该怎样把团队凝聚力提高？？？
带了一个不是“团队”的团队
该怎样把大家的士气提高和态度端正？？
所有解答(26)
最好的办法：提高你在在团队中的影响力，领导力就是影响力不多也不少，下面告诉你　　　　　　　　　　　如何获得影响力
几个关于影响力的理解：1．领导力是影响力。不多，也不少。影响力最基本的作用，是使其他人参与。给领导人的祷告。“神啊，当我犯错误的时候，请你使我愿意改变；当我做对了的时候，请你使我容易相处；请给我更多的力量，以便我的榜样的力量超过权威的力量。”2．我们对人们的影响力，通常只是某些方面。3．伴随着影响力的，是责任。越有影响力的人，肩负的责任就越大。“有些人的幸福依赖于我的影响。”4．我对人们产生的影响，可以是积极的，也可以是消极的。我们都有一定程度的影响力。问题不是我们没有影响力，而是它是积极的——在帮助人们呢？还是消极的——在伤害人们。5．有积极影响力的人使人们增殖。“生命并不重要，除非能把好福气送到人们的生命里。”
——杰克?罗宾森 6．影响他人是一个选择。它是由内而发，向外扩散。它不是发生在你身上的事情，它是你内心发生的事情，是你的态度。发生在你内心的事情，决定了你会经历什么事情。获得影响力的十种方法。“有影响力的人”这个英文单词：I—N—F—L—U—E—N—C—E—R，共十个字母：I：诚信待人；领导人的最高品质是毫无疑问的诚信。危机并非塑造品格。它只是反映品格。品格早就形成了。“如果我们生活得真实，我们就能真正地生活。”——爱默生“一个人有追随者，才能成为领导人。”——艾森豪威尔“当我开始管理这个政府的时候，我只剩下一个朋友，那个朋友就在我身体里面。”——林肯人们会问你三个问题。一，我能够信任你吗？二，你相信它吗？你承诺于它吗？你对它有热情吗？三，你关心我这个人吗？
——鲁尔?豪斯（著名橄榄球教练）N：培育他人；影响力的深度，在于我们关心他人的深度。如果你不爱你的人们，你将会很快失去你的职位。我们不能到达颠峰，不是因为去顶峰的路上交通堵塞，而是我们自己挡着自己的路。成功者关心他们的人们。成就越高的人，他们越关心和培育下属。培育人们，并不意味着你需要人。培育人们，确实意味着对人有承诺。培育人们，确实意味着爱人们。培育人们，确实意味着帮助人们提升到更高层次。F：信任人们；每个人都应该被最大程度地珍惜价值。资本使某件事情可能发生，人使事情发生。在带领人们的时候，我们不能有三种情感，第一是恐惧，第二是厌恶，第三是满足。如果我们害怕人们，我们就不能应付他们。如果我们讨厌人们，我们就无法带领他们。如果我们看不起人们，我们就不会尊敬他们。我们的行动必须是真诚的。如果你在私下里觉得某个人一无是处，你不可能让他感到他们受到重视。当你遇到外在问题的时候，那一定是因为内心出了问题。总是内在的因素，很少有外在因素。如果你的内心正确，外在的事情就很顺利。L：聆听人们；爱的首要责任是聆听。一个聪明的人听的越多，说的越少；他说得越少，听得越多。“爱的首要责任是聆听。”做一个更好的聆听者的要点：看：经常和说话者进行眼神交流；提问：这会使你集中专注，激发思维；不要打断人们；不要改变话题；控制你的情绪；有回应地聆听；不要偷取别人的“面子粮食”。要给予人们“面子粮食”。你们是不是好聆听者的测试。“总是”得4分，“经常”得3分，“极少”得2分，“从来不”得1分。1．在说话者结束前，我是否不打断他？2．我是否听懂说话者的潜台词？3．我是否努力记住重要的内容？4．当我记录一个口信的时候，我是否努力聆听并写下关键内容和词语？5．为了做到准确无误，我是否复述说话者的细节和主题意思？6．当我和说话者意见不一致的时候，我是否不舒服、或者情绪不安呢？7．听别人说话的时候，我是否做分散精神的事情？8．我是否努力使自己对人们的说话感兴趣？U：理解人们；你花在理解他人上面的时间和精力，比所有其他事情给你带来更大的回报。“你花在理解他人上面的时间和精力，比所有其他事情给你带来更大的回报。作为一个经理或者一个人，几乎没有任何事情比它更能使你增值。没有任何其他事情能给你带来更的的满足，或者给你带来更大的快乐。要理解一个人的思维，看她或他已经取得的成就。要理解一个人的心看她或他的梦想是什么。那就是两件事情。要探索思维，看他的成就；要探索心，看他的梦想是什么。”
