管理课堂｜如何设定KPI指标
管理课堂｜如何设定KPI指标
如何设定KPI指标一、几个基本的概念1、绩效简单的说，绩效就是工作达到的业绩和效果。绩效分组织绩效和员工绩效两个层面，一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，员工绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。2、绩效管理绩效管理指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。3、绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。常用的绩效考核方法有：分级法、量表绩效考核法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法、平衡 记分卡等。4、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理是一个系统，具备管理的计划、组织、领导、控制五项基本职能，绩效管理也是一个循环过程。这个过程具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。在这个过程中，它不仅强调达成的绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程；绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。5、绩效考核的目的1）、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。2）、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。3）、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。二、KPI绩效管理体系1、什么是KPIKPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的一种工具。2、为什么选择KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上，是对目标完成效果最直接的检验依据。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着&20/80&的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上&二八原理&同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3、KPI考核体系的构成1）kpi考核程序：（结构化制度）2）kpi指标体系3）kpi考核标准4）KPI权重三、KPI指标的设定1、指标的含义指标：预期中打算达到的指数、规格、标准。一个完整的指标内涵包括指标名称、类型、属性、定义、数值，以及指标的来源、收集、统计周期和计算方法等。2、KPI指标的类型和层级类型：定量指标（体重、身高）、定性指标（身材、长相、心地善良）定量指标：指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。定性指标：（量化--过程化—细化）层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级KPI）、三级指标（职位级KPI）3、设定KPI指标应遵循的原则确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；（漂亮、长相、善良）M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立过高或过低的无效目标；R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；（漂亮—力气大、做家务）T代表有时限(Time bound)，即指标必须在特定的期限内完成；（大约在冬季）结果导向原则：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标。（工作行为）4、设定KPI指标的方法（格里波特四分法 ）格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。5、设定KPI指标的步骤1）提取指标
绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。从战略目标这条线需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 在工作分析、企业业务流程方面提取指标时，着重从对工作业绩产生重要影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容去考虑。2）筛选指标绩效考核指标并不是越多越好，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。筛选KPI指标要点：可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？3）审核指标筛选完指标后，必须对留下的这些指标进行进一步的审核。主要是信度和效度的问题。审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。1. 指标的正式名称是什么？2. 指标的准确定义是什么？3. 设立指标的直接目的何在？4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6. 所需要的数据从何而来？7. 计算数据的主要数学公式是什么？8. 统计的周期是什么？9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？10. 指标用什么样的形式来表达？4）设定指标的标准和权重指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。指标标准的设定采取三级划分法：在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。5、设定KPI指标应注意的问题1）设定的指标是否合理一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。2）指标值的难度是否合适其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置“门槛目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。3）设定的指标是否有重点“20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。4）指标的更新是否及时示例，仅供参与
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如何定员工的关键绩效指标管理卡
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this end, Hong Haiquan Nanxun home decided to temporary shelters, but just the Nanxun, Japanese xuanfu class traitors of Nanxun from Divisional Investigation Team, sent to flood home visits. Forced Hong Haiquan to zhenze, temporary residence his father's tea shop. In April, agreed by the Zhuang Shaozhen, Hong Haiquan defected to anti-Japanese base area of southern Jiangsu Province. In October 1940, the KMT brewing for the second wave of anti-communist, Wujiang County political team was withdrawn, replaced by youth team. Zhuang Shaozhen published before the new identity was removed from post of Captain of the County's political team. Communists jindapeng managed to serve as captain of the youth team, County political group of the original officers transferred to the youth team, saved the revolutionary forces. In March or April 1941, jiuguojun entered the Tomb, hunt for Communists. Zhuang Shaozhen into rural activities were arrested.
