&&&&权力与领导：如何影响他人，怎样激发正能量：一本领导学理论和技...
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&&&&《权力与领导》这本书对于寻求建立长效领导力,塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。&&&&&&&&领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力,也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄,还有属于企业家精神的热情和感染力,包括选择什么样的企业战略,建立什么样的企业文化,如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计,而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。&&&&&&&&达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院,也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格,内容跨越心理学和管理学,有助于管理人员理解管理中的困境,改善领导能力,提高工作绩效。《权力与领导》为美国百所大学商科教材,也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料,是一本不可多得的正能量管理手册。
&&&&《权力与领导》这本书对于寻求建立长效领导力,塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。&&&&领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力,也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄,还有属于企业家精神的热情和感染力,包括选择什么样的企业战略,建立什么样的企业文化,如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计,而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。&&&&达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院,也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格,内容跨越心理学和管理学,有助于管理人员理解管理中的困境,改善领导能力,提高工作绩效。《权力与领导》为美国百所大学商科教材,也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料,是一本不可多得的正能量管理手册。
前 言第1章 领导观1.1 领导观的要素1.2 结 论第2章 组织中的钻石领导模型2.1 领导战略变革2.2 领导的关键元素2.3 一颗未经雕琢的钻石2.4 元素之间的关系很重要2.5 领导的层面2.6 结 论第3章 领导的层次3.1 身体、头脑和心灵3.2 关联三个层次与其他学术观点3.3 组织层面的意义
前 言第1章 领导观1.1 领导观的要素1.2 结 论第2章 组织中的钻石领导模型2.1 领导战略变革2.2 领导的关键元素2.3 一颗未经雕琢的钻石2.4 元素之间的关系很重要2.5 领导的层面2.6 结 论第3章 领导的层次3.1 身体、头脑和心灵3.2 关联三个层次与其他学术观点3.3 组织层面的意义3.4 结 论第4章 不断变化的领导背景4.1 全球商业议题4.2 人类经济活动的开端4.3 当前的范式转变4.4 现代信息制的背景4.5 结 论第5章 战略框架5.1 定 义5.2 战略思维的框架5.3 匹配模型5.4 意图模型5.5 革命性战略5.6 体验经济5.7 创新者困境5.8 优秀到卓越模型5.9 战略地图5.10 培养你的战略思维5.11 战略思维的基本要素5.12 结 论第6章 领导的道德维度6.1 领导道德的六个维度6.2 道德与领导6.3 第三层次领导的道德基础6.4 员工增值的正态分布6.5 第三层次领导道德基础的普遍性6.6 结 论第7章 创新与第三层次领导7.1 提高创造性思维的技巧7.2 像爱迪生一样创新7.3 结 论第8章 个人、工作群体和组织的宪章8.1 宪 章8.2 使 命8.3 愿 景8.4 结 论第9章 自我领导9.1 人生中的头号问题9.2 每个组织都被完美地设计来产生它正在产生的结果
&&&&本书将领导定义为管理能量,从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵,并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。&&&&除了用于本科生及MBA课程,本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。
&&&&第1章领导观&&&&一个伟大领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域……领导者必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的领导者,即使当时备受拥戴,也终将被判定为失败者。――亨利?基辛格&&&&&&&&领导就是管理能量(energy),首先是管理你自己的能量,然后是管理周围人的能量。这并不是通常的学术定义。在进入某个组织时,你很快就能识别出那里的能量水平――因此,也很快就能知道那里的领导质量。如果能量水平低,该组织很可能领导薄弱。如果能量水平高,该组织很可能领导卓越。本书是关于如何管理人们的能量,首先是管理你自己的能量,然后是管理周围人的能量。大多数有关领导的讨论认为领导的目标是激励他人。在这里,我们将首先探讨自我领导,然后再谈论激励他人。尽管我们将探讨和剖析领导的多个方面,然而最终,本书是想引导你从三个层次思考如何发展个人的领导风格。在此背景下,我要请你记住并思考这个有关本书主题的非同寻常的定义:领导就是管理能量,首先是管理你自己的能量,然后是管理周围人的能量。