长城资产管理公司总裁张晓松：望年内完成股份公司挂牌(组图)_网易新闻
长城资产管理公司总裁张晓松：望年内完成股份公司挂牌(组图)
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导读　　目前，公司已经具备了股改的基本条件。去年我们已正式向财政部上报了股改方案，各项股改筹备工作也已基本就绪。在总体安排上，我们希望在监管部门的支持下，股改方案能够尽快得到国务院的批复，在此基础上，力争今年完成股份公司的挂牌工作；之后，将尽快启动后续引战工作。
　　关于股改之后的引战工作，我们也已在提前筹备，但正式启动和推进，需要等公司股改完成之后。
　　本报记者 李玉敏 北京报道
　　自去年以来，经济发展“新常态”成为热词。今年“两会”期间的政府工作报告在谈到对2015年的工作总体部署时，再次强调要“主动适应和引领经济发展新常态”。
　　近日，长城资产管理公司（下称“长城资产”）总裁张晓松在接受《21世纪经济报道》（下称《21世纪》）采访时表示，“新常态”将是未来很长一段时期我们所面临的经济大环境，贯穿于中国经济打造“升级版”的全过程；对新常态下如何做好2015年的各项工作，今年的政府工作报告给出了务实、全面、充满正能量的回答，彰显了中国政府在新常态下保持经济持续稳定增长的信心、决心、思路和举措。
　　在张晓松看来，在新常态下，我国经济下行压力加大，发展中深层次矛盾凸显；但我国经济有着巨大的潜力、韧性和回旋余地，仍处于改革发展的重要战略机遇期。对于以不良资产经营和资产管理为主业的AMC（金融资产管理公司）来讲，在“新常态”下可以更好地发挥自身优势，将大有作为。特别是化解金融风险的专业优势和多元化的金融服务功能，决定了AMC对经济的“顺周期”和“逆周期”都能适应，“进可攻、退可守”。
　　根据张晓松的定义，新常态下资产管理公司要发挥好“金融稳定器”、“资源优化器”、“创新加速器”、“综合服务器”等四大功能。
　　他形象地把AMC比喻为一所“全科医院”—可为企业提供“全生命周期”的综合金融服务：既能在企业“生病”的时候，为其“诊断治疗”，甚至实施“外科手术”和“紧急救治”；也能在企业“没病”的时候为其提供“预防保健”，帮助其更加健康地成长。
　　由于具备这样的优势，面对复杂多变的外部经济环境，AMC近年来仍保持了良好的经营业绩。以长城资产为例，2014年公司实现集团拨备前利润118亿元，同比增长22%；年末集团总资产2756亿元，同比增长80%；净资产407亿元，同比增长51%。
　　股份制改造获批在即，长城资产还将获得独特的改革红利的释放。
　　张晓松坦言，“去年我们已正式向财政部上报了股改方案，各项股改筹备工作也已基本就绪。在总体安排上，我们希望在监管部门的支持下，股改方案能够尽快得到国务院的批复，在此基础上，力争今年完成股份公司的挂牌工作；之后，将尽快启动后续引战工作”。
　　资产管理的“对症下药”
　　《21世纪》：长城资产已完成了8000多亿不良资产的处置，从中积累了哪些经验？面对大量不良资产，通常会进行怎样的分类整理与处置？在具体经营运作中，有哪些创新的做法和成功的案例？
　　张晓松：不良资产经营管理是我们的主业。自公司成立至今，已累计收购管理和处置各类不良资产8000多亿元，先后经历了经济周期的不同阶段，涉及了几乎所有行业和不同性质的大、中、小各类企业，以及债权、物权、股权等各类资产。
　　在不良资产管理处置中，我们强调“三个注重、四种能力”。所谓“三个注重”：首先是注重分类处置。对不良资产按“价值可实现程度”进行科学分类，对有可能加速贬值的资产，加快处置回收、减少资金占用，形成“边收购、边处置，再收购、再处置”的良性循环。对有价值提升潜力的资产，通过多种综合金融手段，最大限度地挖掘和提升价值，变“不良”为“优良”。