——《攀登企业阶梯》更好地发展长远的人际关系，有三个重要的品质。第一是真诚。它使我们做我们自己。第二是无私的爱。它使我们能够接受人们本身。第三是同情。它使我们能够感受人们的感受。E：扩展人们；因为有了伟大的影响力的人，人们变得更大。检验你领导人的能力的其中一个方法是，问他们一个很简单的问题，他们是否在成长？他们今天变得更大，还是更小？作为领导人，一旦你开始增加人们的价值，你的生活就会有美妙的改变。N：为人们领航；一个领导人总是比人们更早看到问题。另外，你不仅要第一个发现问题，你还要第一个解决问题。“独自一个人走的话，你可以随时开始。但是，如果他和人们一起，就必须等待人们做好准备。”
——梭罗C：紧密连接；“紧密连接”也可以理解为“产生共鸣”；“连接”意味着我们先发现他们的想法；有魅力的人走进一个房间的时候，他们的第一个想法是，我怎样才能使人们自我感觉很棒。没有魅力的人走进房间的时候，他们的第一个反应是，我怎样才能使人们觉得我很棒。E：给予人们力量：它的定义是，发现一个人潜力，对这个人说鼓励和增添力量的话语，和他分享你的权威、地位和影响力，展示给其他人看、你对他的
来自李卿，陈希，刘枫，郑霖
1谋略；2号召力；3敢闯；4舍；5诚；6狠；7忍；8捭阖；9看乾隆做事；10看和珅做人
来自纪立新
纯属个人看法 一、摆正心态、站对位置 二、提高自己引导力 三、激情不仅能给自己带来意想不到的收获，也能带动身边的人。在培训行业冯小强老师是一位实战派的成功导师，或许他可以带你走出目前的状况哟！
来自卜工琳
说什么培训啊锻炼啊都遥远，有时也不现实。但是将一个队伍变成两个队伍，将两支队伍的目标设定，以完成独立目标和团队整体目标后另行奖励的方式作为激励，让两支队伍竞争，可以把队伍团结起来并具有较快、较强凝聚力的最佳方式。
让团队每个人都认可自己是其中之一的方法很多，最有效的 不是相互竞争，而是团队救助。比如说其中一个人设为被救者，其他的10个人必须完成任务才能救出。两队竞争是强势胜出，和之前成王败寇的哲学思想如出一辙。真正的团队是 救助团队的最大缺点，完善缺点，就是完善短板。记得每一位都是被救者！！！这个思想是源自西方哲学的 人原罪思想。希望对您有用~
老板自己要早到晚走，比一般员工多干50%，才行。榜样的力量是无穷的。
首先给团队人员进行分类，把所有的teamworker全部集合起来去协作。其他的放出去，资源共享，但是不控制，适当协助。
建立团队，倒不如是打造团队。因为打造不仅仅是别人，更多的是自己本身的打造，中国民间一句俗语“打铁先得自身硬”。这说是的要打造好铁，自己的身体素质得过硬。引深来说，打造团队，不是去打造别人，更重要的是把自己融入进团队之中。第一是学会尊重，第二学会理解，第三是学会感召，第四学会帮扶，第五学会学习。
团队凝聚力提高？首先得明确凝聚的中心点在哪？也即应该是领导团队的主持者。羊能让一个狼群凝聚吗？而狼却可以让羊群凝聚。如何提高？让主持者成为虎。主持者本身的不断修为与完善就是提高团队的根本。
首先領導人自己要修,修什麼呢:格物,知致,誠意,正心.這是領導人叫內聖,修身是根本,如此之後,你才能齊家,治企,平天下!