&&&&我们先来看一个非常简单的观察结果:担任领导者取决于一个人的观点而不是他的头衔或地位。掌握权力的人不一定是领导者。我们的社会倾向于认为居于领导位置的人就是领导者。如果遇见某个组织的“总裁”,我们往往不由得认为这个人是该组织的领导者,而事实也许并非如此。我们遇见过许许多多拥有领导头衔的人,这些人其实并不是战略思考者,他们没有多少影响力,也不清楚他们的愿景或者如何实现愿景!历史上一些最有力的领导者,例如特蕾莎嬷嬷、耶稣和甘地,从来没有担任过任何职务,却拥有亿万追随者。同时,有些身居高位的人却被视为软弱无能的领导者,没有什么影响力。我们可以把执掌权力职务的人称为“当权者”。而他们是否是领导者则取决于他们的观点。&&&&观点(point of view)在很大程度上决定一个人看待一切事物的态度,其中包括看待领导的态度。从根本上讲,观点是我们看待身边世界的习惯性方式。每个个体都会随着时间的推移建立自己的习惯性观点,可能是追随者观点,可能是管理者观点,可能是官僚观点,甚至可能是反对者观点或者故意唱反调者观点。当我们观察和聆听旁人的时候,不论他们是否有意为之,他们秉持的观点往往显而易见;人们会在自己的言论中凸显自己的观点。例如,持有追随者观点的人往往会问“你想让我做什么”、“你会怎么评价我”、“我有哪些资源来完成这项工作”、“你是否能给我与我的职责相匹配的更多权力”、“你是否能清除我面临的障碍”等问题。持有官僚观点的人往往会说“这不是我的工作”或者“我们的程序要求你填写这份表格”等。表 1-1 列出了一些与各种观点相关的常用语。每种常用语都符合并且反映了说话者对周围世界的基本思想框架和观点。也许你的亲身经历已经让你对这些语言暗示十分熟悉了。&&&&&&&&1.1 领导观的要素&&&&领导观(leadership point of view,LPV)不同于表 1-1 中列出的观点和语言暗示。领导观包含三个要素:&&&&1. 明白需要做什么。&&&&2. 了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。&&&&3. 有勇气采取行动,让情况得到改善。&&&&这种观点在你看来是否有道理?请思考片刻。领导者做些什么呢?在碰到某种情况的时候,他们“不知怎么”就明白需要做什么,而且确保自己不仅对“中意”的方面了如指掌,还充分了解整体局势,然后,他们鼓起勇气采取行动,让情况得到改善。这个过程看起来可能很简单。然而,真正采纳并实行领导观未必容易,这十分耗费精力,但效力非常显著。这需要开放的战略思维、谨慎的分析和领悟、仔细的计划以及很大的勇气。要接受领导观,需要你愿意集中自己的注意力、努力以及你的时间和精力(见表 1-2)。&&&&&&&&明白需要做什么&&&&大多数人靠别人告诉他们需要做什么。这样做的问题是最终必须有某个人来做决定。第一个人直白或含蓄地问第二个人:“我们应该做什么?”第二个人接着问第三个人,第三个人又问第四个人,最终,决定接下来做什么的人,不论好坏,就是“领导者”。&&&&一个人如何决定接下来做什么?哪些事情应该优先考虑?这些问题不是那么容易回答的,然而事实是某个人在某时某地必须说:“好吧,让我们向左而不是向右。”也许组织里级别更高的人拥有更优质的信息、更多的经验和更优秀的判断力,他们更有准备来做出这些决定。你或许会说:“他们是在承担领导工作或头衔后培养自己的领导能力的。”确实,人们常常逐渐适应自己的工作,然而有些时候事情并非如此。这种现实正是人们频频提及的彼得原理(Peter Principle)的起源。彼得原理指的是有人会被晋升到其无法胜任的级别上。换言之,人们因为工作出色得到晋升,到了无法出色地完成工作的时候,他们就会停止晋升,于是组织里往往充满无法胜任自己工作的人。当组织里有一个高级职位空缺的时候,谁会被选中填补这个职位呢?一般而言,下级中被认为表现最好的那个人会得到晋升。&&&&因此,我们也许会问:一个人什么时候开始采用领导观,也就是说,一个人什么时候开始仔细考虑,决定需要做什么,然后鼓起勇气将其完成?如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导观,很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做,你已经无法为自己以及他人做出判断了,你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的,因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。有些持追随者观点或官僚观点的人反对这种观点。他们将领导特征来源于头衔或职位而非自己,以此为自己辩解。例如,他们辩称:“哎呀,上司掌握的信息比我多,所以我不可能知道需要做什么。”这个说法也许是对的,但是在如今的世界里,这种情况越来越不可能出现了。如今,我们可以通过互联网、内部网络和其他形式的大众媒体获取海量的信息。置身于所有这些信息之中,你的挑战在于开发自己的预见力、理解力、智慧以及判断力,筛选出与你和组织相关的信息,即对你和组织的未来意义深远的信息,然后向周围的人阐明并揭示其意义。&&&&你的上司手里没有魔杖。上司们和你一样,要审视环境,对海量信息进行筛选,判断哪些重要、哪些不重要。如果你认为自己愿意担负更多责任,但是不喜欢或没有动力做这些心理准备,那么我就要请你重新考虑一下自己的抱负了。根据其本质,而且在我看来,根据其定义,领导者需要看到其他人通常看不到的东西。这种预见能力并不是一夜之间突如其来的。它是大量阅读、审视、对话和思考的结果。请审视自己的工作,如果没看出要怎样做才能让其产生生产力和价值,那么请再次审视,一次又一次地不断审视下去。&&&&认识到需要做什么的另一个方面是看到在自己身上需要做哪些改变。大多数潜在领导者想寻找改变世界的途径。然而很少有人有足够的智慧,能够意识到除非改变他们对待世界的方式,否则他们不可能改变太多东西。这至少意味着改变你与外部世界互动的方式。在更深的层次上,它可能意味着改变你关于自己是谁以及这个世界如何运转等一些核心设想。事实上,我们可以说,如果想改变身边的某些东西,你必须首先从改变自己开始,稍后我们还会说到这一点。能够看出自身需要做什么改变,是成为卓有成效的领导者的关键。&&&&&&&&理解所有起作用的潜在力量&&&&基层或中层员工的建议之所以不被采纳,一个原因就是他们的视角具有局限性,考虑不到高层员工能看到的更大范围的问题。