　　在不良资产管理处置中我们还十分注重精细化运作。从内部招标组建团队，到尽职调查、评估定价、收购管理、经营运作、营销谈判、项目后评价等，形成了涵盖各类处置方式、各个运作环节的一整套精细化运作模式。
　　此外，还要注重经济周期变化的影响。在经济周期从“萧条、衰退”到“复苏、繁荣”的变化过程中，不良资产在其数量呈现和价值变化上，有着不同的规律。所以用最通俗的话来讲，不良资产经营也要有“春耕、夏耘、秋收、冬藏”的理念，根据经济周期变化确定相适应的价值运作策略。
　　所谓“四种能力”，即“价值发现、价值提升、价值实现和估值定价”的能力。在不良资产收购过程中，AMC要能“沙里淘金”、“慧眼识珠”。“不良资产”主要是债权分级的概念。但从具体的项目情况看，其中不乏符合国家产业政策、有市场发展前景、因某种原因暂时陷入困境的优质资产，如果“对症施治”，仍然能够“起死回生”。对此类不良资产，要采取主动收购策略，在预先考虑好处置意向和运作思路的基础上，通过定向收购、代理收购、合作收购、以重组为目的的收购等方式，做到“以处定收”。特别是紧贴各类客户的不同需求，有针对性地“量身定制”资产组包、应收账款收购等服务。
　　对有升值潜力的资产，我们通过置换、嫁接、整合，以及追加投资、债转股、借壳上市等方式，深度挖掘和提升其潜在价值。
　　比如，我们曾运作的某医药集团项目，债务企业及其6家子公司出现财务危机，拖欠多家金融机构债权合计达17.5亿元。我们“一揽子”收购该集团的金融不良债权后，通过引入潜在购买方、出售债务企业部分资产、债务减免、债转股等综合处置手段，优化了企业财务状况，实现了自身处置收益，也促进了行业重组，一举化解了长期以来无法处理的复杂债权问题和潜在金融风险。
　　在不良资产处置回收阶段，我们通过多种渠道开拓市场，实现处置价值的最大化。比如，对拟转让的项目，坚持公开、竞价原则，我们有同业AMC中唯一的全国性金融资产公开交易平台（天津金融资产交易所），使不良资产的价值实现更加方便、快捷。再如对与上市公司相关联的项目，资本市场是主要的退出渠道。特别是国家加快推进多层次资本市场建设，进一步拓宽了这样的退出通道。当然，其前提是要真正“将不良资产转化为符合上市标准的优质资产”。
　　关键的是，资产的估值定价贯穿于不良资产收购、管理和经营、处置的每个环节。长城资产在同业中首创开发了金融不良资产估值定价模型，通过对资产的静态价值和动态价值进行综合判断，为资产的精细化运作提供技术支撑。未来我们的努力方向，是通过加强与相关机构的合作，争取引领建立我国不良资产估值定价方面的“行业标准”。
　　《21世纪》：商业化转型后，资产管理公司对不良资产的收购资金来源，不再是低息的央行贷款。目前长城开拓了哪些融资渠道？
　　张晓松：商业化转型后，AMC业务开展的主要资金来源，是自身拥有的资本金和各方面的商业化融资。长城资产目前已构建起包括商业银行融资、保险资金融资、境外发行债券、资产证券化融资、引入第三方资金、债券回购等在内的多元化融资渠道。
　　我们已和60家金融机构建立了授信合作关系，可用授信总额达3800多亿元。融入长期保险资金310亿元；去年在银行间债券市场成功发行首单资产证券化产品12.12亿元；通过长城国际在香港成功发行5亿美元金融债；同时还通过成立有限合伙基金等方式，以公司自有资金作劣后级，积极引入外部优先级资金，开展并购重组等项目的运作。
　　今年我们还将继续加大融资渠道的拓展，特别是继续引入境外低成本资金；扩大资产证券化业务；大力拓展第三方资产管理业务；在公司股改后，尽快启动公司金融债券发行；进入银行间同业拆借市场；稳健探索互联网金融融资模式等，形成更加多元的融资保障体系。
　　《21世纪》：对长城拟重点开展的第三方资产管理业务如何理解？有何重点措施？
　　张晓松：在各类融资渠道中，资产证券化和第三方资产管理，都属于“资产端”的融资，同时也属于“轻资本”的业务，是我们今后的发展重点。这不仅是公司拓宽表外融资渠道的需要，也是适应“大资管”时代的要求，降低资本消耗、创新发展的需要。
