全感与成就感时，才会有主人翁意识，自觉地将自己的个人发展目标与科室目标和公司目标有机结合起来，才能有效激发他们的工作热情与创造性。其次推动财务人员进行有效学习，使之具备持续自我更生的能力。有人曾说过：“员工就像花园里的花草，要让他们每年都开花，就需要不断地投入——浇水、施肥、除虫。”企业应该把对财务人员的教育放到企业的薪酬体系中去，把对财务人员进行不断的知识更新看成是企业的一项福利。通过学习与更生，财务人员将会对工作迸发出更多的激情与斗志，避免对枯燥无味的数字与简单重复的操作生出厌倦。持续的投资也将使财务人员能力获得有效提升，从而使广大财务人员更具竞争力与适应能力。最后提高薪酬待遇以及加快对加班制度的改革。就现阶段而言，基层财务人员的工资待遇与实际工作时间、工作性质基本不配比，节假日加班加点，成为义务劳动等，严重影响财务人员的工作积极性与工作激情。总而言之，财务队伍建设就是要以优化结构和提高素质能力为重点，以培养为依托，以管理为基础，这样才能造就一支职业道德好、业务能力强、工作作风硬、奉献精神高，能理财、会当家的财务人员队伍，为提升财管理水平奠定基础，为公司的持续、长远发展提供有力的财务保障和人才支持。欢迎您转载分享：如何从无到有建立一支ERP团队？ 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如何从无到有建立一支ERP团队？
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首先：不建议重新发明轮子，自主研发绝对是成本最高的方法。如果是因为考虑ERP系统能够与实际业务流程贴合度高，并且要随着业务类型，规模随需应变的话，应选择平台化产品（完整的业务模型，业务逻辑与业务功能，接口开放，能有源码最好），在此强烈推荐比利时的一个开源ERP：Openerp，或者找些盗版的ERP产品(淘宝几十块钱就可以买到)先试用，合适后再购买正版。其次：既然都是技术外行，选什么产品应该不是你该考虑的，选什么人才是你应该考虑的。其三：员跟ERP项目经理，半毛钱关系没有。信息技术与企业信息化是完全不同的两个领域，企业信息化其实更接近于管理学。是信息技术在上的应用，侧重于应用而非技术。补充：最后，正面回答你的问题，先招个ERP项目经理/主管，基础要求：1.懂2.知晓进销存等基础概念3.弄得清楚组织架构对于企业的意义4.具备快速理解你们公司业务流程的能力5.能够在面谈中，向你描述一道业务流程的信息化是怎么实现的(你必须听得懂，你听不懂则有说明他不适用)6.过去的工作经验相匹配7.提议完全自主研发的人，不招8.请一个懂企业信息化的人给你的面试把关。是想自主研发实施还是购买组建实施团队？关键词应该在添加ERP团队组建等。如何打造高效的ERP实施团队ERP项目团队的组建和管理心得
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从无到有 中钢ERP建设“三级跳”
关键字：访谈
　　说起中钢建设很多资深人士都会伸出大拇指，的确从2004年中钢开始规划建设到如今已经进入第三个阶段，，中钢建成钢铁行业领先的。本期《百家讲坛》我们请来了中钢信息管理部总经理李红先生。他将为众位网友解答在没有前例的情况下中钢ERP建设是如何选型的？ERP建设的第二阶段中钢如何把建设成果普及到各个子公司？中钢又是如何规避新项目建设的风险的？
中钢信息管理部总经理李红访谈现场
　　ERP建设“三级跳”
　　主持人：刚才李老师也介绍了自己的工作经验，由此也看出李老师在信息化方面也可以称作是资深人士了，据我所知，中钢现在ERP建设已经进入到第三个阶段，李老师能不能把第一阶段，第二阶段，以及第三阶段，给我们大概简单介绍一下，这其中是否也有一些经典的案例，能给各位网友分享一下呢?
　　李红：应该说刚才主持人说得对，我们现在正在进行的信息化建设应该是中钢第三阶段，我们的中钢信息化建设从2004年开始启动的，我们当时启动的，在那时候，四年前的时候，那时候的信息化环境和对信息化的认识，和今天都不可同日而语，这几年整个中国信息化掀起了新的一轮高潮，很多观念的认识都有很多提高，但是四年前我们在启动信息化建设的时候，根据领导要求，要求中钢必须全面地启动信息化，意思就是整个集团必须上一个完整统一的信息化。在这方面我们当时确实遇到很多的挑战，就像我们在其他地方跟大家介绍过的，那时候的挑战，你觉得无从下手，你的信息化是干什么，能解决企业什么问题，我们中钢信息化为什么要全面推动，怎么才能建立完整统一的信息化系统，哪些案例是支撑我们这种决策，所以当时确实是有很多的挑战和风险，我们根据领导要求，我们首先到一些企业去调研，包括中石化，中石油，宝钢，包括首钢这些企业，包括我们都去考察过，我们也同时组织了内部研究，在2004年的过程中，我们首先展开了一个信息化规划，就是很多企业跟我们说你中钢信息化怎么做，应该有一个规划思路，很高兴我们2004年就通过和北大纵横合作，给我们中钢做了一个信息化规划。
　　这个规划我们现在对外介绍就是说它解决了三大问题，第一个问题，这个规划解释了，你中钢为了搞信息化，尤其搞一个整体的统一的信息化，你应该如何完善你的管理，你的管理存在哪些问题，在信息化过程中如何解决这些问题，实际最简单来说就是中钢为什么要上信息化，上信息化解决什么问题，这是第一个问题，必须这么解答。
