在做人岗匹配中，岗位的薪酬福利主管岗位职责，福利，报酬率对应的是个人的哪个部分

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-12-08 07:10 标签： 薪酬福利经理岗位职责
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人岗匹配，人事相宜
本文来自话题：
　　我在一家30多人的互联网创业公司工作。本着学习的心态，从公司成立之初就来了，至今已经快两年了。在最近这一年半的时间里，人事助理更换了7个：　　第一个呆了3周，平时老玩游戏，领导和同事对他都不满意，经过一次谈话之后，离职了；　　第二个是个刚结婚的女孩，也呆了3周，觉得公司下班晚，照顾不到家里，然后离职了；　　第三个呆了2周；　　第四个是同事介绍的，在公司的时间长点，但是工作一直都不用心，呆了一个月就有了离职想法，觉得做得不开心；　　第五个高中学历，但工作经验久，有次跟领导发生冲突，领导说了难听的话，后来以离家远为由走了；　　第六个情商低，很自我，跟领导冲突之后，离职；　　第七个待了一个月，开始还蛮有冲劲的，但现在也有离职的想法。　　说实话，公司这两年资金流比较紧张，人事助理岗位薪资不占优势，给的很低，工作量也不饱和，这些是不是都会影响新同事对公司的评价？这么频繁的离职，到底问题出在哪了？我该怎么做？
看到这个案例，就想起一则招聘的笑话来：如何让猪上树？想出了各种方法，给猪美好的愿景、帮猪减肥、激励、工具让猪上树。其实，无论我们采取什么办法，猪都是不可能上树的。要找一个动物爬树，其实，你招个猴子不就OK了吗？所以说：找正确的人很重要。招聘归纳起来就一句话：找正确的人，放到正确的位置上。
招聘的本质就是：人岗匹配。
一、工作要求与员工素质相匹配：
&&&&&& 1、定标。
需要对招聘需求进行分析和甄别，识别真“假”需求，评估招聘合理性。
第一个呆了3周，平时老玩游戏，领导和同事对他都不满意，经过一次谈话之后，离职了；
老玩游戏，说明连最基本的职业素养都不具备，再一个，有可能公司这个岗位真的很闲。分析一下，是否确实需要招聘？能否通过工作合并或者此岗位工作拆分给其他人或加班等完成？
如果确实需要招聘，则要根据企业的需求、工作说明书与岗位要求确定要找什么样的人。
如果不知道要找什么样的人就意味着找不到真正需要的人。
第一个呆了3周，平时老玩游戏，领导和同事对他都不满意，经过一次谈话之后，离职了；
第六个情商低，很自我，跟领导冲突之后，离职；
进行分析一下：第六个情商低、自我，像这个人是不适合人力资源岗位的，大家都知道这个岗位需要较好的沟通表达能力，换言之，就是情商比较高。所以说这样的人招进来是因为没有明确的招聘需求或者招聘的人员没有把握需求。
在选拔中，也出现了问题，还是选拔者的问题：第二个是个刚结婚的女孩，也呆了3周，觉得公司下班晚，照顾不到家里，然后离职了；
&& 在筛选面试过程中，岗位的基本要求和工作条件是要向应聘者说明并确认的，比如在下班的时间上可以提前沟通，明确告知求职者：公司是互联网公司，又是刚创业公司，出于行业的特性，下班时间可能比较晚，问一下求职者怎么考虑的？如果求职者偏重照顾家庭，那么这份工作显然不适合她，在面试过程中就可以进行甄别。
员工离职的232离职定律，指入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工；员工离职还有一个的“136”法则：指1月、3月、6个月以及1、3、6年。文中三个人在一个月内离职，两个人在一个月后有离职的想法。由此也可以看出存在一些问题：
A、招聘时有些情况没有提前告知，员工呆了两三个星期，基本的一些情况已了解了，发现与应聘时介绍的不同或者跟自己之前预想的不符。例如文中的第二个女孩。
B、发现工资、福利、工作内容、学习机会，与自己期望的要求差距甚远，于是提出了辞职。
C、发现企业文化、公司氛围接受不了，所以离职，文中有两个人跟领导发生了冲突，这也是一个信号。
新员工入职后要进行入职培训和跟进。文中显然也没有人做这个工作。新员工入职三天、一周、半个月、三个月、六个月，都要进行跟踪。及时了解员工思想动态，对员工进行关注。而不是等员工离职后才来了解什么情况。
4、留人（见下文）
二、工作报酬与员工贡献相匹配
公司这两年资金流比较紧张，人事助理岗位薪资不占优势，给的很低，工作量也不饱和。由此看人事助理薪资偏低，工作报酬与员工贡献不相匹配。那么在这种情况下，如何能招到合适的人员以及进入公司后，能够留住呢？
1、提升人事助理岗位薪资，同时在岗位职责上给予扩大化，多增加一些岗位工作。
2、如果薪资没办法提升，那么就适当的降低要求。招聘一些经验不是很丰富，但是有潜质的人员。例如想从事人力但又没多少经验的人员或者应届生。
3、如果都不行的话，再想一想，还有没有什么能激励到员工？
文中第四个呆了一个月就有了离职想法，觉得做得不开心；
　　第七个待了一个月，开始还蛮有冲劲的，但现在也有离职的想法。呆了一个月就有离职的想法，是工作中觉得无味？学习不到东西？没有人关注她的成长？这方面要进行考虑：
成长：员工在这里面能否获得能力的提升？能否学习到东西。薪资如果低一些，但是能有学习的机会，也能留住人
发展 ：我进入这个企业，未来的发展是什么？有没有上升的通道？如果看不到未来的发展，在公司做一年跟做十年是一样的，自然留不住人。
文化：你的文化理念是什么？阿里巴巴当时成立的时候发不出工资，但大家还是愿意跟他一起做。你的团队氛围如何？员工是否做得开心？
平衡策略：有些人比较注重工作和生活的平衡。那这个岗位比较轻松，是不是更有时间照顾到家里呢？
三、员工与员工之间匹配&
&&&&&&&人岗匹配也需要员工与员工之间的匹配，比如说一个部门都是男员工或者女员工，再招聘的时候招聘一个异性，就能很好的调剂一下。俗话说：男女搭配，干活不累嘛。再者，完美性格的上司配上一个大大咧咧的下属，那领导自然也要抓狂。文中有两次出现了下属与领导之间的冲突。一方面，我们看是否是领导处理事情的时候态度方法不合适（领导能力需要提升）；另一方面看，是否员工的性格特质和领导不匹配。
总之，要知道这个人该不该招，招什么样的，如何招，招进来之后怎么办。做到工作要求与员工素质匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间匹配；岗位与岗位之间匹配。做到人岗匹配，人事相宜。
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职位与薪酬管理的16字方针
华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系
以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。华为用的是Hay的职级序列。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围
以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。
如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。
易岗易薪，关注职级和绩效
如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。
易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
来源：黑马
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