哈哈，问题不难解决，首先这个问题涉及到一个“治理”的话题，理论上讲任何人都可以被使用（高手才能做到），但现实中你可以结合市场上的供求关系考虑投入产出比，一般方法是我们先按性格和技能特点把人分为几大类，让合适的人干合适的事，其次我们再按态度（道德、敬业等）和技能高低分别把个岗位上的人分为四类，德才兼备者给以重任考核授权重用，态度差技能好的想想“孙悟空”有限制的使用（可高压），态度很好临时技能较差的加以帮助辅导、培训等；无德无才淘汰走人；另外送您一句话“执行力因不放弃而提升，团队精神因不抛弃而凝聚”末位淘汰绝对不可随意使用，切记！！
这一切的一切，都取决于老板自己的个人素质高低！至于如何有效激励啊，如何高效管理啊，素材够多，在此不加累述！
勤奋加真诚就可以了。其他的就看你的运气了。比如创造机会给每个人以成功，给大家争取合理的福利！团队跟着你要不精神滿足，要不物质满足，最佳是两点都满足！
让英雄有用武之地，功臣不要吃亏
给人以希望，给人以真诚，给人以礼貌，给人以尊重，给人以平等，给人以自由。。。莫装B。。。
1、很难理解什么叫“不是团队的团队”。或许过于参差不齐？或许完全属于松散型？2、提高士气与端正态度又有点拧。连态度都尚未端正，谈何提高士气？看来你对你这个“集合体”的成员太缺乏认知和深入的了解。先解决这个问题吧！其他先放一放。不然，如果真的要带着这样一群人打仗。只有死路一条。
要看你如何根据每个团队成员性格分配了。因为每个人都有他们各自特长某个性格数量多少还有自己感召能力。现在最高管理模式是感召能力让你的队员认可你心甘情愿跟你。不是去管去约束。管的事是事理的是人。做事要理性做人还是需要感性的。以情感人。我相信你会很成功的
自信+信任+坦诚+责任+激励，相信你的团队凝聚力与战斗力会不断提升。古语讲“知己知彼，知彼解己。”领导不一定是领袖，但领袖一定能够带领团队取得辉煌的业绩。
凝聚力来自思想或精神认同，而不能单纯依靠金钱来维持！！
明确制度，工作流程，绩效奖罚。
给每个人做一次择业测评吧，也包括你自己。每个人都能清晰地了解自身的定位，从而努力工作。员工会感激你一辈子的。你也能从中找到自己的喜用神，帮助你成就一番事业。
推荐你看曾伟教授的新浪博客，或者看教授的管理书籍，百度下就有了。
【领导者必修课：管理“九阳真经”】第一重境界：以身作则堪为榜样。第二重：帮助下属无私奉献。第三重：教化下属为人师表。第四重：建立规则打造团队。第五重：高效激励领导思维。第六重：全面统筹科学管理。第七重：运筹帷幄决胜千里。第八重：机制励人文化凝人。第九重：组织制胜，天长地久。
很简单，只要你以身作则；摆正心态、身先士卒；多鼓励少批评，好孩子都是赞美出来的。
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带着问题阅读
& 在众多饭局、party中结识的所谓朋友，为什么离开那个场景人们就形同陌路？
& 什么样的社群和团队能建立持久的凝聚力？
& 为什么明明是一位获取者或互利者，在面对特定的场景，特定的人群时却表现出慷慨大方的行径？
是什么因素让人们怀着获取的目的加入组织，最后却做出了付出行为？
在人们身边，总有些人是典型的获取者。
但正是这些人，在不同的场景中，面对不同的对象，居然采取了大量的付出行为。这背后的原因是什么？
一个社群、一个团队，要想更有向心力，更有凝聚力，身处其中的人们均采取大量付出行为，很重要。
这会慢慢形成一种付出文化。
试想如果一个团队里，人们相处的模式大部分时候是索取，大家干嘛要归属这个团队呢？
让群体中的每个人都用付出者的方式行事。直接要求接受过帮助的人，将这种做法传递下去，继续帮助更加年轻的同事，以此来作为回报。邀请那些从他的付出行为中获益的人，帮助关系网络中的其他人，由此催生出了一种付出的规范。
重点是建立付出的规范。
组织中某些人带头以付出者的行为方式呈现在人们面前，并要求那些得到好处的人继续采用同样的行为方式。
由此形成行为规范。
如果一个群体发展出了一种付出的常规模式，成员就会遵守这种常规模式，做出付出行为，即使他们在其他地方更倾向于做获取者，或是互利者。这减少了付出的风险：当每个人都做出贡献时，蛋糕就更大了，而付出者做出的贡献，也不会总是远远大于他们得到的回报。
即使那些在别处属于获取者和互利者的人们，在特定的场景，面对特定的对象时，也会呈现出付出者的行为方式。
