激励职工安全生产的方法及建议_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
激励职工安全生产的方法及建议
&&激励职工安全生产的方法及建议
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢对员工开展安全激励有什么好方法？好技巧？
我的图书馆
对员工开展安全激励有什么好方法？好技巧？
　　激励是指利用各种有效手段，对受激励对象各种需要和愿望予以不同程度的满足（正激励）或限制（负激励），全面激活其热情，从而促使其进入为追求达到特定目标而在实现过程中持续保持高昂的情绪和积极的状态，自发将潜力充分发挥，全力达到预期目标的过程。　　简单来说就是通过“合理诱因”激发对象潜能，全力达到预期目标的过程。　　根据美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》的发现：未受到激励的员工，其能力仅发挥了10%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%；也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4 倍。　　由于生产岗位的员工每天面临的是高强度的体力劳动，在能力未能有效发挥的时候，进行生产工作过程已将全部的精力投入，对于安全的相关要求就会懈怠。这就衍生了导致事故发生的心理因素：侥幸心理 ——“明知故犯”，不按照规定执行，认为“违章不一定发生事故，发生事故不一定伤人”；惰性心理 ——在工作中嫌麻烦，图省事，如：在规定配戴劳保用品的地方没有按规定去执行，看到物的不安全状态不去及时处理，看到区域内违章作业、行为不去及时纠正；逆反心理 ——不愿意执行安全规定，彰显个性，认为“没有什么大不了！”；从众心理 ——看见别人违章也盲目跟着违章，认为“别人怎么样我就怎么样”，担心“自己的行为与大家的不一样”；无所谓心理 ——心不在焉，满不在乎遵章或违章；没有意识到危险，对规章制度视而不见，我行我素。&　　以上不安全的心理源自于对安全的关注度低下，而对安全的关注度低下源自于其精力和能力完全投入于生产工作当中，而其精力和能力完全投入生产工作当中源自于没有多余的精力去关注其他方面。　　这启示我们在保证日常生产工作正常进行的条件下，需要用一定的方式方法来提升员工的精力和能力的发挥，促使员工可以把更多的精力和能力来关注安全。这要求在现有的条件下，通过适当的激励方式来激发员工的潜力以达到重视生产的同时也同样重视安全。　　然而对员工开展激励应使用一定的方式方法和技巧，否则易导致激励效果不明显甚至引起员工逆反心理，起到反作用。　　安全激励经验分析　　对于员工安全激励应使用一定的方法，并使用一定的技巧即可达到预期的激励效果，基本方法总结如下：　　１、目标设置合理　　目标设置要使得目标具有挑战性，又可以通过努力达到。若目标达成较为困难，还必须将目标分解，这样既避免了达标战线过长导致后续热情不足导致的虎头蛇尾，也避免合理诱因达到一定程度导致激励效果递减的情况。　　在激励过程中，设置目标是重要环节，而目标分解是关键环节，长效激励是保证。　　值得注意的是：目标设置时既要体现团队期望又要反应区域需求，比如为某区域制定安全目标为获得年度安全建设优秀区域，则需要将此目标分解为事故指标控制，体系文件完备，员工安全培训、班组、工段安全文化建设等分目标，对于分目标达成后可以利用微信、邮件、周报、安委会报告等工具进行宣传表扬。　　对于与预期目标有偏差的部分同步曝光督促推进，也可利用专项检查的机会对区域实施正、负激励。　　２、激励自主化引导　　要针对于受激励对象情况，逐步引导对象将外化的激励转化成自主化的激励，只有受激励对象自主将外部激励转化成自身处事习惯或意愿，才能取得长效激励效果。　　３、保证合理性　　激励需要保证一定的合理性，即深度合理性及广度合理性。深度合理性即激励的合理诱因与受激励人的贡献水平以及目标难度相适应。　　切忌过度的正面或者负面激励，以免产生“边际效应”——单一过度投入反而会使得事物发展的方向有悖于原期望。　　贝勃定律佐证了以上合理性原则的准确性——人经历强烈的刺激后，再施予刺激，对于受刺激的人员或变得微不足道，即大刺激能冲淡第二次的小刺激。而广度合理即激励应该选取适应于某一目标的个人或小组，且局限在选定小组，避免过多的人员涉入激励范围或不归属于激励对象的人员恶意阻碍。　　４、 掌握时机　　掌握时机即要把握激励的时机，在被激励人急需激励的时候或是上一次激励热情未消退的时候，给予进一步激励。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。　　５、 因人而异激励　　激励应根据不同人的不同需要，因人而异的指定激励措施，这样可以最直接的刺激其对需要的渴求，进而让“合理诱因” 发挥最大效用。　　例如：原外包项目施工人员高空作业安全意识淡薄，拒绝佩戴安全带并扬言：就算发生坠落事故可以获得巨额赔偿，他愿意获得这个赔偿，这样不用工作也可以给其儿子较好的生活保障。