在要求中层员工找出问题并提供解决方案的时候,这种视角的局限性尤其明显。根据我的经验,最终被采纳的建议能更深入地分析当前的条件和形势,以及如果这些条件和形势发生改变,组织的哪些方面可能受到影响。最终被否决的建议往往视野狭窄,忽视相关问题和影响形势的力量。不考虑成本,你就无法负责地提出建设新厂房的建议。不了解当地的区划法规和劳动力资源的规模,你就无法切实地提出扩建工厂的建议。有时,某些东西在一个员工看来理所当然、非常重要,但在能看到全局的员工看来,它们却是彻头彻尾的愚蠢之举。&&&&领导者必须不断努力扩展自己的视野,加深自己对以组织为核心的全球问题、社会问题、市场问题、竞争问题、客户问题以及相关问题的认识。如果忽略这些东西或者忽略任何潜在力量,他们选择关注和努力的目标就会遭遇意外,遭遇未曾预料到的障碍,甚至还可能遭遇失败。对于不加分析、固执己见的高层来说,事情同样如此。有时,下属必须服从高层领导者,尽管他们确信上级并没有看到全局;这种对全局看得不够透彻或不够全面的毛病并不只局限于组织内的低级别员工。我们还是要说,头衔并不一定能保证你具备相应的领导能力。&&&&基于可靠信息做出领导选择,你能了解做到这一点所需的一切吗?很可能不行。然而,你可以做好自己的功课、征求其他人的意见、对哪些奏效哪些不奏效建立自己的判断,以此增加自己的成功机会。领导者必须在不确定的环境下工作,这样的现实意味着他们需要更加细致的分析,最终,还需要一些信念和勇气。商学院的风险分析和量化分析等科目能帮助未来的领导者评估不确定的环境、思考可能的选择和潜在的结果。“过度分析导致无所适从”不是什么好事,但很多未来的领导者还是会一味地莽撞行事,而且还满心希望得到最好的结果。&&&&如果真正接受领导观,你会尽力确保自己在行事之前了解当前的形势。有些美国人认为最糟糕的选择就是什么都不做,但有些时候,如果你了解当前的形势,就会意识到什么都不做其实是最好的选择。尽管无所作为常常会带来致命的后果,然而“开火,开火,开火,瞄准!”这种典型的北美式做法同样可能带来致命的后果。&&&&&&&&有勇气采取行动让情况得到改善&&&&领导观的最后一个方面是有勇气采取行动,改善情况。我们还是要说,大多数人不愿意培养必需的勇气。也许只是因为他们在当前的生活方式中感到轻松安逸,不希望被领导工作带来的麻烦所打扰。这个“麻烦因素”是领导者得到更多报酬的原因之一:他们会做其他人(不论出于何种原因)不能或不愿做的事。&&&&很多人不想担任领导者。这种缺乏领导积极性的现象,我认为有两个主要原因。首先是缺乏战略领悟力(对于我们应该做什么无话可说),其次是害怕被拒绝。让我们直言不讳吧:领导是需要勇气的。担任领导角色的人要接受公众监督的考验。对当前的行事方式心满意足的人不会喜欢你提出改变的建议,尤其是在他们不承认你是领导者的情况下。他们也许会评论说:“你凭什么这么说?”“你有什么权利?”如果你已经做过功课,那么你至少不必仰仗那句让人听厌了的老话:“因为我是老板,我说了算。”取而代之的是,你可以描绘你的愿景,说明你的战略方针为何重要(你所看到的),解释你的方案何以应对所有起作用的力量(政治、经济、环境、客户、雇员等),并且在这个过程中,开始说服人们接受你的思维方式。&&&&说明你的理由需要勇气,需要绝对的胆量。要是你出错了呢?你是有可能会出错。如果他们不同意你的意见呢?我保证,至少会有一两个反对者!这时,现实的责任重担将落在你肩头,你将会知道作为真正的领导者而不仅仅是空有这个头衔意味着什么。&&&&社会上的大多数人在生活中害怕被拒绝。但大多数人对这种说法的反应是予以否认。让我们花点时间探讨一下这种反应。朱利安?罗特(Julian Rotter)提出了被他称为“控制点”(locus of control)的概念。控制点可以用来粗略地衡量一个人是“由内而外”生活还是“由外而内”生活。由外而内生活的人往往更多地考虑别人的看法,而不是自己的看法。由内而外生活的人则往&&&&往更多考虑自己的看法,而不是别人的看法(见图 1-1)。&&&&“由外而内”生活意味着一个人会考虑别人对自己的行为有什么看法或说法。如果你穿衣打扮是为了取悦别人,如果你让自己的愿望符合他人的期望或要求,那么你就是在由外而内地生活。反之,如果你倾向于坚持自己的信念,不担心别人怎么说,你就更倾向于在由内而外生活。试想图中左侧量表中的两种极端情况。完全内外而内生活的人或者说处于量表底端的人,我们会说他们“没骨气、软弱、没主张”。詹姆斯?乔伊斯(James Joyce)写过一篇有趣的短篇小说,名为“黏土”(Clay)。小说描写一个都柏林女人,这个女人有很强的适应性,不论和什么群体在一起,她都会改变自己,适应这个群体……而不是让别人适应自己。&&&&而在量表顶端则是完全由内而外生活的人,我们会发现这是一些自恋、个人主义、自以我为中心、令人厌恶的野蛮人。这些人完全不考虑别人的想法和顾虑。你会把自己的行为放在量表的什么位置?对于别人的看法,你有多大程度的担心?这种关注是否会改变你的言行?总而言之,你是更关心别人对你的看法,还是更喜欢不顾后果、我行我素?例如,你是否曾经(多么经常?)为了更容易获得别人的“认可”而在说话之前改变自己的想法?你是否曾经(多么经常?)因为别人的看法而没有按照自己真正的意愿行事?如果这种行为不是害怕被拒绝,那会是什么呢?&&&&害怕被拒绝有强大的影响力。作为社会性生物,人类自身蕴含着一种强大的力量,这种力量迫使我们渴望归属于某个群体、成为某个群体的一部分,这种力量很可能是与生俱来的。在史前时期,很可能就是这种倾向让我们得以生存。经历了历史的演进,这种倾向成了掌权者对他们眼中的行为不端者实施根本制裁的基础,这种制裁就是被社会驱逐或抛弃。唯一的问题是,制裁多久?&&&&父母让孩子站到一边反省,制裁的时间可能是 5 分钟。因强奸或持械抢劫入狱,制裁的时间可能是 30 年。如果被判终身监禁或者死刑,那么制裁的时间则是有生之年。在宗教世界,不论过去还是现在,被开除教籍都是终极制裁。因此,如果你有这种寻求归属感的倾向,就不要立刻否认“害怕被拒绝”这个概念的重要性――我们都希望被别人认可。问题是,被谁认可?被多少人认可?多久被认可一回?你可以问问自己,你是否由于害怕被拒绝而让自己表现得更像一个领导者,你是否愿意在与他人交往的过程中在这方面做出努力。&&&&&&&&1.2 结 论&&&&开篇这一章介绍了一系列重要的概念,首先是“领导就是管理能量,首先是管理你自己的能量,然后是管理周围人的能量”。