　　对公司而言，第三方资产管理就是由单纯管理自身的资产，拓展到帮助别人管理资产；由主要“靠资本赚钱”，拓展到“靠提供服务赚钱”；逐步形成“自营性资产管理和第三方资产管理并重”、“表内业务和表外业务并重”的业务发展格局。
　　今年我们将加强对集团第三方资产业务的统筹管理。总部已成立资产管理业务部，统筹集团的第三方资产管理业务，重点是统筹好“资产池、项目池、产品池、资金池、客户池”的管理运作。
　　即，以公司存量资产为基础，精心挑选构建“资产池”；以公司拟新运作项目为依托，精心打造构建“项目池”；充分利用银行、证券、信托、保险、基金等平台的综合金融服务功能和资金募集功能，通过设计发行各类第三方资产管理产品，不断丰富集团的“产品池”，扩充构建“资金池”。同时，积极培育优质“客户池”。整合有融资需求的客户，建立“融资客户池”；整合有投资需求的客户，建立“投资客户池”。
　　引战六大要义
　　《21世纪》：近年来，四大资产管理公司的发展都非常迅速。长城2014年的经营业绩如何？在你看来，经营业绩快速增长的态势能否长期保持？今年长城经营发展的主要着力点是什么？
　　张晓松：2014年，长城资产全年实现集团拨备前利润118亿元，同比增长22%；年末集团总资产2756亿元，同比增长80%；净资产407亿元，同比增长51%。资产利润率、资本利润率、成本收入比等效益质量指标均处于同业先进行列。已连续三年被财政部综合绩效评价为“优”。
　　我们已构建了以“不良资产收购处置、投资及资产管理、多元平台综合金融服务业务”为主体、近90种金融服务产品的集团化综合经营业务体系。去年收购金融不良资产包114个，实施非金融不良资产收购项目54个，主营业务净收入占比达76%。
　　我们已形成了较为稳健的盈利板块，呈现出以母公司系统为主体，以子公司系统为辅助，办事处、事业部、平台公司“三驾马车”协同并进、创新发展的经营格局。特别是办事处板块表现突出，全年创利78亿元，有24家办事处创利超过2亿元，其中3家突破了5亿元，成为集团效益的贡献主体。同时，伴随着“全牌照”平台公司体系的构建完成和发展壮大，今后平台公司板块将会成为重要的增长极，母子公司将会更好地实现协同发展。
　　当然，随着业绩基数的抬升和整个经济步入“新常态”，公司不可能、也没有必要长期保持过去几年的高速增长。今年的政府工作报告中，将我国的经济增速预期目标从去年的7.5%左右调整到7%左右，就是为了更好地适应经济发展新常态的要求，着眼于保持中高速增长和迈向中高端水平“双目标”，推动发展“调速不减势、量增质更优”，实现中国经济的提质增效升级。
　　长城资产的发展也要坚持“稳中求进”的总基调，今后要把发展重点更好地放到“提质增效、培育和打造核心竞争力”上来。我们的发展观是，在同业中“不求规模做到最大，但要争取发展质量最优；不求利润增长最快，但要争取发展后劲最足”。长城资产以打造具有国际影响的“百年金融老店”为长期奋斗目标，在此奋斗过程中，“走得稳”比“走得快”更重要，“质量”比“数量”更重要。
　　《21世纪》：从政策性经营处置，到商业化转型发展，再到如今的金控版图初现，资产公司这16年来命运起伏。长城“五年两步走”的中期战略规划实施进展如何，股改方案预计最快何时获批？对下一步引战工作，有着怎样的考虑和希望？
　　张晓松：公司自成立至今，先后经历了政策性经营处置和商业化转型发展的不同阶段。在政策性经营时期，我们超额完成了国家下达的政策性处置任务和回收目标。自2007年起，开始积极探索商业化转型的发展道路。特别是2011年以来，公司的转型步伐明显加快，制定了“五年（）两步走”的中期发展战略。到2013年底基本完成了第一步“打基础、建机制”的工作，2014年全面启动了第二步“上台阶、创品牌”的规划实施。
　　目前，公司已经具备了股改的基本条件。去年我们已正式向财政部上报了股改方案，各项股改筹备工作也已基本就绪。在总体安排上，我们希望在监管部门的支持下，股改方案能够尽快得到国务院的批复，在此基础上，力争今年完成股份公司的挂牌工作；之后，将尽快启动后续引战工作。