Thanks to Zhuang Shaozhen terrain at night while the enemy unprepared after the wit to get away, to the liberated areas of northern Jiangsu. 2, and CPC Central Committee special section system April 1938, CPC Central Committee special section in Shanghai of intelligence head Xu Qiang, and plateau delegate in second times domestic revolutionary war period joined CPC, and had participate in had Northeast anti-Japanese volunteer, has in Beijing, and Shanghai, to engaged in party of intelligence work of Shandong province Yixian people Li Yu autumn (and name Chen xiantang
this end, Hong Haiquan Nanxun home decided to temporary shelters, but just the Nanxun, Japanese xuanfu class traitors of Nanxun from Divisional Investigation Team, sent to flood home visits. Forced Hong Haiquan to zhenze, temporary residence his father's tea shop. In April, agreed by the Zhuang Shaozhen, Hong Haiquan defected to anti-Japanese base area of southern Jiangsu Province. In October 1940, the KMT brewing for the second wave of anti-communist, Wujiang County politi
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3.26 如何确定定量指标绩效目标
发布人：admin &&&&发布时间： 23:42
第三章 绩效考核设计
第二节 关键业绩考核指标设计
四、如何确定定量指标绩效目标
&&&&& 如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标，是绩效管理能够取得成效的最关键因素，事实上，这也是最具挑战性的环节。很多公司在绩效管理实践中都会遇到这个难题，如果绩效目标制定不合理，那么通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。实践中，科学、合理的绩效目标以及激励措施应充分考虑被考核者的内部条件、外部环境因素以及目标达成后被考核者的激励效果。
&&&&& 制定的绩效目标应该满足以下要求：
&&&&& 首先，制定的绩效目标是明确的，绩效目标的数字是确定的，同时应该具有灵活性，应该考虑到外部环境变化以及内部条件资源限制情况下绩效目标如何进行调整；其次，绩效目标的制定要有挑战性，同时要有实现的可能。
&&&&& 制定绩效目标，一般有目标分解法和员工参与目标设定方法两种。
&&&&& 目标分解法即目标由最高管理者制定，然后层层分解、落实到个人。员工参与目标设定方法即加强员工的参与，在整体目标设定以及分解过程中注重员工的作用。下面三种方法为目标数值确定提供了一定的参考意义：
1. 历史数据法
&&&&& 历史数据法是很多公司普遍采用的方法，就是通过对内部历史数据以及当时内部条件、外部环境的分析，结合未来内部条件、外部环境发展趋势，对考核指标完成情况做出预测。历史数据法是非常复杂的方法，需要有关数据模型的支持，但在现实操作中都进行了模糊分析处理，甚至很多公司不会去详细研究当时的内部条件和外部环境因素，仅仅将历史完成数据进行比较，从而对未来数据进行预测并据此建立激励机制，其实这是非常不科学的方法。
简单地以历史数据来制定绩效目标的方法最大缺点是会产生&鞭打快牛&效应，即对绩效越突出者要求会越高，如果不能维持同样的绩效增长就不会得到激励，甚至会遭到惩罚。历史业绩越好的，会提出越高的要求，这在两个方面产生了不公平：一方面，基数在较高水平增长会更困难；另一方面，由于历史业绩好，对被考核者提出的要求会更高。
2. 标杆比较法
&&&&& 另外一种制定绩效目标的方法，是和标杆企业有关指标进行比较后制定绩效目标，这种方法是研究标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业在内部条件及外部环境方面的比较研究，制定组织的绩效目标。在企业实际操作中，由于标杆企业数据很难获得，因此往往在内部选择标杆企业作为绩效目标，事实上，就是将内部单位的有关指标互相比较，业绩相对突出的会给予激励。
&&&&& 表3-34是某省烟草公司对市公司经济运行业绩考核指标评分表，从表中评价标准可以看出，表面看虽没有制定什么绩效目标，但实质上，激励效果与各市公司历史数据以及同期其他市公司数据都有关系，因此该企业在制定评价标准时综合考虑了历史数据法和标杆比较法。
表3-34 经济运行业绩考核指标评分表
3. 竞争承诺法
&&&&& 竞争承诺法比较适用于某些分（子）公司年度核心目标或某些项目核心目标的制定，这个过程往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起，上级授予下级权利的同时，给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。
&&&&& 无论是历史数据法还是标杆比较法，这都是在给目标制定找依据。在企业实际运作过程中，绩效目标的制定（包括竞争承诺法）其实都是博弈的结果。目标分解过程就是一个博弈过程，所有目标的制定都是上下级充分讨论、协商的结果，其实质就是一个博弈过程。
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如何有效量化考核指标？
我也要提问
老板经常会说，我要量化的绩效结果。有HR就感叹，这绩效考核指标的量化比确定指标还难，面对如此问题，你会如何来量化考核指标？请分享你的见解。
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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&就此问题，我的个人理解如下：一、原则KPI指标的设计要做到“量化关键结果（定量），细化关键行为（定性）”。只有量化的考核指标才是最直观、最容易让人理解、最好执行的，KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的定性指标给予细化、行为化。定量与定性到底以哪个为主，不能一刀切，这个具体要看是什么部门或岗位，如对于管理层、销售、生产等人员的KPI以量化为主，定性为辅，而对于某些职能性部门（如行政、人力资源、财务、市场策划等）其KPI指标则以定性为主，量化为辅。二、思路考核指标的量化，我们应从哪里入手？“量化”？我们很自然地会想到，日常工作中有许多因素本身就是量化的，如时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）等，那我们指标的量化就尽量往这些因素中去靠，不就可以量化了嘛？三、...