这个论断的一个重要意义在于,在开始考虑影响别人之前,你可能应该首先考虑进行反思和自省。反思已经成为当前领导研究的一个重要部分。我在整本书中都鼓励你对领导的众多方面和维度进行反思和自我评价。这里的前提是,充分了解自己的人能准备得更好,不光能担任领导工作,还能出色地担任领导工作。高管培训是件大事;越来越多的高管意识到,我们在本章探讨的这些问题不只是基本的、初级的、起步的概念,而是与领导相关的概念,它们涉及 50多岁或年纪更大的领导者,甚至涉及执行委员会的成员。&&&&我还说到,人们会在生活中形成自己的观点,具备领导观的人,不论头衔如何,都更可能在领导的位置上获得成功。如果你能迅速地评估形势,了解所有起作用的力量,并且在内心有勇气采取行动,你就能培养自己的领导能力。该观点还包括你要知道,要想成为卓有成效的领导者,你需要做出怎样的改变。我们还在本章指出,人们之所以不愿担任领导工作,主要有两个原因:缺乏战略见解和害怕被拒绝。前者可以通过思考、实践和积极的学习来补救,但后者是一个更深层次的问题。对于担任领导职务的人来说,学会在别人有不同意见的时候相信自己的结论是不容更改的现实。在接纳别人的意见和相信自己的观点之间寻求平衡是领导工作的一个重要挑战。&&&&如果想培养自己的领导观,你可以从培养自己的战略思维能力开始。不要等着别人告诉你需要做什么,要自己开动脑筋。你认为自己所属的组织应该有什么愿景?为什么?你有哪些数据?你的理由是什么?你不必等到担任了领导职务才开始考虑这些问题。事实上,如果到那时才开始考虑,可能你永远也不会成功。不要等着别人告诉你你的部门或事业部会有怎样的战略未来。到那时可能已经太晚了――他们可能那时会宣布你们的事业部被撤销了,你们的部门被出售了,或者你们的业务被外包给了分包商。请仔细观察和思考。把视线投向你目前责任范围之外的地方。每周花些时间考虑你的组织应该有何愿景。至少,你可以在招待会上和走廊里更加侃侃而谈。更有可能的是,别人会认为你超越了自己目前的工作,超越了官僚思维,主动把企业作为一个整体来看待――这正是成为领导者的要素。&&&&如鲍勃?迪伦所写,时代在改变。在有些方面,事情不同了,而在有些方面,事情还和原来一样。在下一章,我们探讨这些变化给领导者和潜在的领导者带来的挑战。&&&&&&&&本章概念&&&&1. 领导就是管理能量,首先是管理你自己的能量,然后是管理周围人的能量。&&&&2. 人们持有习惯性的观点,有些人持有领导者观点,有些人持有追随者观点,有些人持有官僚观点。&&&&3. 领导观包括:明白需要做什么;了解所有起作用的力量;有勇气采取行动,让情况得到改善。&&&&4. 人们缺乏领导积极性有两个主要原因:缺乏战略思维(缺乏见解)以及害怕被拒绝(渴望被别人认可)。&&&&5. 人们的生活方式在由内而外和由外而内之间取得平衡。领导者的生活方式更倾向于由内而外而不是由外而内。&&&&6. 自我领导包含这样一种认知,即要改变周围的世界,我们必须愿意改变自身的一些东西――改变我们的思维方式、我们的交流方式以及我们对世界是什么样子以及世界应该是什么样子&&&&的看法。&&&&思考题&&&&1. 你日常的能量水平如何?你的能量水平对周围的人有何影响?&&&&2. 你能管理或改变自己的能量水平吗?还是说,周围环境往往决定你的感受?&&&&3. 为了成为卓有成效的领导者,你必须让自己做出哪些改变?&&&&4. 在大多数情况下,你能弄清需要做什么吗?还是说,你发现自己无论如何都要一直等着别人的引导或者推动?&&&&5. 你喜欢了解社会中各种各样的问题和力量吗?还是说,你更愿意关注自己喜欢的主题?&&&&6. 你更多地是由内而外生活还是由外而内生活?为什么?这种生活方式缘何而来?如果要做出改变,你希望对这种平衡做出什么改变?&&&&7. 假设你被邀请担任你当前所属组织(大学、公司或其他组织)的总裁。你会给组织制定什么战略?&&&&8. 在说话和做事的时候,对于别人的看法,你有多大程度的担心或顾虑?为什么?害怕被拒绝对你的行为有多大程度的影响?&&&&&&&&案例讨论&&&&乔治?亨德里克森被邀请担任落基山盒业公司的新一任首席执行官。由创始人家族成员之外的人执掌公司,他还是第一人。这个行业的竞争非常激烈,利润微薄,常常一个盒子只能赚几分钱。乔治和他的同事们(他从前的同级、现在的下属)对纸盒生意有很透彻的了解。然而很多竞争者正在针对包装盒进行各种各样的开发,包括塑料盒、塑料涂层、衬里、外套、各种形状和尺寸等等。乔治对自己的公司和员工非常忠诚,他想确保他们有光明的未来。请利用互联网对纸盒业进行研究,然后做好准备,给乔治提出建议。&&&&&&&&第2章组织中的钻石领导模型&&&&在学习型组织,领导者是设计师、管家和教师。他们负责建设组织,让组织中的人能够不断拓展自己理解复杂性、明确愿景、改进共享心智模式的能力――也就是说,他们负责组织的学习。――彼得?圣吉&&&&&&&&我们生活在一个飞速变化的世界,需要各个社会层面的领导者。我们需要国际、国家、地方、社区和家庭层面的领导者。我们需要各级企业的领导者,不论企业的整体规模是大是小。我们之所以需要这些领导者,是因为在我们都能够明确理解当前和未来事件的意义并且针对它们有效地采取行动之前,领导者能帮助我们从不同的角度看待事物、帮助我们组织力量、帮助我们完成单凭我们自己的力量无法完成的任务。除非你有一个领导模型,也就是说,你有一张能够说明什么是领导以及怎样实施领导的心理地图,否则你影响他人的努力就只会是临时起意、前后不一、游移不定。请注意,每个人在脑海里都有关于领导的某种模型。在这里,我劝你开始着手让自己的领导模型变得更为明确。&&&&你是想成为社会中的领导者,还是只想了解社会中的领导?有些人会说他们对影响别人感到不安,有些人会说他们过于腼腆,有些人会说他们更关注自己的工作,不愿意卷入“办公室政治”。还有另一种方式来思考这个问题:问问你自己是否愿意对周围的人产生更积极的影响。在思考的时候,你可以把成千上万名员工、若干名团队成员、一家专业事务所的同事、地方委员会的其他公民或者你的家庭成员当作影响的对象。如果答案是肯定的,那么就要考虑增强你自己作为“小领导者”的领导技巧。你可以从本书中学到一些东西,帮助你在周围的人中间建立这种积极的影响。要建立这种影响,需要使用一种灵活而又有效的思维方式,让这种思维方式为你的努力指引方向,而这正是本章的目的。&&&&&&&&2.1 领导战略变革&&&&我们的模型从一个关键概念开始,领导只有在具备目标以及实现目标的途径时才有意义。