在这样的团队中，付出者付出的代价更小，风险更低，因为大家都在付出，共同将蛋糕做大。
如此付出者便不会沦为他人成功的踮脚石，人们更乐意采取大量的付出行为，利人利己。
在大多数情况下，我们的付出行为背后都混合了让他人和自己受益的动机。当感觉可以同时促进他人和自己的利益时，获取者和互利者最有可能做出付出行为。正如灵长类动物学家弗朗斯.德.瓦尔在《共情的时代》一书中写到的：“自私和无私的区分可能是不必要的。为什么我们要试图把自我从他人中剥离出来，或是把他人从自我中剥离出来？而其实将二者混合在一起，才是我们的合作天赋背后的秘密。”
对于付出者来说，付出的行为自不必多说。
在一个团队里，不可能所有人都是付出者，如何使获取者和互利者也大量采取付出行为呢？
答案便是：使之感觉可以兼顾他人和自己的利益。
共同的基础在付出行为中是一种主要的影响因素。在一项实验中，英国的心理学家招募了曼联球队的球迷参加实验。这些球迷从一栋建筑走向另一栋建筑的时候，看到一个跑步的人滑倒在草地上，捂着膝盖痛苦地尖叫。他们会帮助他吗？
这取决于他穿着什么。当他穿着一件普通T恤时，只有33%的人会帮忙。当他穿着一件曼联球队的T恤时，92%的人会帮忙。耶鲁大学的心理学家杰克多违迪奥称之为“激活共同的身份认同”。当人们与他人共享了一种身份认同时，为这个人付出就有了一种利他且自利的属性。
这便可以解释我们常说的“熟人文化”。
同样是一个人，会对某个群体里的成员采取大量的付出行为，看起来非常慷慨大方，却极有可能在面对另外一群人时非常吝啬，极其不愿意付出。
这里八卦一句，为什么那么多企业管理的高层人士或企业主，要去报读名校EMBA？
因为人们潜意识里在寻找身份认同，他们在寻找一种“我”跟“你”是一路人的感觉。
在这样身份认同的组织里，人们心甘情愿的采取付出者的行为方式，因为他们知道，付出行为是有回报的，自己也会从中获得大量的好处以及精神上的满足。
研究显示，人们对于那些享有独特相似点的人和群体，有着更强烈的认同感。此外，研究还表明，人们在提供最优相似性的群体中更加快乐，这可以同时给他们一种包容感和独特感。正是这些群体，让我们感到最骄傲，感受到了最多的凝聚力和价值。
相似点越独特，身处其中的人们便越容易形成强烈的认同感。
什么样的社群、团队更容易建立一体感，形成坚不可破的凝集力？
回答是：找到并凸显团队成员独特、排他的特质。
自私和无私的区分可能是不必要的。
其实将二者混合在一起，才是我们的合作天赋背后的秘密。
各位看官您认为呢？
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你可能喜欢八个问题帮你提升团队凝聚力
前段时间，参加一次路演活动。其中，一个关于职业领域的主题，演讲者给出八个“问题”，要求参会人员作答。当时，感觉问题平淡，只做了笔记，没太在意。近日，在整理笔记时，又认真读了一遍，醍醐灌顶，茅塞顿开，感觉这八个问题可以帮助领导者、管理者提升团队凝聚力。于是，决定写这篇文章，供大家参阅。具体是哪八个问题，详见下文：
问题一，我是谁？
我是谁，这个问题貌似浅显、简单。然而，当深入剖析时，才发觉很难准确阐述“我是谁”。
在一次培训活动中，培训师安排学员两两一组，互问对方“你是谁？”，询问持续3个多小时，结果90%以上的学员痛哭流涕，挣脱自己的思想束缚，丢掉笼罩多年的面子，彻底发泄压抑已久的心情，重新认识自己、定位自己、树立新航标。
团队中，每一个成员都有一技之长，都希望得到别人的认可，有时候自我迷失，忘记了“我是谁”，发展为孤芳自赏、鹤立鸡群，甚至导致团队各自为政、一盘散沙。
当多问几次“我是谁”后，帮助成员清晰头脑、优化思想、端正态度、踏实工作、诚信做人、成就未来，凝聚团队力量。
问题二，我们是谁？
认清“我是谁”，需要勇气，明白“我们是谁”，需要意识。
承认“我是谁”，可能意味着要重塑自我，甚至要从零开始，所以需要勇气。明白“我们是谁”，意味着你不是一个人在工作，而是一个团队在工作。也就是，你影响着我，我影响着你，大家互相影响，一损俱损，一荣俱荣。
团队是一个集体，是一个组织，每个成员都是其中的重要一员。工作中，意识到“我们是谁”后，
就会出现积极沟通、互帮互助、彼此促进、共同发展的景象，成员就会考虑团队的整体利益，排除个人英雄主义和各扫门前雪的自私行为，间接提升团队凝聚力。
问题三，我们在做什么？