为此，可以看出该施工人员对物质财富渴求程度较高。可以就事故后果及未来预测对其开展激励。为此，向其描述一旦发生事故，纵使他可以拿到项目承包公司的赔偿，也会丧失劳动能力。届时，其恍然大悟，自发佩戴安全带，并能在接下来的工作中，对其他施工人员友好的提醒劝诫。　　６、具有确定性　　激励须有两个方面的确定，其一为目的确定，即对所指派的目标内容有明确的要求；其二是效用确定，即让所有被激励人都知道激励内容，一方面促进形成竞争机制，更好的完成目标，另一方面避免由于激励达不到被激励者预期，产生心理落差，可能起到消极作用。　　综上可见，使用适当的方法进行安全激励，可以促使各层级人员自发参与到隐患排查的安全管理工作中来，为提升基地的安全管理水平和安全管理氛围提供助力作用。目前，安全激励仍仅作为一个参考经验。今后，还将针对于公司各项安全管理的激励法不断更新完善，最终形成一种文化性的管理方法，提升安全管理人员的管理能力和技巧。如，对安全管理人员实施激励或开展相应激励培训，创立针对于项目承包商施工过程的奖惩激励模式。 &上海通用五菱汽车股份有限公司宝骏基地 黄世诉重视安全生产，安全相伴，同意点赞！
馆藏&27606
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢【冷思考】什么才是安全管理有效的激励方法
我的图书馆
【冷思考】什么才是安全管理有效的激励方法
&& &&&&&& 激励是企业管理的重要手段。不恰当的激励方法可以毁灭一个企业，可以是重大事故的最根本的原因。激励方法的正确与否，直接影响着员工的工作动力、工作表现、团队合作等。& &&& 卓有成效的管理源自基于人性的心理驾驭力[1]，特别是激励方法，更应该基于社会心理学、管理心理学的研究成果来策划。不基于心理学科学随意策划激励方法，可能会使奖励或处罚起到副作用，最终导致不期望的严重后果。本文将安全管理专业与心理学研究成果进行结合，论述了安全管理的有效激励方法。1解决“职责分散”问题是安全激励的前提&&著名的责任分散实验是“癫痫病人发作”实验，发现病人的旁观者越多，伸出救援之手的人越少。心理学实验证明：责任感下降的真正原因是“责任分散”，而不是“道德沦丧”。该规律同样适用于安全管理，如在直接作业许可中，发生的多起火灾事故表明，要求进行动火作业安全审查的人员涉及厂长、安全经理、生产经理、车间主任、安全员、监护人等6人以上，但实际上没有一个人到现场进行安全条件确认，事故分析认为这是责任不落实，而职责不落实的根本原因却无人进一步分析。心理学实验证明，职责设置过于“分散”，人们会不自觉地产生“别人会去做的，我现在忙着呢”的心理状态。激励是为了让员工落实岗位职责，而在职责设置时避免“职责分散”，减少同一个职责所涉及的人员，确保“责无旁贷”，对岗位职责落实可起到关键作用。2感情奖励比物质奖励更有效&
& & &梅奥等人在霍桑工厂进行的“谈话实验”，收到了意想不到的效果，这就是所谓的“谈话效应”：耐心倾听工厂对厂方的各种意见，结果是产量大幅度提高，员工士气大增。杜邦从20世纪70年代开始推行的行为观察工具的关键点就是主管与员工的沟通方法，强调倾听和平等讨论。与员工一起用餐、主动向员工问好，经常询问员工工作中的困难和工作进展等些许小事，可能比物质奖励更能提升员工的士气。同理，管理人员站在讲台上培训安全制度，远不如在员工工作场所与其交流操作中的危害和安全事项，更让员工感受到被关心和被关注，心理效应强化了其对安全制度的遵守。中国石化推行的HSE观察，目的也是推进管理人员与员工在作业现场的倾听和关爱沟通。当前多数企业推行量化评估员工的安全绩效，并与经济奖励进行密切挂钩，看起来管理量化、细化，但有可能这正是削弱员工安全责任的开始。各层领导更应从内心关爱员工开始，进行感情奖励，提高员工的责任心和士气。&&3处罚多少才是科学的&
& & &&Freedman进行了禁止孩子玩某一个玩具的实验，轻微处罚组的孩子在没有人的时候仍然不玩，而严重处罚组的孩子则在没有人的时候一定会玩禁止的玩具。实验结果表明：相当大的奖赏或严厉的处罚，能够为行为提供强有力的外部理由。因此，如果只要求一个人做一件事或限制他做一些事并且仅此一次，那么最好的方法就是给予相当多的奖励或处罚。但是如果要对方形成固定的态度或行为，那么导致服从的奖赏或处罚越少，最后态度的改变会越大，而且效果越持久。这种表现的心理学原因是“认知失调理论”，即大多数的人都有一种需求，希望自己是讲理、有道德的人，他改变态度和认知，为行为寻找理由。轻微的奖惩会让人认为要求的事情是合理的，改变行为符合要求是因为自己是有道德的人。&&在安全管理上，对基层员工的期望是杜绝违章，对于员工第一次违章就给予严厉处罚的，他会在内心找到违章的理由；反之，对第一次、第二次违章给予轻微处罚的，则可能会转变行为，进而转变态度达到长期行为改变的目的。如果还没有改变的，则应考虑隐形团队的影响，可能小团队的人员都存在这种违章行为，此种情况下可采取“杀鸡儆猴”的方式，对少数人员采取严厉的处罚措施，如开除，以此改变整个团队的行为。但国内企业多存在对违章行为采取默认的态度，心理学中还有“不处罚就是奖励”效应，如果默认违章，则会使其他人也效仿违章，后果严重性更大。所以“处罚少”不等于“不处罚”，管理人员必须对每一次违章都进行处罚，才能培养遵章守纪的文化。处罚少的概念是什么？如果对员工进行实名全厂通报和罚款50元，哪个处罚严重？答案是全厂通报处罚严重，当前经济发展阶段，员工的自尊需要比少量经济的需要更迫切，因此与降低员工声誉、伤害员工自尊有关的手段应慎用。4对发现隐患奖励是不是越多越好&