领导者会采取主动,他们具有前瞻性。换言之,如果没有战略,领导会漫无目的,如果没有管理变革的能力,领导会缺乏效力。因此,我们可以将领导、战略和变革管理分开探讨,但我们也可以――而且应该――把领导战略变革作为一个更加全面的概念来探讨。事实上,在说到领导的时候,我们不可能不提及战略和变革管理。如图 2-1 所示,这三个因素是相互重叠的。&&&&首先,我们必须问,领导的目标是什么?这是一个战略性问题。一旦对这个问题有了答案,接下来的问题就是,我们如何才能达成这个目标?这个问题通常涉及另外三个因素:环境、他人(潜在的追随者)和组织(领导者和追随者工作的场所)。最后,必须考虑管理变革的问题,这是另外一种重要的领导活动。事实上,可以说,没有变革就意味着没有领导。领导不是保护过去,&&&&领导是建设未来。&&&&图 2-2 用示意图的方式展示了上述领导观。潜在的领导者必须应对箭头所指的三个因素或者说三个矢量,以此解决“目标是什么”和“如何达成目标”的基本问题。这三种活动为全面、全方位驱动、多用途的领导模型提供了基础。&&&&&&&&2.2 领导的关键元素&&&&图 2-2 中介绍了四种基本元素:个体领导者、组织面临的任务、在组织中工作的其他人,以及组织自身。每个元素显然都会对领导情境的结果产生影响。领导者的个性特征会产生影响,组织面临的任务或挑战的性质会产生影响,组织中人员的性质也会产生影响。组织的设计产生的影响往往会被忽略;但是,结构、系统和文化其实会对领导情境的结果产生巨大的影响。另外,如果分析这四个基本元素之间的关系,我们可以说领导并非其中任意一个元素的结果,而是所有元素共同作用的结果。换言之,领导者的素质只是领导的一部分,你还必须考虑战略愿景、与追随者的关系、领导者试图在什么样的组织背景下影响追随者以及在什么样的环境背景下实施领导。&&&&这样看来,领导是四个主要元素的特点以及各元素之间的关系融合汇总的结果,也就是说,领导至少是 11 个基本因素融合汇总的结果。和潜在领导者的个性一样,每个因素都会对领导情境的结果产生影响,并且能帮助我们判断所产生的结果是否积极。现在让我们逐个分析这些元素。&&&&&&&&领导者:个体&&&&显然,领导情境中的个体领导者拥有能够影响该情境结果的个性特征。你是什么人、你如何表现自己、你的声音、你的语言、你的行为举止和你的能量水平――所有这一切以及更多其他东西都会对结果产生影响。每个领导者都会给领导情境带来各种各样的个人特征,包括偏好、能力、价值观、目标、教育背景、人际交往风格和心理特征等。这些特征构成了领导者观察、摸清和应对环境的能力,了解追随者和与追随者建立联系的能力,管理变革的能力,以及定义和努力实现目标的能力。&&&&很多领导理论关注的是个体的个性特征,然而研究显示,所谓的“伟人领导理论”并不管用;哪种个性特征会起作用,要取决于具体情境。很多现企业建立了所谓的“胜任力模型”(competency model),其中通常列出管理层认为成功担任公司领导者所必需的大约 10~20 种个性特征。尽管这些胜任力模型存在大量重合,但它们有时过于复杂,不易使用,有时又过于简单,不够全面。&&&&不管怎样,你是什么人很重要。尽管你是什么人确实会对领导的结果产生影响,但是你的个性并不是实施卓有成效的领导所需的全部条件。战略思维、影响他人、设计组织、管理变革以及建立员工对组织的投入也是影响领导结果的关键元素。&&&&&&&&任务:我们应该做什么?&&&&如我们在第 1 章所说,接受领导观的人能够评估形势,明白需要做什么。这种评估并非易事。大公司的首席执行官必须评估大量的方案,把他们认为最重要的挑选出来。这个过程涉及竞争问题、财务方案、运营选择、招聘措施和其他很多可能要考虑的“任务”。必须有某个人从这堆让人眼花缭乱的方案中挑出最重要的方案和我们要关注的方案。这是领导观的第一步,在这一步中,个体领导者对这些任务的看法不仅决定了组织的议事日程,而且对于当时形势下的领导结果而言至关重要。&&&&显然,不同的人对这些任务的看法可能不尽相同。旁观者也许认为组织“应该”专注于另一套任务或挑战。个体解读和评估周围事物的能力将支配他们针对什么东西重要以及组织能做什么和应该做什么得出结论。这种对于需要做什么、能够做什么或者应该做什么的看法或者说预想将影响领导者的所有行为以及组织内其他人的议事日程。一个人如何评价组织面临的挑战显然取决于这个人预想的愿景以及组织面临的“现实”――或者说当领导者意识到并予以重视时凸显出来的问题。&&&&根据领导者看到了什么、认为自己能做什么以及采取哪些行动,局面可能会由毫无变化的一潭死水转变成掀起带来显著积极变化的惊涛骇浪。领导涉及感知、看到和领会我们身边正在发生的事。这种领会能力不是与生俱来的天赋,而是可以培养和增强的技能。环境意识和战略思维基本一样,一半是科学,一半是艺术。&&&&&&&&他人:与追随者合作&&&&没有追随者,就不会有领导,因此任何领导地图或模型都必须包含“他人”或追随者。组织的员工也会给领导情境加入一系列特征,包含价值观、偏好、经验、能力、目标、教育背景和关注的问题等。环境压力既会影响领导者,也会影响员工,但影响的方式可能不同。员工的个人特征和集体特征能帮助我们确定领导者是否能够和他们建立起有影响力的关系。领导者和追随者之间关系(图 2-3 中左上角的连线)的质量将在很大程度上决定追随者是否会对组织面临的任务形成与领导者相似的看法(图 2-3 中横向的连线)。如果其他人不信任或不尊重领导者,他们就很难支持领导者关于组织能做什么或者应该做什么的观点,并投入精力依其行事。&&&&&&&&组织:设计合适的环境&&&&如果领导者和员工针对企业应该做什么形成了一致看法,那么将组织整合起来的组织结构和系统就变得越来越重要了。组织至少包含一套可以预见的特征:结构、一系列人力资源管理和其他种类的子系统(稍后介绍),以及文化。组织文化是管理者做出的设计决定和他们为组织雇用的员工之间碰撞的结果。组织的领导层会决定他们想要什么样的企业结构和系统。置身于这 种组织设计中的人们则会有意识地决定组织将有什么样的文化。&&&&这种组织设计的小背景可能推动领导者和员工向他们的目标迈进,也可能会妨碍他们实现自己的愿望。如果组织的结构和系统与既定任务的需求不符,组织及其领导层就会处于极其不利的位置。卓有成效的领导者不断在应对组织背景是否有利于既定任务或使命这一问题。斯坦?