&就此问题，我的个人理解如下：
KPI指标的设计要做到“量化关键结果（定量），细化关键行为（定性）”。
只有量化的考核指标才是最直观、最容易让人理解、最好执行的，KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的定性指标给予细化、行为化。定量与定性到底以哪个为主，不能一刀切，这个具体要看是什么部门或岗位，如对于管理层、销售、生产等人员的KPI以量化为主，定性为辅，而对于某些职能性部门（如行政、人力资源、财务、市场策划等）其KPI指标则以定性为主，量化为辅。
考核指标的量化，我们应从哪里入手？“量化”？我们很自然地会想到，日常工作中有许多因素本身就是量化的，如时间（周期）、数量、质量、顺序（名次）、财务指标（销售额、利润、费用、成本等）、评分（分数）等，那我们指标的量化就尽量往这些因素中去靠，不就可以量化了嘛？
三、操作要领
1、首先基于一个前提，你的KPI指标是遵循SMART原则的，即明确的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间期限的。否则，你可能会跑偏。
2、按战略目标分解的许多考核指标的量化往往比较直观，尤其是财务性的指标，量化可从上而下，从简单直接的财务性指标优先入手。
3、按流程节点提炼的指标往往会有流程节点顺序、时间间隔、质量要求等，可从这几方面去操作量化。
4、按岗位说明书提炼的指标往往会有一些宽泛的行为性指标（即定性指标），做好或实现这个行为性指标，我们想要达到的结果或需要采取的行动具体是什么？多问几次这样的问题给自己，从结果和行动上的进一步细化和明确，将此类指标细化到可量化的程度。如对“企业文化价值观体系建设”这个指标的评价，我们就会细化到“企业文化培训课时完成率、公司内刊发行及时性、公司内刊质量评分、重要文化活动大事的满意度”等指标来评价，这样操作起来就好办多了。
5、量化有绝对值和相对值之分，我们一般可优先考虑绝对值量化指标，再来看相对值（百分比、比率）指标，哪一种评估更为准确，且操作又更简单，我们就选哪一种。（如某些财务指标、质量指标多以相对数为主，而数量、时间类多以绝对数为主）
6、绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ABCD），当我们实在无法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高，HR需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻的理解和精准把握。
总之，绩效考核指标不是不能量化，关键是你想怎么量化，想量化到什么程度，只要你想量化，总会有方法。另外，你还得把握一个度，思考和权衡有没有这个必要或具不具备这个条件量化到这个程度，并不是所有的指标都要量化才能考核，有时简单的定性评价也未尝不可，如果你和评价者没有完全掌握“行为锚定评价法”的操作精髓，不要盲目地用，否则会“搬了石头砸自己的脚”，量力而行，结合企业实际情况来做吧！
要是案例多点就好了！
分析得很好， 思路非常清楚，对绩效有更新的认识。
感觉理论性好强啊，说明您很资深，但希望再通俗些，与实践能结合更好。
学习了，谢谢！
这个说的很在理，可不是所以的工作绩效都可以这么做的。有点片面。
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本帖最后由BonnieJiang于0:51编辑标题是如何有效量化考核指标，对于必须量化的考核指标，昨天的帖子很多童鞋提供了许多方法，我也认为最重要的是老板/管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准，或不合格的标准，举例说假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化我觉得昨天很多童鞋说得比我好多了，就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专...