& & &&1976年的小学生数学游戏实验：在最初的基线期，小学生在没有奖励的情况下，均会每天玩几分钟数学游戏；在奖励计划期间，以奖品鼓励他们玩数学游戏；后来去掉奖品后，玩游戏的兴致比基线期还要低。心理学家由此得出了“过分充足理由效应”：认为自己的行为是由难以抗拒的外在原因引起的，反而低估了内在原因引发该行为的可能性。&&员工报告隐患进行金钱奖励也是同样道理，金钱奖励使员工认为报告隐患是由于“奖励金钱”导致的，而不是源自员工对工厂的责任心，或荣誉感，或其他的内在动力。当“钱”成为发现隐患的动力时，大家会不会去制造“泄漏”？或者当他对自己发现的某个泄漏事件认为应该获取更多的“钱”，但却少于某人得到的“钱”，这时会导致其失去对隐患报告的动力。因此，一些企业实施的“低头捡黄金”措施，其短期效果明显，但长期效果可能起到反作用。对员工发现隐患，可以奖励，但不能全部量化成金钱进行奖励，可以是口头表扬，可以是奖品，因为价钱不明显，对比性不强；只有对抢险工作做出贡献才能给予金钱奖励，而且同时应伴随着荣誉奖励，如总经理发奖、报刊宣传等。员工的安全行为最理想的状态是来自内心的动力，这种动力可能是“自己是有责任心的”自我认知，可能是自尊或自我价值的需求。这些正是“马斯洛需求层次理论”中的高级需求。根据该理论，当人们满足了基本的生理需求、安全需求外，则追求“爱和归属感”、“尊重、“自我实现”的需求满足。因此本文的论述也符合“马斯洛需求层次理论”。5参考文献&[1] Elliot Aronson,
Timonthy.D.Wilson, RobinM.Akert.社会心理学(美)[M]，第五版.北京：中国轻工业出版社，2005&&&来源：班组安全【编辑：刘斌】投稿邮箱：.cn&&&培训预告&&第23期危险与可操作性分析（HAZOP）专业培训班培训时间：日至11日,3月7日报到?培训地点：国家安全生产监督管理总局通信信息中心B座4层培训教室（北京市东城区和平里九区甲4号安信大厦）报名咨询：刘斌，010-更多详情请参阅中国化学品安全协会网站，网址：http://www.chemicalsafety.org.cn&&&&&&&&声明本平台对转载、分享、陈述、观点保持中立，目的仅在于传递更多信息，并不代表本平台赞同其观点和对其真实性负责。如发现政治性、事实性、技术性差错及版权问题等错误信息，请及时联系我们（电话：010-），感谢支持！&&
馆藏&27606
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢管理是被动的，激励是主动的，要怎样才能做好激励？
关注陈安之成功学
某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。
且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。
如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
01 企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。
例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
02 和尚吃肉吗？
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。
启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：
1.培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；
2.招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3.留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；
4.激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
03 如何看待员工追逐利益的现象？
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。
这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。