　　关于股改，我有几点认识。首先，股改是公司改革发展的重要里程碑。以股改为标志，通过彻底划断政策性和准政策性的资产，成为真正全面商业化经营的企业；通过发起设立股份公司，建立规范的现代企业治理结构，迈入全面构建现代企业制度的新阶段。同时公司股改后，需要更多地从投资者角度来自我审视，强调公司的“市值管理”，重在提升自身的内涵价值。所以，股改并不单纯是公司名称的改变，而是一次体制机制的重大变革、内涵价值的全面提升。
　　股改对公司发展是机遇，也是挑战。一方面，股改将为公司发展提供新的动力，比如融资渠道拓宽，可以通过同业拆借、发行金融债、引战等方式筹集资金；同时随着公司治理结构的完善，公司内部管理和风险管控水平将会进一步提高，激励机制也将更为灵活等。另一方面，股改也对公司发展提出了更高的要求，比如面临的税收成本（所得税）增加，监管更加严格等；引战、上市之后，投资者的要求、市场的要求、监管的要求更会进一步提高。
　　股改之后公司发展依然任重道远。从“股改、引战、上市”的“三部曲”来讲，即使完成了股改，也只是进行了第一步。关于股改之后的引战工作，我们也已在提前筹备，但正式启动和推进，需要等公司股改完成之后。
　　总体来讲，股改后我们希望通过引战，真正地达到“引资、引制、引智”的目标。一是希望通过引战，增强公司的资本实力；二是希望引进的战投，真正看好长城的长期发展前景，对公司着眼于战略投资，而不是单纯的财务投资；三是希望战略投资者的业务和产品，能够与长城有着紧密的关联度，可以通过业务资源整合，延伸公司的产品和业务链条；四是希望战略投资者能够带来行业领先的技术和更先进的管理理念；五是希望在战略投资者的支持下，进一步加大市场拓展力度，拓宽公司的营销渠道；六是希望战略投资者能够有助于长城提升国际影响力，促进公司今后在境内外上市。
　　作者：李玉敏
本文来源：21世纪经济报道
责任编辑：王晓易_NE0011
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张晓松董事长赴雄安新区实地考察调研
4月19日，资产管理股份有限公司董事长兼总裁张晓松带队赴雄安新区考察，实地调研相关情况，研究业务对接措施。在河北省金融办及雄安新区容城县相关负责人的陪同下，张晓松董事长一行赴雄安新区核心区进行了实地走访，并与容城县主要负责人进行了业务座谈，现场了解雄安新区的地理概况、经济布局、产业特色、发展愿景，调研中国长城资产支持雄安新区建设的业务模式与具体举措。张晓松董事长表示，党中央、国务院关于建设雄安新区的重大决策，是以习近平同志为核心的党中央作出的一项重大的历史性战略选择，是千年大计、国家大事。中国长城资产作为中央金融企业，坚决拥护和执行党中央、国务院这一重大决策。全力支持和服务雄安新区建设，是中国长城资产履行中央企业使命，践行社会责任，服务国家发展战略的责任与担当。在党中央、国务院作出建设雄安新区的重大决策后，中国长城资产高度重视，在班子会议上进行了专题学习，认真领会党中央、国务院的重大决策部署，并组织安排相关部门抓紧研究中国长城资产参与对接雄安新区建设的具体举措。
张晓松董事长与河北省金融办、雄安新区容城县负责人进行业务座谈
张晓松董事长表示，支持和服务雄安新区建设使命光荣、责任重大，中国长城资产将充分发挥自身综合经营功能和金融全牌照的优势，依托中央雄安新区发展规划，积极创新、全力以赴，支持雄安新区各项基础设施建设和经济社会发展。中国长城资产已经设立了不良资产处置、并购重组、城镇化三支母基金，每支母基金规模分别为100亿元，通过撬动社会资本等形式，最终将实现各1000亿元的投资规模。中国长城资产将发挥好基金优势，优先支持和投资雄安新区建设的相关项目。