本帖最后由 BonnieJiang 于
10:51 编辑
标题是如何有效量化考核指标，对于必须量化的考核指标，昨天的帖子很多童鞋提供了许多方法，我也认为最重要的是老板/管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准，或不合格的标准，举例说假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化我觉得昨天很多童鞋说得比我好多了，就是要依据行业与岗位的情况而调整的。
不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。
对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专业技能、工作反馈、纪律考勤，第二部分是素质与能力，考核项目有专业操守、责任心、主动性、沟通表达能力、团队与合作精神、计划性、创新能力、执行力。个人觉得这个考核指标有点多，考核每项是10分，会附加一个评分标准说明的附件，一般都是先由员工自评，然后再由直属主管打分。核算总分以主管与员工面谈达成共识的分数，第一部分权重为70%，第二部分权重为30%。总分低于70分则是不合格。评核优秀作为晋级加薪的依据。
我有过一段做淘宝在线云客服的兼职经历，相比而言觉得他们的量化考核从无到有，慢慢完善后还是相对比较科学的。与大家分享一下。
考核方法是每月一次，分为三个标准，晋级、合格、降级。每月系统根据接待咨询的数据自动考核并晋降级。
合格指标有
月绝对不满意率，即为咨询客户评价为不满意与所服务人数的比率
月投诉个数，为直接通过电话等方式进行投诉的人数。
月转交率，自己解决不了移交他人的人数与自己所服务总数的比率
除了数据考核外还有专门的质检队伍，抽查对话记录，出现与会员吵架或业务错误、态度问题等则为不合格
晋级指标为：
月总服务时长，此项兼职工作是为提前选班，每天从上午8点到晚上11点，每1小时为一个班次，为保证在职人员在线时长，避免在线人数不足造成咨询拥堵，所以会考核在线时长。
月考核评定，由于电子商务有不断的知识和业务更新，所以此项工作有月考
月平均会话时长，即为接待每位咨询人员的对话时长，
月相对满意率，即为评价满意的人数与不满意人数的比率
月考勤合格率，选班后，旷工或迟到、早退的考核
月平均响应时长，为咨询会话回答速度的考核
一次性解决率，类同于转交率。
降级指标：
月考核评定
月平均会话时长
月考勤合格率
月总服务时长
月平均响应时长
一次性解决率
以上综合淘宝咨询这个岗位的考核方式，我觉得是眼下许多电子商务行业不知道考核的小公司可以借鉴的方法了。在在这个岗位上的量化指标提炼上也有很好的参考作用哦。
今天这个打卡是花了我最长时间了，呵呵。
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根据这个问题，我以我们公司的绩效来说：考核层级分三级：部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核1、部门整体考核办法1.1市场体系运用收入、利润率、回款率三项KPI指标进行考核；1.2业务支撑体系运用虚拟收入、内部效益、基本岗位职责指标进行考核；1.3后台支撑体系运用基本岗位职责、主题中心性工作、创新性工作指标进行考核；各部门根据工作标准的关键指标进行考核，详见考核表。考核等级对照表：2、部门负责人考核办法根据部门组建成熟度分三种情形进考核；2.1成熟级：部门整体考核结果直接运用于部门负责人考核；2.2成长级：经过部门负责人及总经理协商后可对绩效考核进行缓发处理，缓发期根据实际情况制定；2.3新建级：新建部门负责人可根据自身情况进行选择考核方式；2.3.1过渡期内（一般为三个月），在此期间考核关键指标可自行与上级领导沟通后拟定；原则上不可享受销售提成等其他激励奖励；2.3.2用正常考核关键指标进行考核，选择此方...
根据这个问题，我以我们公司的绩效来说：
考核层级分三级：部门整体考核、部门负责人考核、其他员工考核
1、部门整体考核办法
1.1市场体系运用收入、利润率、回款率三项KPI指标进行考核；
1.2业务支撑体系运用虚拟收入、内部效益、基本岗位职责指标进行考核；
1.3后台支撑体系运用基本岗位职责、主题中心性工作、创新性工作指标进行考核； 各部门根据工作标准的关键指标进行考核，详见考核表。 考核等级对照表：
2、部门负责人考核办法 根据部门组建成熟度分三种情形进考核；
2.1 成熟级：部门整体考核结果直接运用于部门负责人考核；
2.2 成长级：经过部门负责人及总经理协商后可对绩效考核进行缓发处理，缓发期根据实际情况制定；
2.3 新建级：新建部门负责人可根据自身情况进行选择考核方式；
2.3.1 过渡期内（一般为三个月），在此期间考核关键指标可自行与上级领导沟通后拟定；原则上不可享受销售提成等其他激励奖励；
2.3.2 用正常考核关键指标进行考核，选择此方式后不可再变更其他方式；原则上可享受销售提成等其他激励奖励；
3、其他员工考核办法
3.1由部门负责人参照部门整体考核结果及个人工作表现、部门绩效考核权重比进行评分。部门负责人有权对员工考核成绩进行微调；
3.2为了减小考核的主观性及心理误差，个人考核结果实行部门绩效考核权重比例控制，各部门在向行政人事部汇总考核结果时，原则上按以下比例：
A：不超过本部门员工总数10%
B：不超过本部门员工总数20%
C: 不超过本部门员工总数45%
D: 不超过本部门员工总数20%
E: 不超过本部门员工总数5%
3.3 部门考核等级对照表
3.4市场体系员工，收入结构为底薪+提成形式的，提成部分根据收入、利润率、回款率三项KPI指标进行考核；其他收入结构形式的均依据该办法进行考核。
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本帖最后由李媛于8:37编辑hi，卡卡们早上好！全国4群，学号167!嗯，今天的主题还是绩效考核，经过前两天的学习，收获很多，决定好好回答今天的问题。小丸子答：1、为什么要量化考核指标？记得德鲁克大师说过“如果不能衡量，就无法管理”。绩效考核是衡量员工工作成果的最常用的手段，追求高程度的量化考核，通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，还能及时反映出工作任务的进度，及时调整和改进。而且，结果直观，老板看起来也省事嘛~~~~~2、如何量化考核指标？（1）从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及员工的个人目标保持一致性。力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体，且突出重点。（...