我回复他几点看法：
1.员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；
2.员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1.我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2.我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）
3.那是领导想的事（注定永远不能当领导）
4.不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）
5.我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）
如果你不满意收入，请照收这三条建议：
1.将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？
2.观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）
3.如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。
对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。
启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
04 新员工分类
A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不要让雷锋吃亏。不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。
05 老板与员工是对立关系吗？
老板与员工是天然的“敌人”：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。
有这种感觉，首先来源于思维上的差异，老板是做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未来剩余价值，而员工得到的是当下价值。
如果老板和员工方向不一致，可能会产生以下问题：
1.如果老板只想着让公司赚钱：员工就会对公司没有归属感。
2.如果老板只会想办法压榨员工收入：员工就会想办法违规谋取收入。
3.如果老板只会画饼诱惑员工：员工就会想办法另谋高就。
4.如果老板只强调业绩结果：员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。
一老板对员工说：“我知道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不现实，我们一起奋斗，未来我们什么都会有的”。员工回答说：“如果现在不来点现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的”。
从现实出发，理想才会变成现实。那些喜欢画饼的老板要留意了，可以不让员工吃得太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。
老板要经常问自己：
1.这是谁的企业？——自己一个人的企业就自己一个人累；
2.业绩与员工收入是什么关系？——让员工感受到企业是大家的；
3.目标管理如何做到位？——要有目标激励机制来保障；
4.我的角色定位是什么？——是对自己负责？还是要对全体员工负责？
老板希望员工敬业，但必须给他们一个理由：
1.员工为什么要敬业？敬业能得到什么好处？
2.员工凭什么要敬业？因为又不自己的事业；
3.敬业与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚敬业给自己带来的好处；
4.员工敬业绝不是天经地义的，为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。
06 老板与员工能不能统一思维、利益关系？
我认为，老板必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度。老板要站高一线先愿意舍，员工才能脚踏实地努力创造。老板开始关注员工的需求与情感，员工则会体恤老板的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。
现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作、持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异：员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点