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如何发挥委派会计的作用
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如何做好委派财务总监
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委派财务总监，一般都挺难做的，如果是双重考核或360度考核下的委派财务总监，则受考核的影响，会更难做。悲催的楼主近来很是为难了一把，所以来总结下该如何做。
1.大的原则是把握住底线，大是大非之前要有清楚认识
既然是委派的财务总监，被派单位多多少少有点被监督被管理的感觉，有点敬着但远着的感觉。被派单位和集团的关系越松散，自己越独立，这种感觉越强烈。合资公司因为涉及大小股东利益平衡，也会有这种态度上的表现。
作为被派财务总监，在这样的被派单位，日常反而越要柔性化处理，能弹性给予方便的尽量方便，板着脸硬邦邦所有事项均照本宣科刚性处理的话，没多久估计人际关系就一团糟了。关键是被派单位讨厌你，是不会去集团反映你把关太严太原则等等要求调换你的，基本跑去集团是反映你态度差人际协调能力弱专业不精等等等等，你说冤不冤。即使派你去的集团老大信得过你，老被叨叨也是很烦的事情，久而久之，会产生不良印象。。。
如何柔性弹性处理，但还不让公司蒙受损失，各位见仁见智自己体悟。想想为什么有些会计按制度不给办的，为啥业务找找财务领导就变通给过了，怎么过的，多半就是这个事儿。制度不能穷尽一切，有些会计会抱怨为什么有制度不执行，或者干脆不制定出非常清晰的制度，其实这里面不是非黑即白，有些弹性和润滑是必要的。过刚易折。。。我有个很较真的下属，我颇有点头疼，因为有些事情，很难明言，是一种默契和圆通，一种悟性。
但是在大是大非面前，则要态度鲜明，让所有人明确你的底线是什么且不容挑战。比如在重大的制度制定或修订、重大经营决策、招投标和合同谈判、条款内容设置等方面，则一定要坚持作为委派财务总监所必须拥有的知情权、共同参与权和决策权。尤其在涉及合资公司威胁到股东利益的时候，更是如此。任何会严重影响到经营和利润的事项，都是作为财务总监要重点关注的事项。在可能涉及个人利益和公司利益想冲突的时候，更要异常警惕，合理合法有理有据的客观公正的维护公司利益。这个时候，即使得罪人，也在所不惜。但是一定一定注意，要注意通过方式方法，不能因为自己立场端正就人身攻击，就事不就人，就事论事，不带个人感情和倾向，不做对个人的评价和议论。越是敏感事件和敏感时期，除了公开场合发表专业意见外，不乱走动乱发言。。。
2.充分尊重子公司的决策机制
这个在合资公司尤其重要。合资公司很多时候，是矛盾综合体。管理层里面汇集了好几个股东方派出的代表，作为大股东派出的代表的财务总监，言必称集团如何如何要求，是子公司管理层最厌恶的行为之一。所以，要干好这个活儿，首当其冲是建立健全子公司的规章制度，并通过子公司的股东会或董事会决策通过。然后在工作中以子公司决策机制通过的规章制度为红线或办事依据，会少很多摩擦。但是经营是持续的，制度会跟不上或到了某个具体的事儿的时候找不到相关制度，重大的，催着补制度，非重大的，可以先柔性执行后补制度。我现在在缺乏相关制度的时候，会准备几组数据，行业标杆通常的处理方式，行业一般企业的处理方式，集团的处理方式，给子公司管理层决定。光提集团，子公司少数股东代表经常无名火大，是很烦，但是也没办法。。。
3. 怎么汇报，如何汇报
有些重大事项，按照要求，是要跟集团派出机构汇报的，但是有些敏感事项（不解释，做过这个职位的都有经历过），怎么汇报和如何汇报其实是很考验智慧和情商的一件事情。
不管三七二十一汇报是一种选择，好处是矛盾上交，自己踏实。但是坏处是你很快失去子公司管理层的信任，以后会被处处提防，然后再找借口理由要求换财务总监。。。。
瞒下不报是一种选择，好处是暂且眼前无忧，但是坏处是自己时时担心，且万一集团知晓了，且是负面的结果，那肯定大大的不妙。。。
选择性汇报是一种选择，比如说个人私下跟集团分管领导汇报，讲明不能公开汇报的苦衷，取得其理解和支持，也算是备过案了。这个有一定作用，但是在集团比较复杂的时候，找谁，事后事态变化能否保护你，有无书面证据等等，亦是很忧虑的地方。。。
另外，汇报就一定对吗？有时候会知道，有的事情汇报上去，未必对子公司乃至集团有利，因为你很清楚集团通常的处理方案，而不汇报，在经过你一定努力的纠偏下，事后事情可能会向好的方向发展，这个时候要汇报吗？有这个担待和担当吗？
4.保持适度距离
作为委派财务总监，很多时候子公司会敬着。越是这样，越要保持适度距离。超出职位本身的特殊待遇，能拒绝一律拒绝。吃人的嘴软，拿人的手短，关系太如胶似漆了以后坚持原则办事都困难，最难说NO的是对熟人不是吗？尤其警惕付出不讲回报的好，现时先报的人不可怕，say no很容易，长期对你好但不求回报的，等人情欠到一定程度，就很难say no了。
5.& &审计是个好东西
坚持原则不易的时候，一定要把审计招牌顶在头上。不是我不办，我上面还有审计，各种审计，审计不像我，知道种种苦衷和为难之处，审计是看证据链的。要做没问题，一补上制度二补上程序三纸面上的东西都合法合规。。。审的不是我啊，是你啊老大。。。
6. 常和派出的单位保持密切联系
时刻记得自己是派出单位的人，派出你的人一怕你石牛入海，二怕你变节（呵呵），沟通很重要，时刻让他们知道你的立场更重要。为难的事情，要反映，更要给出可能的两全的解决方案供领导决策。挺难的，但是要尽量做。。。
暂且想到这么多，活在夹缝中的楼主表示压力很大啊压力很大。。。。
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呵呵，这就是为什么你能当总监你那个急性子的同事不能的原因了
很有内容，学习了！
说的对。把握住底线是首要的一条。
越往高层越要会沟通，财务人员普通缺乏这方面的能力，很好的总结，谢谢分享！
慢慢学习领悟，谢谢分享
谢谢分享了
这个帖子，应为精华！好帖！
委派模式是股权管控、集团控制最常见的控制表现形式，其实分国有、民营，或者按行业细分讨论可能更有操作可鉴可比性。比如大央企国投之类的、华润之流，也比如地方国资委的上海大电气、大光明，抑或大民营复星集团，其他混合所有制的股份公司，外派财务总监通常都是代表着什么身份、意志，既要有专业又要有管理，更多的是沟通、协调，既然是派出，那就要时刻想着谁派你去的，去干啥的，如何干，这是能力所在！值得探讨！
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谢谢分享，现在很多财务人员只关注自己的事情需要“走出去”思想。
恭喜进入政治型财务总监行列
谢谢分享了
这个帖子，应为精华！好帖！
委派模式是股权管控、集团控制最常见的控制表现形式，其实分国有、民营，或者 ...
欢迎常来交流经验。
很好，值得思考，谢谢分享
说的不错，大事讲原则，小事只能讲风格了，不能啥事都讲原则都汇报，啥事都汇报，刚开始可能是得罪子公司，时间长了就烦顶头上司了，因为你汇报有时他也没法处理，久而久之反认为你没能力。
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恭喜进入政治型财务总监行列
这就算进入政治型的了？我怎么觉得这么挣扎和痛苦呢