　　第二个问题，中钢上完信息化以后，在信息化过程中会遇到哪些难题，你怎么样解决这些难题，我们现在说中钢原来管理是很多东西不符合信息化要求，按信息化要求你要做哪些改变，你的流程，你的管理模式，这个在信息化规划里面也进行梳理。
　　第三个要解决的重大问题是你信息化到底应该怎么建，信息化怎么才能够顺利实现，在这个规划里我们当时是列了三期，现在我们进行就是第三期，按照规划的思路来确立的什么内容，什么样的范围，如何分布实施。我们2005年完成了第一期，第一期基本上给我们树立信心，当时2005年我们完成第一期，我们对外说是钢铁行业流通领域ERP的第一个案例，因为在这之前中国企业很多上ERP的案例大部分都是生产企业，像我们这种，当时叫商贸企业，我们中钢原来叫商贸企业，现在在变化，当时商贸企业上ERP还是很少，所以我们当时是很隆重进行宣布，我们中钢成功上线，当时有一点自豪感，也是初入这个领域有这么一个莽撞，现在看来还是很幸运，确实一直很成功。
　　随着的一年多时间我们上了二期，通过前两期实施以后，我们中钢对信息化整体的管理框架基本上就算是构建起来了，我们现在ERP，按照我们经营规模1112亿的规模来说，我们ERP已经覆盖了90%，也就是说900多亿的范围，有三个中央二级子公司都采用了ERP的管理，这个好处也非常多，随后我们会陆陆续续等会儿再介绍。这两期信息化以后，我们中钢的管理就基本上是按照符合信息化的要求的管理模式建立起来了，对我们中钢的不管是管理，都建立了很强的信心，也积累了很多经验，我们现在在做的三期应该说计划到2008年完成，2008年概念就是说到2008年底我们中钢国内企业，基本上用ERP，资金全部覆盖完，中钢在国内的这部分企业基本上全面实现信息化建设。同时，通过三期面市使我们各种管理模式，流程更加规范，更加优化。
　　中钢ERP选型三要素
　　主持人：刚才李老师说到2004年开始上第一期ERP，现在很多企业上ERP之前都很重视选型，2004年的时候应该钢铁行业ERP上的时候，应该没有什么典型的案例可供你们参考吧?
　　李红：对，当时是这样。
　　主持人：您在上ERP之前，您选型方面是着重考虑哪些因素呢?
　　李红：一般是选型的时候，第一次选型的时候，无非就是从三个方面来考虑，一个是技术上怎么样选择，先进的，还是成熟的，应用上就是说是不是有成功的案例，一个管理上是不是适合这个企业。一般的理解选型就是从这三方面去理解，但是真正选型过程中有很多的麻烦事，比如说ERP这个东西，现在国际上真正有名的软件就是、，国内当然也有一些ERP，这个软件明摆在这，你怎么去敢确定说SAP适合我，Oracle适合我，所以这就是选型的难处，看似简单，实际上很复杂。我们在选型过程中，也确实当时有一些体会，当时在选型过程中我们确实，因为是在领导的支持下，我们选的还算是比较成功的，为什么?我们觉得是这样，其实我们现在在上信息化，并不是像过去传统的以前那种情况，我有一个局部的管理问题，然后通过一个软件，不管是开发也好，还是买也好，然后有把问题解决了，实际上现在的信息化不是这个概念，现在的信息化在一定程度上它是基于管理，就是说你信息化，回答上面的问题的时候，就是说你这个企业为什么要搞信息化，你搞信息化解决什么问题，完全从一个企业的整体角度来考虑，所以在这种信息化的选型的前提，第一个问题就是你这个信息化达到什么目的，很多企业上信息化两三年以后，反过来看说信息化做得那么多，我也做信息化，为什么我达不到这个效果，实际上就有他的选型的失误，他没有搞明白我这个企业为什么要信息化。
　　现在有些专家说了，在选型上，你企业的利益就要看高远，你买手枪还是买棍，你当时定的就是买棍，你信息化做出来以后就是棍棒，不可能变成手枪。你说当时选的利益很高，我做信息化就是解决我什么样的战略问题，管理问题，利益高，这个信息化将来效果就非常好，所以第一个问题，选型很重视，你这个企业要搞明白，你要通过信息化解决什么样的问题。而这个恰恰是我们现在很多企业难点，比较大的障碍，这个问题说起来简单，实际做起来很难，这是我觉得第一个问题，第一个问题要按我们今天简单来说，就是企业要有一个好的信息化规划，这个信息化规划可能能够解决这些问题，时间关系我就不多说了。
　　第二个一般应该考虑的问题，你选这个产品，应该是成熟的产品。先进很重要，但是成熟是更重要，这个成熟有条件，就是说这个企业，产品制造商，产品商第一是一个有实力的制造商，他不能今天存在，明天就不存在了，将来没有后续，可持续发展。成熟厂商，还有他必须有成熟的案例，必须在别人企业试过。成熟产品第三个标准，这个产品必须将来是系列化，它不是固定就做这么一个产品，所以这些东西是我们的体会。所以第二个我觉得产品选型的话要重视第二个方面，就是对这个产品的要求，软件产品的要求要高。
　　第三个关键的问题就是看企业和软件的匹配度，因为每一个产品都有它的长处和短处，最好你通过了解这个产品商，了解这个产品的实施商，和了解这个产品的案例，通过这三个方面来看这个产品和你企业的匹配度，因为有的产品它刚性特别强，它灵活性不够，但是你的企业我就流程式管理，我不需要什么灵活性，这种产品非常适合你，有的产品，我这个企业流程老变化，我的经营模式经常变化，那你最择一个灵活的平台。所以这样话，我觉得从我们的选型角度来说有三个方面，对于产品选型是有一定的体会。
[ 责任编辑：王莹 ]
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