一、我遇到的人才培养困境　　
我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。　　在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。　　但是，这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。　
像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊!那我就可以拜托他们了：“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊!请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧!”或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。　　
而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。　　
公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。　　所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：“同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话，公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。　　
另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人，我总是寄予厚望：“此人将来可望成为公司的栋梁之才”。作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。　　
然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。
二、如何把老员工培养成材
1、公司一把手必须冲锋在前、拼命工作。那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？一般来说，经营顾问们总是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。　　
如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩”，如果社长是这样的人，那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。　　
有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。因为社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。　　
尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出“一骑当千”的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”。无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。　　
如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。
2、公司二把手、三把手留守大本营稳住根本。但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不行。特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依靠的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，我把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。
3、“实战”中培养被埋没的人，让其得到锤炼。当然，我也不是出征去第一线以后，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成果。例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立领军的出色的大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。我认为，这个过程本身就是培育人才。　　
当然，将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了，他们已经成长成为优秀的人才。刚才已经提到，这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营，一个是培养人才。但是，因为我带去的这些人，本来靠不住，下了指示，也不能好好执行。所以，开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗，所以我特别辛苦。但是，无论是进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。
4、确保大本营的收益，才能给很多员工提供舞台。通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事业获得成功，又培育了人才。之所以能这样，还有一个原因，就是大本营持续维持着高收益。正因为如此，在设立新的据点、展开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会，直到他们能够顽强战斗。就是说，正因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起，在严酷的战场上战斗到底。这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。　　
我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。　　
今天，汇聚在这里的盛和塾的塾生们，希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂、得力伙伴，共同谋求事业的发展扩大。上面我讲述了在人才难得的中小企业里，企业领导人如何率先垂范，站在经营第一线示范，用自己的背影教育干部的重要性。同时，也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练，培养成优秀干部的重要性。
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　　做好酒店新员工的入职固然重要，而更重要的是动员老员工去帮带新员工，手把手的传教比理论讲授更容易让新员工了解岗位，熟悉岗位操作。那么老员工该如何帮带新员工？帮带过程中需要注意什么呢？小编带你来了解。
　　酒店的员工流动性都比较大，目前的员工结构都做不到严格按照专业对口的标准进行，很多完全隔行的员工加入到酒店队伍中来，这都会给酒店服务带来一些隐患因此，新员工入职培训很重要，但资深员工如何带新人更重要，如果入职培训是概述，那岗位实操就是详解，那么对于负责传帮带的资深员工培养更不能忽视。 带新人有两种师傅不要当：
　　1 光&说&不干：&来个新人，有些活可以不用亲自干了&这样心态的资深员工属于典型的指挥员，让新人干这个干那个，不讲为什么。这样带出的新人就是知其然不知其所以然。有些程序资深员工通过自已的经验简化，但新人没有任何历练的情况下，让她照搬师傅经验，最终问题是难以避免的。
　　2 光&干&不说：这种资深员工属于典型的运动员，自己干的风风火火，可以喝水的空都没，新人无事可做站在一旁心有余而力不足。特别是关键岗位像前台：&看你们站这么多人，效率还这么低&。其实，真正干活的就两个，光会干不会说，这样新人带出慢，事后问题也多。所以培养资深员工带新员工的技能也是需要进行针对性培训的，要让&师傅&即不是指挥员，也不是运动员，而是教练员。做好传、帮、带是培养新员工的必要手段，让新员工工作更有效，资深员工必须以下三点：
　　1 传：传技能、传技巧
　　传授一个岗位的技能其实不难，酒店各个岗位除工程、网络需要较强的专业性以外，基本上没有高难度的操作，特别是对客岗位。学习一个岗位的操作，三天基本上都能会，我们只能说其掌握了技能。技能向技巧转变，那就不容易了。&师傅&最重要的是要把自己的经历与教训告诉新员工(如：曾经出现过的、影响较大的工作失误，提醒新员工以后碰到类似的操作，应当注意什么，并告诉新员工为什么，才能加深印象，这样才能减少或避免重复出现问题根本。再如：清洁前台电脑键盘，一般的抹布是不能将键盘缝隙灰尘杂物清理出来的，所以就需要用棉签或牙签或吹风机或吸尘器等技巧来清理。
　　2 帮: 帮检查、帮弥补
　　帮不是替，什么事情&师傅&都替做了，这就成了运动员。要在你掌控的情况下，放手新员工去做。做完以后帮助她检查问题，把发现的失误逐一进行解说。有些操作即便出现失误是可以在无任何影响下进行弥补的，举个例子：费用漏输入电脑，在客人即将退房时发现，那么&师傅&就要马上手工加上，避免跑单。这种弥补是不会对客人产生任何影响的，没有让酒店损失也避免了新员工承担责任。所以带新人时一定要在你的掌控范围内，帮助她认真检查、弥补不足。
　　3 带：带标准、带风气带
　　不是一起上班就是带，做为资深员工应该这样带：首先，带给她标准、带给她经验。&师傅&有一定的经验后会简化一些程序的操作，但带新员工不能简化，一定要告知她标准是个什么样，熟练以后怎么样，这样才能减少问题的出现，其次，带风气。&严师出高徒&，自己要做好标杆，才能让新员工养成良好的工作习惯与守纪意识。
　　酒店的每一个岗位的重点都不一样，酒店要培训&师傅&们各个岗位的重点，比如说前台要做好服务意识、销售意识，客房员工要做好卫生质量等，这些哪一块儿出现问题，都会影响较大。
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一、积极心态
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培养积极心态：
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