老许作为派出财务总监的领导，给和个词呗，一个硬币正反面，你来个帖子讲讲你希望你派出的财务经理或财务总监怎么做，我们也好趁机揣摩下上意。。。
写的非常好。
这就算进入政治型的了？我怎么觉得这么挣扎和痛苦呢
老许作为派出财务总监的领导，给和个词呗，一个硬 ...
这个可以有。我们也学习一下。我感觉上面的领导对我没什么需要汇报的地方啊。是不是有风险啊。
大事要汇报；小事不要管。
财务总监不能事无巨细，不管小事。
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如何发挥财务委派人员在项目管理中的重要作用
如何利用财务委派这一管理模式，将项目目标成本责任制和公司财务委派制结合起来，通过财务委派来发挥财务管理在项目管理中的监管作用，提高项目管理水平和经济效益，文章就此作一探讨。
作者单位：
安徽省公路桥梁工程公司,安徽合肥,230031
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加强项目管理的六点措施
发布日期：来源：编辑：
　　建筑企业不仅需要一批优秀的建筑专业人才，还需要完善的工程项目管理措施，项目管理是施工企业的&窗口&，生产和管理的基点，
经济效益的源泉。项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题。本人通过结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些看法。
　　一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的&龙头&。
　　在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，其关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的&龙头&来抓。
　　首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。
　　其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
　　第三，要坚持精干高效，结构合理、&一岗多责、一专多能&的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立&王国&，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
　　二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。
　　实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学;有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
　　三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点。
　　施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
　　四、把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径。
　　外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的&蓄水池&和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有&关系&的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
　　因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
　　1.规范使用制度。坚持&以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力&的方针，坚持劳务使用&基地化、弹性化&的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
　　2.严格资质审查与分包。做到资质审查&两严&、分包&三必须&。&两严&，即：严格遵循分包评价程序;严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。&三必须&，即：必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。
　　3.加强动态管理。突出&两个原则&，抓好&三个重点&。&两个原则&，即：坚持&谁用工谁负责&和&教育、使用、管理并举&的原则。&三个重点&，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程&旁站&制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
　　五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的&核心&。
　　多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
　　1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立&企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心&的经营理念;二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
　　2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
　　3.堵住&四个漏洞&，实行&六项制度&。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
　　六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。
　　施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
　　1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
　　2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
　　3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实&重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告&的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行&厂务公开&，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
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