张晓松董事长介绍，在具体举措上，中国长城资产将从以下几个方面，创新业务产品，积极支持雄安新区建设：一是依托自身资产管理核心业务优势，积极支持雄安新区建设过程中的存量资产盘活和不良资产处置；二是充分发挥自身并购重组优势和品牌，参与和支持雄安新区建设中的产业升级、产业链整合，为区内企业的并购重组和上市提供优质高效的服务；三是发挥自身城镇化金融业务功能和特色，在雄安新区前期基础设施建设中发挥积极作用；四是发挥中国长城资产的集团协同优势，为雄安新区建设提供融资便利以及一揽子的综合金融服务，并结合雄安新区建设实际需要，积极创新业务产品，积极支持雄安新区的建设。中国长城资产总裁助理王彤、总部战略发展部、办公室等相关部门负责人以及河北分公司负责人陪同考察调研。长城资产张晓松：金融资产管理公司的大投行攻略|资产|资产管理|投资_新浪财经_新浪网
　　在中国长城资产管理公司11层俯瞰的办公室中，出身农行的公司总裁张晓松和《经济参考报》记者畅谈着他的大投行攻略。
　　“中国不缺商业银行、不缺保险公司、不缺证券公司，真正缺的是像高盛、摩根一样的投行高手。新常态下，资产管理公司运用并购重组等投行工具，发挥了金融央企‘盘活存量’的社会责任。”这位武汉大学经济学博士书卷气十足的外表下却也难掩湖北汉子特有的犀利与干练。
　　毕业伊始，张晓松投身农行，从最基层的营业所做起，26年时间历任荆门市分行副行长、湖北省分行国际业务部总经理、总行信贷管理部总经理。2002年，张晓松调任长城资产管理公司副总裁，11年之后成为这家资产管理公司的掌门人。
　　虽然是一步一步实干锻炼出来的，但他对理论研究的兴趣不下于业务。身为中央财经大学兼职教授的张晓松，数年间撰写了《银行客户授信管理实务》、《中国金融业走出去发展战略研究》、《农业与农村金融可持续发展研究》等多部著作，还在《金融研究》、《理论前沿》等顶尖学术刊物上发表了20多篇金融理论文章。
　　张晓松直言，当下他最关心的是长城资产转型这一课题。面对“资产管理公司时下转型发展的路子是宽了？还是窄了？”的疑问，张晓松的答案是——以“金控集团”为构架的资产管理公司当前的发展机遇很多。他给长城资产新的定位是——“适应新常态、融入新常态，抓住机遇、发挥优势，为新常态下中国经济的转型升级服务，并在服务经济转型升级过程中实现自身发展”。
　　在张晓松看来，必须抓住三个机遇，即做大不良资产业务的机遇，做强并购重组业务的机遇和拓展“轻资本”业务的机遇。
　　并购重组的存量“盘活”之道
　　“国家处于经济结构调整期，许多大的企业、新兴企业和国家鼓励的产业，都需要产业升级、结构调整，这都需要通过并购重组手段帮助企业引技、引资、引智，这是国家经济发展的导向，也是需要我们中央金融企业发挥长处的地方。”
　　《经济参考报》记者采访时注意到，张晓松办公桌上电脑的WIND金融资讯终端定格在协鑫集成的分时图上，8月12日复牌后股价摸高到13.25元收盘，重组上海超日(后更名为协鑫集成)是他最得意的投行业绩之一。
　　2014年3月，“11超日债”事件爆发，成为国内债市首个违约事件，上海超日高达58亿的债务黑洞甚至一度引发行业性风险。长城资产第一时间介入，采取“破产重整+资产重组”的模式重组上海超日。首先，通过破产重整解决58亿高额债务，以附条件保函形式收购“11超日债”，保证了“11超日债”全额兑付。同时，引入行业龙头协鑫集团作为主要重组方，注入优质资产，最终达成恢复上市条件。
　　“并购重组业务是多赢，是真正的‘盘活存量’。上市公司恢复了经营，恢复了信誉，可以恢复上市；重组方协鑫集团整合了上海超日的产能，完善了光伏行业链布局；长城资产操作这个并购项目抓住了商机，也进一步打造了品牌。这些加在一起就体现了并购重组业务‘盘活存量’的社会效益。”张晓松给《经济参考报》记者算了一笔账，首先，通过重组上海超日，妥善解决了国内首例公募债违约事件，保护了6000多户债券持有人10亿元的权益，维护了社会稳定；其次，帮助濒临破产的上市公司走出困境，恢复生产，盘活了超日的产能，使其重获可持续发展能力；第三，减轻了社会压力，稳定了员工的就业；第四，推动了光伏行业资源的有效整合和产业升级，生产恢复了也增加了利税。这些问题解决好了，不仅履行了化解金融风险的金融央企社会责任，也创造了企业效益、社会效益。