戴维斯在《将来完成时》一书中断言,所有的组织肯定都是过时的,因为在战略愿景的制定和组织对愿景的落实之间存在时间上的滞后,戴维斯说,等到企业就位的时候,特别是在动荡的环境下,战略局势的变化会要求组织再次做出相应的改变。彼得?圣吉在《第五项修炼》 2 中用学习型组织的概念对这个观点给予了支持。他指出,一个组织除非是学习型组织,否则无法跟上我们所知的这个快速变化的世界。同样,如果员工的态度和能力与组织的系统和结构不匹配或不一致,他们完成企业目标的努力就会被稀释和削弱。&&&&&&&&2.3 一颗未经雕琢的钻石&&&&如图 2-3 所示,领导者、任务、追随者和组织这四个元素可以排列成钻石的形状。如果你想成为卓有成效的领导者,那么必须理解每个元素及其特征。我们可以以这种基本的四点式领导心理模型或地图为基础建立一个灵活的框架,把这个框架用于各类情境,用它来理解各种情况。之所以说这是“一颗未经雕琢的钻石”,是因为你无需明确每个元素中哪些特征必须予以应对:这个模型十分灵活。随着时代的变迁,随着知识的增加,我们也许会越来越深入地认识到每个元素不同维度的重要性。另外,这些元素组合的背景也可能会发生变化。也就是说,我认为所有领导情境都包含这些基本元素。忽视或轻视其中任何一个元素,你都可能成为失败的领导者。&&&&&&&&环境:背景&&&&所有领导情境都发生在某个环境背景中,这个背景包括政治力量、法律力量、劳动力市场的现实、金融波动、越来越多样的人口状况、不断进步的技术、投资者的质询、国际市场和竞争压力等。尽管这些力量经常遭到忽略或者仅仅得到仓促一瞥,但它们会对领导情境中的其他所有元素产生单独或共同的影响。卓有成效的领导者善于审视和解读这些外部力量及其影响。第 1 章描述了这些环境变化对于为一个人领导或影响他人营造背景有多重要。环境因素影响领导模型中的所有元素。它们肯定影响领导者必须考虑的潜在任务,因此也肯定影响领导者的战略思维。它们影响组织里的“其他人”,即领导者试图领导的员工和组织成员。它们影响组织的性质,包括其形态和文化。它们肯定还影响领导者管理变革的能力。因此我们把领导情境嵌入周围的环境元素之中,来说明这种广泛的影响。&&&&&&&&业绩:领导的结果&&&&最后,领导与业绩相关,与结果相关。领导者选择关注哪些结果,反映了他们的价值观和设想。这些结果包括盈利能力、客户满意度、运营效力和效率以及员工的成长、学习和士气等。大多数私营企业领导者很重视盈利能力。但是,盈利能力是由一系列重要步骤决定的:让购买产品的客户满意、提高组织为客户提供服务的能力、建设可持续性的组织。当这三个元素协调一致时,企业才会实现盈利。&&&&罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿在哈佛商学院创建了平衡计分卡模型,该模型为我们提供了一种“全面平衡”的方式来思考如何衡量领导结果。从长远来看,如果客户不满意或不高兴,你不可能盈利;如果你的内部流程没有效率,你不可能盈利;如果你的组织不是学习型组织,你不可能持续地盈利。如果你熟悉美式棒球以及由一垒、二垒、三垒和本垒组成的棒球场,那么你可以把这些元素比作棒球场上的四个垒。客户满意度是一垒;如果你没有心满意足的客户,你最好还是止步于此。如果你有心满意足的客户,那么我们可以问:你是在高效率地让客户心满意足吗?如果答案是肯定的,你就能通过提高效率上二垒、进入“得分位置”。三垒代表不论环境如何变化都可以学习的能力。如果能做到这一切,那么你就很有可能可以回到本垒得分,也就是获得财务回报。因此,选择“正确”的方式衡量领导情境的结果本身是一个重要的领导问题我们稍后更加深入地探讨这个话题。&&&&&&&&2.4 元素之间的关系很重要&&&&领导者、一系列战略挑战或任务、追随者和组织这四个基本元素处于环境背景之中,它们是构成领导结果的关键组成部分。这些元素的特征为构建领导情境提供了基本原材料,但是决定领导情境最终结果的却是它们之间的关系。请再想想图 2-3 中的钻石型模型。&&&&在模型的右上角,“领导者”和“任务”之间的连线代表领导者和组织面临的挑战之间的关系。这个关系是领导者关注和重视的东西,它也构成了领导者提出的组织愿景(组织应该做什么)的核心。如果这条连线断开(也就是说,如果领导者没有预见到需要做什么,没有为自己和组织确定事情的轻重缓急,换句话说,如果领导者没有战略见解),领导者领导或者影响他人的行动就没有目标、没有方向、没有出口。简而言之,如果不知道自己想要去往何方,领导者无法抵达目的地。领导者从大量任务中挑选出一些任务加以关注和实施,这些被挑选出来的任务决定了领导工作的议事议程。&&&&在模型的左上角,“领导者”和“他人”之间的连线代表领导者和追随者之间的关系。我们可以分析和检查这些关系的质量,确定它们是健全还是“断开”。如果它们断开,也就是说,如果领导者对追随者不具影响力,那么不论愿景(右上角的连线)多么清晰,领导工作都不会取得进展。竖向的连线,即“领导者”和“组织”之间的连线,代表领导者在组织设计方面的决定,即关于组织应该如何构建和运行的决定。如果领导者有很好的战略见解,而且与追随者之间关系密切,但做出的组织设计决定却很糟糕,那么组织的能量就有可能迅速耗尽。另外,当董事会聘用新的领导者时,如果新领导者的风格和才能与组织的文化不匹配,那么二者之中就必须有一方做出改变。如果领导者是设计组织和管理变革的高手,那么这条竖向的连线就会很牢固。如果领导者是外来的,并且其风格与组织的特征有很大差异,那么要产生积极的领导结果是很难的。媒体报道的很多案例显示,一个外来的领导者进入组织,如果他与组织的文化、结构、成本核算系统和其他特征显然格格不入,那么即使聘用他的目的是对组织实施变革,他最终还是会被组织排斥,就像人&&&&体排斥运转不良的移植器官一样。&&&&在模型的左下角,“他人”和“组织”之间的连线代表追随者和组织之间关系的质量。在这里,我们可以评估组织及其成员之间关系的牢固度。例如,一种情况是二者之间主要是金钱关系,在这种关系中,人们纯粹是在用时间和才能换取金钱利益;另一种情况是二者之间是效忠关系,在这种关系中,组织的系统和流程激励员工与组织建立更加深入的联系,那么与后者相比,前者带来世界级水准的绩效要难得多。在模型的右下角,“组织”和“任务”之间的连线代表组织的各个方面(结构、系统、流程、文化等)和组织面临的战略挑战之间的匹配度。如果组织的结构不完善,无法应付这些挑战,就很难产生积极的领导结果。正如我们说过的,这条连线会一直随着环境的变化而改变,领导层要尽力对企业进行重组,以顺应这种变化。