我们在做什么？不能简单地理解为正在完成的具体事件，而是完成工作的最终目标。知道“我们在做什么”，时刻想着完成它。不知“我们在做什么”，可能已迷失方向，不知所措，像没头的苍蝇，瞎飞乱闯，终究一事无成。
团队是一个集体，是为实现共同目标，组织在一起的一群人。共同目标是组织的战略目标，或者团队的临时任务。这些目标或任务，是行动的方向、航标、动力，是凝聚团队力量的核心因素、无形之手。统一目标，有利于成员集中精力，朝同一个方向使劲，加速实现目标。这里的目标，既可以是短期战略目标，也可以是长远战略目标。
在工作中，团队成员清楚我们在做什么，就会心往一处想、智往一处谋、劲往一处使，就能实现一加一大于二。
问题四，我们为什么要做？
知道“我们在做什么”固然重要，但是“我们为什么要做”是重中之重。如果说“我们在做什么”是行动的目标、方向、动力，那么“我们为什么要做”是“我们在做什么”的意义和价值，是我们对目标、方向的认知、看法和态度。换言之，当我们认同目标，那么就会积极、主动为之付出努力，当我们否认目标，就会消极怠工、分散精力，甚至暗渡陈仓、偷梁换柱、假公济私。
在工作中，计划赶不上变化，出现变更现象。在项目实施过程中，原来拟定的方案、计划，频繁地变更、调整。如果我们知道“我们为什么要做”，那么大家会克服困难，群策群力，共同改善工作，科学、合理管理变更。如果我们不知“我们为什么要做”，那么士气会日渐低落，甚至怀疑“我们为什么要做”，变更就会成为一种负担。
“我们为什么要做”，是凝聚团队力量的精神支柱、思想意念，是一种高于金钱、物质的激励技巧。
问题五，我们怎么才能做好？
知道了“我们在做什么”、“我们为什么要做”，才会考虑“我们怎样才能做好”。运筹帷幄，决胜千里，谋定而后动，就是这个道理。
计划是行动的指南，计划是实施的依据。在做之前，要清楚“怎么做”，进一步知道“怎么才能做好”，这样距离成功就近了许多。
在工作中，作为一个团队，“我怎么做好”与“我们怎么做好”截然不同。“我们怎么做好”，融合了团队成员集体智慧，体现群策群力、集思广益、博采众长的团队气氛。既没有专制和独裁，也没有个人英雄主义。
“我们怎样才能做好”，既有做事的计划，又有做事的态度，是高效团队的价值认知，是凝聚团队力量重要措施、行为。
问题六，我们已经做了哪些？
喋喋不休、纸上谈兵，终归不能被组织认可，只有“我们已经做了哪些” ，才能核实我们的“我们怎么做好”，才能证明我们存在的价值。
我们谈团队管理，目的就是提升团队的执行力。团队的执行力，主要体现在团队做了什么工作。“我们已经做了哪些”，是团队劳动的成果，是团队价值的呈现，是考核团队绩效的凭证，是验证“我们怎么做好”的实践结果，是优化“我们怎么做好”的依据。
“我们已经做了哪些”，是见证团队凝聚力的真凭实据。
问题七，我们已收获了什么？
“我们已经做了哪些”，等于收获哪些吗？
&&& 非也！
我们已经做了什么，只能证明我们做过些什么，并不一定是已经收获了什么。拔苗助长，是已经做了，可并没有收获。南辕北辙，虽然一直都在赶路，可越来越远离目标。
一项工作，假如有5个环节，每个环节我们都以90%为目标，那么5个环节后，目标会变成多少呢？90%&90%&90%&90%&90%=59%。
每个环节以90分交差，看似已经很优秀，可整个工作却只得59分。我们常说60分及格，而这项工作才59分，还不及格。
所以，我们已经做了哪些，要以100%完成、合格为标准。只有通过严格的验证，才能算作有所收获。绝对不能以优秀、大多数、普遍等作为收获的准则。
问题八，我们还需要做什么？
“我们还需要做什么”，是最后一个问题。如果我们已经把握好前面七个问题的原则，那么一定会有所成就，但是如果不考虑还需要做什么，是否有一些缺陷？是否意味着停留在已有的成就上呢？
过去、现在、未来，昨天、今天、明天，已做、现状、待做。这是我们汇报工作、总结经验常用的三段论模式，也是一种承接过去、展望未来的基本模式。“我们还需要做什么”，是团队下一步工作的方向和目标，是成员心往一处想、智往一处谋、劲往一处使的葵花宝典。
以上八个问题，逐层深入，由近及远，由个体演变到集体，将思维、行为有机融合在一起，帮助我们更好地领导、管理团队，提升团队凝聚力，均有重要意义和价值。
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