　　对于做强并购重组业务的目的，张晓松的视野并非仅放在长城资产自身一隅，而是站在了更高层面。“中国经济进入调整期，三期叠加的压力很大，党中央和国务院也反复强调必须要加快结构调整、盘活存量，在这个过程中，长城资产作为中央金融企业，有为国家经济发展做好服务的责任，所以要加大并购重组业务的力度。”
　　而且，并购重组也是提升不良资产价值、化解金融风险的重要手段。张晓松给记者列出一组数据：中国长城资产成立16年来，累计收购处置金融不良债权本息合计近1万亿，帮助四大国有银行、数十家股份制银行、数百家农村信用社和信托公司化解金融风险、盘活信贷资金。在此过程中，解决了100多万户企业的债务链问题，特别是通过开展并购重组，化解了196亿元的金融债权风险，安置职工就业6.5万人，帮助60多户企业免于破产，帮助10多家面临退市风险的上市公司获得新生。
　　“有别于其他金融机构主要以增量方式支持经济增长，资产管理公司的独特之处是通过盘活存量服务经济发展，而并购重组是最为有效的存量盘活工具之一。”长城资产的案例不胜枚举，通过资产重组拯救了濒临退市的“PT渝钛白”“”和“”；作为副主承销商成功推荐“”实现IPO；通过债权重组使经营困难的“”重焕生机；通过企业托管使濒临破产的“齐鲁宾馆”涅槃重生；以“股权投资+资产重组”的模式支持和等制造企业海外并购；实现“”“科迪项目”的上市。
　　张晓松告诉记者，长城资产已成功运作、并基本定型的主要有“九大类模式”，包括“不良资产并购重组”“债权收购+借壳上市”“非金收购+债转股”“破产重整+资产重组”“定向增发+并购重组”“债务重组+股权重组”“资管计划+并购重组”“健康养老产业投资+上市公司并购重组”和“债务重组+资产并购注入”等。
　　特别是近两年来，长城资产围绕环保、医药、物流、新能源、新材料、新技术等国家重点行业和战略新兴行业，累计开发并购重组项目150多个，创新了10多种并购重组的新模式。下一步，还将联合相关上市公司，共同发起设立行业、高端装备制造业、环保行业、医药行业等并购基金，确保每年对并购重组业务投入不低于200亿元，运作不少于30个并购重组项目，争取培育和打造一批关系国计民生的重点项目，帮助上市公司实现对上下游产业链的兼并重组和资源整合，助力国家经济结构调整和产业转型升级。
　　商业化转型的投行机遇
　　“并购重组不是简单的融资，也不是简单的财务顾问，需要多种金融工具进行配套，资产管理公司不仅业务品种全，而且具有金融全牌照的平台优势。企业单独找一家机构很难解决并购重组中遇到的所有问题，但通过资产管理公司的业务组合拳可以提高重组效率，最大化节约交易成本。重组的时候，我们有券商可以作承销商；并购的时候，我们有银行、信托和基金可以提供融资服务。同时，以投行业务为纽带，还可以发展资管业务，实现综合金融的协同。”
　　1999年，为剥离和处置国有商业银行不良贷款，国家专门成立了华融、长城、东方、信达四大资产管理公司，一对一地打包处理工、农、中、建四大行的不良资产。方案设计之初，为保证不良资产的处置效率，借鉴国际经验，给这四家公司设置了10年的存续期限。10年之内处置完不良资产即“功成身退”，人员“哪来回哪去”。
　　在2007年以前的政策性经营时期，长城资产肩负国家赋予的“防范化解金融风险，推动国有银行和国企改革，最大限度减少损失、保全资产”的历史使命，发挥专业不良资产收购管理职能，先后收购了3458亿元、2570亿元的不良资产，为化解金融风险、稳定银行体系、促进大型国有商业银行改革发挥了重要作用。
　　2007年起，根据国家统一安排，按照“一司一策”的方针，资产管理公司开始向商业化转型。这种转型不仅体现在公司内部的组织构架、运营管理机制，更体现在业务发展方向上。