不愿改变的员工可能对组织的战略缺乏清晰的认识(横向的连线),因此对完成组织希望和需要完成的任务不会那么全力以赴。&&&&横向的连线,即“他人”和“任务”之间的连线代表追随者对自己工作的看法。领导者的看法(右上角的连线)和追随者的看法(横向的连线)如果出现差距,产生积极领导结果的可能性就会降低。如果领导者对任务的看法(右上角的连线)坚定,领导者和追随者之间的关系(左上角的连线)牢固,但是横向的连线断开,管理层就必须一直监督员工的工作。然而,如果横向的连线牢固(即员工对战略有清晰的认识而且全力以赴),管理层就无需对员工进行监督了。员工和组织之间在价值观和愿景上达成一致让很多非营利性组织从中获益――领导者只要不碍事就行了。&&&&图 2-4 中圆圈内的每个元素,包括将所有元素包围其中的环境元素,都会对领导情境的结果产生影响。忽略其中任何一个元素,领导者都可能无法得到期望的结果。此外,要理解领导,就必须理解这些元素之间的关系。因此,领导不仅仅是个人的性格特点和习惯。它还涉及领导者的战略思维能力、与追随者建立密切联系的能力、设计能获取成员信任的组织的能力以及管理变革的能力。&&&&&&&&钻石模型与其他领导模型的联系&&&&本书给出的钻石模型非常灵活,结合了当今主流领导模型的大多数特性,而且对于在职管理者来说,这个模型简单实用。钻石模型既包含对领导者个人特征的关注,也为容纳伟人理论的有用元素留下了空间。它关注领导者和追随者之间的关系(左上角的连线)。它也包含强烈的偶然性色彩,认为领导者和情境之间的契合性是促成积极领导结果的关键元素。该模型还强调领导者作为设计者在塑造组织方面的重要性。尽管该模型没有提供各元素以及各元素之间关系的全部相关细节,但它确实指出了领导者需要知道和理解的重点领域。&&&&&&&&基本定义&&&&在继续往下讲之前,我们需要确立一些操作性定义,说明我们在和他人说到“领导”的时候我们指的是什么。我们在第 1 章提出:“领导就是管理能量,首先是管理你自己的能量,然后是管理周围人的能量。”我们可以把权力和领导之间的关系考虑进来,对这个概念进行扩展。首先,简单来说,权力(power)是让事情发生的能力。组织中的权力就是让其他人按照你的意志行事的能力。这个定义就是说,当你改变某事时,你就在这件事上动用了权力。如果动用了权力,你会让某事得以完成,让某个人、某个组织、某个项目发生改变。&&&&首先,影响他人的能力是可以习得的。事实上,拉里?唐尼索恩上校在《西点军校的领导之道》一书中说到,西点军校的一名指挥官曾经说过,他能把任何一个人培养成领导者,只要这个人不是精神分裂症患者。领导包含战略思维能力、与他人进行有效沟通的能力、设计有支持力的组织的能力以及领导变革的能力,从这个意义上看,领导能力是可以习得的。&&&&我们可以把领导能力分成三组来看,它们分别针对三个领域:战略思维或构建愿景;让他人投入这个愿景或战略;监督和评估实现愿景的进展。针对构建愿景的一组能力包含拥有历史观、确定当前趋势以及意识到这些趋势的未来结果。这组能力包含对可能出现的情况的关注,包含在一路上寻找路标的能力,在某种意义上还包含梦想的能力、看清愿望的能力,以及把这个愿望清晰地传达给别人的能力。&&&&我们之所以不能如自己所愿找到那么多领导者,首要原因是大多数人没有做好战略准备工作。也就是说,大多数人没有足够细致地研究环境,在草率的分析后,简单地得出结论,认为他们想到什么,企业就应该做什么。很多人会说,他们之所以在构建愿景能力方面的得分不高,是因为他们的工作岗位不需要这项能力。但是,一个收集了 700 多名在职管理者资料的数据库显示,一个人在构建愿景能力方面的得分和这个人在组织中的级别之间没有明显的相关性。换言之,不论你在组织中的级别是高是低,你都可以而且应该培养自己的战略思维能力。其他人,也就是组织中你的竞争者们,也是如此。&&&&针对激发他人的投入(左上角的连线)的一组能力包含沟通风格、模式和能力,包含可信度以及与他人建立的关系的质量,还包含聆听能力、理解和尊重他人的目标和梦想的能力以及设法协调他人和自己的目标的能力。所有这些都是可以习得的。&&&&针对监督和评估的一组能力包含设计和使用重大目标评估方法的能力,你可以用这些评估方法对自己想要完成的目标进行评估,这样当组织开始偏离你的愿景时,你就能注意到。另外,这组能力还包含对为实现目标有所贡献的人进行表扬和赞美的能力。&&&&图 2-5 展示了这种三分式领导技能培养观点,我们可以称之为“VCM 观点”,其中,V 代表“构建愿景”(visioning);C 代表“激发投入”(commitment gathering);M 代表“监督和评估”(monitoring and measuring)。&&&&在每个人身上,这三组能力并非都是平衡的。有些人可能构建愿景的能力较强,管理能力较弱,有些人可能是循循善诱的沟通者,但不善于第一个提出愿景。但是,每组能力所包含的具体能力都是可以习得的。通过学习和练习这些能力,你可以提高自己的领导能力。这方面的进步还取决于其他一些元素,我们稍后讨论这些因素。&&&&我们的领导定义的第二个元素是意愿(willingness)。有些有能力成为领导者的人因为各种各样的原因选择不施展自己的影响力。也许成为焦点、让他人理解、接受或者拒绝自己的想法和信念让他们感到不自在。人们不愿担任领导者的另一个原因是害怕被拒绝。这里的问题在于,很多人即使已经做好了战略上的准备,仍然非常担心别人对自己的看法,以至于不敢直言不讳。为什么?因为害怕被拒绝。有时,他们不愿担任领导者是源于自由意志高于一切的道德结论。不论原因是什么,我们中的每个人都必须决定是否愿意接受或寻求领导职责――很多人是不愿意的。&&&&在有些方面,领导就像一个熔炉,要么让一个人的身心得到升华,要么把一个人的身心烧成灰烬。有时,它就像快船船头的破浪神雕饰,四肢向后固定在船体上,脸和胸膛朝向汹涌的大海。唯一的缓冲或保护就是坚持到底直至达成目标的决心。领导者要承受孤独,而且很容易受到合理或不合理的攻击和批评,领导的这个方面常常让其他方面能力出众的人打退堂鼓。即使在较小的群体中,向别人暴露自己的思想、感受、信念和分析仍可能令人畏惧。显然,要成为领导者,你必须培养坚韧的心智和忍受批评的能力。最后,要成为领导者,你必须愿意克服害怕被拒绝的心理,尝试去影响他人。&&&&我们的领导定义的第三个关键元素是追随者对是否追随的选择。如果追随者效应被破坏或者消除,也就是说,如果追随者被强迫行事,那么领导就不复存在了,会有其他东西取而代之。