本帖最后由 李媛 于
08:37 编辑
hi，卡卡们早上好！
全国4群，学号167!嗯，今天的主题还是绩效考核，经过前两天的学习，收获很多，决定好好回答今天的问题。
小丸子答：1、为什么要量化考核指标？记得德鲁克大师说过“如果不能衡量，就无法管理”。绩效考核是衡量员工工作成果的最常用的手段，追求高程度的量化考核，通过一些科学合理的计算方法，使结果更客观、公平、公正、易操作，还能及时反映出工作任务的进度，及时调整和改进。而且，结果直观，老板看起来也省事嘛~~~~~2、如何量化考核指标？（1）从公司的战略目标入手，以目标管理法为突破口，通过层层分解，根据目标制定考核指标。目标分解一定要准确、细致，应使企业的战略目标、各部门的目标及员工的个人目标保持一致性。力求在每个层次分解出来的目标都应当明确、具体，且突出重点。（2）结合KPI指标提取常用的四个维度“时间、成本、数量、质量”，以数字的形式来表达，如“时间，日期、金额、数量、百分比”等。例如：小丸子公司目前在拍一部精品影片，计划于X年X月上映。首先，明确各部门的工作职责和目标，抽取关键要素。如：前期部编剧应完成剧本的创作，制作中心应完成场景建模、角色设计、动画制作、灯光合成、后期剪辑等、市场中心负责衍生产品设计、市场运营和宣传等、人资行政部负责人员的招聘和培训等。其次，制定量化的绩效目标。时间方面，比如编剧的剧本应于X年X月X日完成，人物角色的形象设计应于X年X月X日完成，人员的招聘要在X年X月X日前到位等。数量方面，剧中人物的形象有X个，需要制作的场景有X个，完成制作需要招聘多少员工等；。。。。。。最后分解到员工个人身上的是在什么时间范围内需要完成多大的任务量，如果延期完成一项任务，扣多少绩效分；比如小丸子负责公司的招聘，每周每月都会提交《招聘进度表》，某岗位需要在什么时间招聘到位，如果延期一天就扣小丸子的绩效分哈。所以，将考核指标量化后，需要将这些分解的目标，做成一个考核表，便于统计，也有利于跟进进度。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合，才能取得更好的效果。
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本帖最后由zero_one于3:41编辑今天快累死了，都没来的及抢楼，估计又要5000+了。。。zero每天晚上都会想起思考鱼，想这家伙脑子里到底有多少东西，提的问题一天比一天刁钻，而且还一层扣一层，学习难度直奔高数呀。话说回来，在三茅享受这么久了都没好好感谢三茅的人，在此，zero抱拳致敬！（要是今天抽中项链，就再鞠个躬，哈哈）对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的...
本帖最后由 zero_one 于
13:41 编辑
今天快累死了，都没来的及抢楼，估计又要5000+了。。。
zero每天晚上都会想起思考鱼，想这家伙脑子里到底有多少东西，提的问题一天比一天刁钻，而且还一层扣一层，学习难度直奔高数呀。话说回来，在三茅享受这么久了都没好好感谢三茅的人，在此，zero抱拳致敬！（要是今天抽中项链，就再鞠个躬，哈哈）
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。
zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。
所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。
那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。
剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为；四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
感谢三茅，感谢思考鱼，感谢前辈们，感谢同仁们......
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