　　自此，四家资产管理公司的战略定位和发展方向逐渐差异化。信达资产“以不良资产经营为核心，通过协同多元化的业务平台，向客户提供量身定制的金融解决方案和差异化资产管理服务”，重点发展“资产管理业务和特殊机遇投资”。华融资产则依托其在银行、信托、证券、租赁等相对较强的金融牌照业务优势。东方资产致力于“成为以资产管理和保险为主导的全价值链金融服务集团”。长城资产以不良资产经营管理为核心构建“大资管”，以并购重组为核心构建“大投行”，实现全牌照综合金融服务业务的“大协同”。
　　在聚焦不良资产主业的同时，张晓松决定把“增量”放在并购重组和第三方资管上。“在当今中国，最希望资产管理公司发挥的作用就是并购重组这块，当然也不是说今后就搞这一项。”张晓松对《经济参考报》记者说，资产管理公司的功能和其他的金融机构有所不同，具有更多的业务优势，特别是业务品种多元、操作手段多样、专业技术过硬、运作经验丰富，适合做并购重组工作。这个工作不是一个简单操作，一定是带有很多技术性的业务，资产管理公司在过去10多年的经营中积累了这部分经验。
　　“未来，做强并购重组业务，将是长城资产推进投资投行业务开展的重要着力点。”在张晓松的规划中，长城资产的主要运营模式是“不良经营+并购重组”“大资管+轻资本”和“强大功能平台+全面集团协同”。这是提高核心竞争力的重点，也是打造“百年金融老店”的基础。
　　“长城资产要可持续发展、提升内涵价值，不能单纯靠融资类业务形成的债权，必须通过并购重组等手段，储备一批有升值潜力的股权和物权；必须从单纯的融资性思维，向投行思维转换，依靠综合金融服务模式，提升综合收益。”张晓松说。
　　打造全牌照平台的金控模式
　　“中国长城资产致力构建全牌照的平台体系，并不是为了和别人比‘谁的牌照多’，而是为了最大限度提升集团协同作战的能力。”
　　为了实现长城资产的大投行战略，张晓松大刀阔斧地改造内部组织机构，第一步就是搭建全牌照的金控集团构架。
　　其实，控股银行和券商一直是长城资产的梦想，但在2006年证券行业大规模重组之时，长城资产阴错阳差失去了收购券商的机会，而其他三家同业公司则分别控股了信达证券、华融证券和。其后的2010年，华融资产重组设立了华融湘江银行。
　　经过数年努力，2014年，长城资产终于拿到银行证券牌照，先后收购了德阳银行和长城国瑞证券，基本形成囊括银行、证券、保险、信托、金融租赁等“全牌照”的“金控”集团格局。为了做大平台公司，2015年，长城资产对长城租赁增资16亿元，将其注册资本增至40亿元；增资4.55亿并绝对控股长生人寿；长城国瑞证券获得证券自营、融资融券等业务牌照，及股票质押式回购交易资格；长城信托股权结构调整也正在积极推进。
　　对于张晓松而言，金控格局绝非终极目的。他认为，长城资产的发展方向是金融控股集团，而金控的核心在“协同”。如果做不到有效协同，牌照再多也意义不大。
　　对于有效协同的内涵，张晓松的理解是：第一，协同并不是单纯的利润相加，而是综合效益的最大化。就是要通过集团综合经营、协同作战、交叉销售、融合创新，以及资源共享、客户共享、信息共享、品牌共享，做到“以最少的成本投入，实现最大的效益产出”，达到“1+1大于2”的效果。第二，各牌照不能“单打独斗”，必须形成“打组合拳”的优势。换言之，不能将各牌照平台做成一个个毫无关联的“小专卖店”，而要将其综合起来，与母公司实现优势互补，形成功能强大、服务优质的“金融百货超市”，为客户提供“一站式”综合金融服务，为项目提供“一揽子”解决方案。
　　“目前我们暂没有继续拿新牌照的打算，关键是要把已经拿到的牌照整合好、运用好。”张晓松对《经济参考报》记者说，要推动整个集团的持续发展，就必须尽快将平台公司板块做大做强，实现从“以母公司为主体的增长”向“以平台公司为带动”的集团发展模式转变，并以此打造“金控集团”的协同优势。