如果你用工作威胁别人,以此强迫他们按照你的意志行事,你也许确实是在运用权力,但根据这里的定义,你不是在领导。如果你让别人按照你的意志行事,但他们对此并不知情,你就是在操纵,这也不是领导。如果别人因为担心自己的工作和福利,认为不得不按照你的意志行事,你就不是在领导,而是在强迫。真正的领导不仅仅要赢得人们的行动,更要征服他们的头脑和心灵。&&&&居于领导位置的人,比如首席执行官、副总裁或者主管,有时会借助职权,以生计相威胁,命令别人做事。很多年前,斯蒂芬?柯维(Stephen Covey)把这种情况比作拄着拐杖走路:如果一个人无法用自己的优势影响别人,而是借助职权强迫别人做事,那么他就是在拄着领导这个拐杖走路。尽管可以让短期工作得以完成,但这不是领导。这是威胁和强迫,它最终会削弱你领导他人的能力。&&&&操纵和领导大相径庭。操纵是你在别人不知情的情况下让他们做事。你之所以使用这种方式,是因为你在内心深处认定,他们如果知情就不会做了。操纵中包含的欺骗消除了自愿追随的元素。如果人们不知道你在让他们做什么,这怎么可能是领导?于是这里的问题变成:如果追随者知道你在做什么,知道你怎么做,知道你的动机是什么,那他们还愿意追随你吗?如果答案是肯定的,那么你就没有使用操纵手段的必要,你可以把自己称为领导者。如果答案是否定的,你就不是在领导,而是在操纵,一旦“追随者”发现实情,你的“领导”就会崩溃。&&&&&&&&2.5 领导的层面&&&&在说到领导的时候,人们最常想到的是组织层面或机构层面,将公司、基金会或机构中有头衔的负责人视为其领导者。真正的组织领导者有着广泛的影响力,他们的决定能够影响成千上万人的生活。然而众多研究和经验表明,我们在组织中的很多层面都需要领导者。当然,组织中每个工作群体的日常活动都需要通过领导来引导和管理。我们还能想到个人领导或自我领导。 如果我们不能在某种意义上领导自己,那么我们怎么能妄言自己能领导他人呢?&&&&图 2-4 中的一般模型适用于组织、工作群体、个人以及整个社会。这四个重点层面很重要,在阅读本书后面的内容时要牢记在心。稍后介绍的领导道德、对战略思维的需求、影响他人的能力以及重新设计组织结构以便释放潜能的能力等概念都涉及社会、组织、工作群体和个人这四个层面。&&&&&&&&2.6 结 论&&&&当你仔细思考图 2-4 中的模型并且认真考虑自己的领导目标和抱负时,请注意,领导是人们自愿共同努力完成某个目标这种情境的结果。在这种领导观中,领导者重视追随者的尊严,承认自由意志的重要性和力量。他们说服和引导他人接受自己意志的时候会光明正大,不会遮遮掩掩,他们用这种方式来激发他人全力以赴实现他们的愿景。这种做法要依赖强大的道德基础。此外,领导者设法影响他人是有环境、国家和组织背景的,这些背景可能影响甚至严重阻碍他们的努力。&&&&本书提出的领导观将广泛的领导观和各种领导情境结合在一起,这些情境受到各种力量的影响。这些力量包括领导者的特征、追随者的特征、组织和环境(以及一堆让人眼花缭乱的战略可能性)等。这种领导观乐观地看待追随者的内在能力,并且认为领导者有责任而且有自信引导追随者的这些能力。这种领导观认为,如果一个人理解情境中的所有元素并且愿意努力释放每个元素的潜能来促成某事,那么领导就开始了。这种领导观主张,领导需要显著和自信的个性、大量的努力以及对环境和他人的深切尊重。领导还需要理解和制定战略的能力、与他人建立关系的道德基础以及对适当衡量标准的清晰认识以及管理变革的能力。这些特征在个人、工作群体、组织和社会等四个层面都有所体现。卓有成效的领导者理解这四个层面,而且在每个层面都很活跃;他们不仅愿意影响身边的组织和工作群体,愿意领导战略变革,还愿意让自身同样发生翻天覆地的变化。&&&&&&&&本章概念&&&&1. 领导不仅由潜在领导者的个人特征决定。领导包含定义任务(制定战略)、与追随者建立关系、对组织进行设计、对组织内部的变革和与追随者关系的变革进行管理,从而实现任务或战略的预期结果。&&&&2. 领导不同于运用权力。权力能让别人按照你的意志行事;领导则涉及影响别人的能力、承担领导职责的意愿以及激发别人自愿响应的影响力。很多拥有领导能力的人之所以不愿担任领导职务,是因为他们不愿意面对领导职责带来的所有压力和困难。&&&&3. 在谈论领导的时候,不可能不提到战略思维、变革管理和道德。卓有成效的领导者是战略思考者和变革过程的掌控者,并且拥有坚实的道德基础。&&&&4. 领导涉及三组能力,第一组能力以构建愿景为中心,第二组能力以激发他人对愿景的投入为中心,第三组能力以管理实现愿景的进程为中心。&&&&5. 领导在四个层面上发生:外部环境、组织内部、工作群体以及个人自身。&&&&&&&&思考题&&&&1. 你影响他人的努力在多大程度上是在依赖你的职位或头衔(依赖对权力的运用)?如果你的职务或头衔没有了,他人还会听你吗?为什么?&&&&2. 你花了多少时间思考战略,为自己、工作群体或组织制定愿景?要增加这方面的时间投入,你需要做些什么?&&&&3. 在变革进程中你是否得心应手?你理解变革进程吗?你觉得你善于管理变革进程吗?&&&&4. 潜在的领导者要成为卓有成效的领导者,需要有清晰的愿景或梦想,这一点很重要,为什么?&&&&5. 请回想一个职位比你高、靠权力而不是本书所定义的领导来影响你的人。你是如何回应这个人的?你是如何看待这段经历的?你从中学到了什么?&&&&&&&&案例讨论&&&&思考图 2-5 中的饼状图。你能找出与每个饼状图对应的人吗?他们是什么人? 他 们 的 行 为 是 如 何 体 现 每 个 饼 状图的?
&&&&著者简介&&&&&&&&&&& 詹姆斯克劳森(James G. Clawson),美国弗吉尼亚大学达顿商学院约翰逊与希金斯工商管理教授。他先后获得斯坦福大学文学士、杨百翰大学工商管理硕士和哈佛大学商业管理博士学位,曾在哈佛商学院、日本国际大学、美国东北大学任教。克劳森教授的主要研究方向包括领导学、组织变革、组织领导、组织绩效、职业生涯管理等。他长期为惠普、通用电气、可口可乐、安永、BAE系统公司、USAA国际基金、汉莎航空、美国全国州议会会议等企业和组织担任顾问。他出版有《平衡生活》《创建学习型文化》《组织中的实际问题》《自我评估与职业发展》等十余部著作。&&&&&&&&&&&&&&&&&译者简介&&&&&&&&&&& 马昕,武汉大学英语专业硕士,现为自由译者及编辑。
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