　　现在，重点是从原先的“平台搭建”转移到“平台发展”上来，致力“做优做强”。明确每一个平台公司的发展规划，重点做到“五个有”，即：有产品，形成具有市场竞争力的核心产品；有功能，特别是减少对物理网点的依赖，强化网络平台功能；有人才，加强人才的培养和引进，打造专业化人才队伍；有机制，建立更加市场化的机制；有效益，带来合理的投资回报，实现集团资本的增值。同时，要逐步将办事处、分公司打造为集团的综合营销和客户服务前台。
　　对于平台建设，张晓松也提出“通过并购和上市方式做大做强”的思路。一方面，有条件的平台公司要通过并购、重组等方式，实现规模的快速增长；另一方面，从现在开始就要按上市公司标准进行自我塑造，积极创造条件，通过IPO、借壳等方式在主板、创业板、新三板等资本市场谋求上市。“要通过并购重组的路子，将实力做强、功能做优、规模做大。”
　　虽然要求颇高，但并非没有现实基础。“从平台公司做大做强的机遇看，当前各行业都在加快整合，国家也鼓励开展行业性的并购重组；同时多层次资本市场的快速发展，也为平台公司通过并购做大、上市做强，提供了更加宽广的渠道和机遇。”张晓松说。
　　做一流的资产管理公司
　　“核心的问题是，企业发展要稳妥可持续，必须建立长久的盈利模式。不能说今天规模做到了1万亿，明天就出现问题倒掉。必须要有长期的战略规划。为什么要把并购重组业务做出品牌？为什么要把资产管理业务做大做强？为什么要把城镇化业务做精、做出特色？因为，企业必须要有一个比较好的资产负债结构支撑。”
　　无论是大投行和泛资管的业务转型，还是构建全牌照的金控格局……这些都只是张晓松“做一流资产管理公司、打造金融百年老店”设想的第一步。
　　长城资产成立至今，先后经历了政策性经营处置和商业化转型发展的不同阶段。在政策性经营时期，长城资产不辱使命，超额完成了国家下达的政策性处置任务和回收目标。自2007年起，开始积极探索商业化转型的发展道路。特别是2011年以来，转型步伐明显加快。2012年，长城资产发布了《年中期战略发展规划》，确立了中期发展战略，明确了集团战略定位、发展模式、发展目标及战略实现途径和保障措施，在战略步骤上提出了“五年两步走”。
　　“我们前期制定了五年规划，提出‘五年两步走’。第一步‘打基础、建机制’，这一步已经越过。”张晓松给记者拿出了一张高分成绩单，自2011年以来，集团拨备前利润分别较上年增长超过300%、100%、50%、30%，集团表内外资产先后突破700亿元、1100亿元、1800亿元、2800亿元。截至今年6月末，集团表内、表外资产合计突破4000亿元，较年初增长42.86%。归属母公司净资产405亿元，较年初增长17%。实现归属母公司账面利润同比增长24.9%；年化ROA、ROE分别为3.9%和24.5%，处于同业领先水平。
　　“第二步‘上台阶、创品牌’，这一步以‘股改、引战、上市、国际化发展’为主线。”张晓松告诉记者，目前财政部已经向国务院上报了长城资产的股改方案，各项筹备工作正在抓紧进行，力争今年完成股份公司挂牌。我们将尽快启动后续工作，争取明年完成引战，并在此基础上尽快达到上市公司要求，适时推进IPO工作。
　　在张晓松看来，“股改、引战、上市”对一个企业而言，是从单一的股权结构走向多元化股权结构，本身就是一种所有制结构的完善调整。
　　对于未来五年，张晓松的构想是，把长城资产建成一个治理结构完善、服务功能齐全、业务模式可持续发展的国内一流资产管理公司，为长城资产打造百年金融老店奠定基础。
　　在张晓松的心里，业务发展的“快”和集团风控的“稳”并行不悖。
　　“中国不缺商业银行、不缺保险公司、不缺证券公司，真正缺的是像高盛、摩根一样的投行高手。这种投行是为社会提供综合服务的专业金融机构，这也将是今后金融资产管理公司发展的重要方向。”采访结束之时，张晓松语气坚定地如此勾勒长城资产的未来。
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