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用人单位不办理离职证明，离职员工怎么办？
劳动者提前一个月通知用人单位，解除双方劳动关系。而用人单位不帮劳动者办理离职证明。劳动者应该怎么办?如果用人单位再三拒绝开具离职证明的话，劳动者可以向劳动监察部门投诉或提起劳动争议仲裁。一名设计师应聘一家私人公司，当他要求离职时候，老板要求他将手里的设计图完成才能离职。经过一个多月后，设计图交上去几次被退回，要再修改。之后他直接离职，去了新公司，新公司要求提供离职证明。而老公司要求他处理好原来的工作才办理离职证明，那么他该怎么办?释疑：提出辞职后一个多月才离职，符合法律规定。无论原工作是否完成，劳动者与原公司之间的劳动关系已经结束。对于用人单位来说，其应当开具退工证明并在持有的劳动手册上做相应记载后将劳动手册退还给你。公司方拒绝开具离职证明及拒绝返还你劳动手册是没有法律依据的。如果其仍坚持己见，不予配合的话，劳动者可以向劳动监察部门投诉或提起劳动争议仲裁。劳动合同关系的维系需要劳动合同当事人双方互相的配合、互相的信任和协作。在丧失了互信基础的情况下，劳动合同当事人即使表面维持这种貌合神离的劳动合同关系，亦难以使劳动合同的目的得以顺利实现。虽然我国《劳动法》对用人单位行使劳动合同单方解除权做了限制性规定，但对劳动者的辞职权并未做限制。只要提前一个月通知用人单位，劳动者即可以无理由单方解除劳动合同。用人单位无权否决你的辞职权。但劳动合同的结束并不意味着双方再无任何义务。根据《合同法》的规定，合同的权利义务终止后，当事人应当遵循诚实信用原则，根据交易习惯履行通知、协助、保密等义务。而对于劳动合同当事人而言，劳动合同结束后，各自亦负有相应的附随义务。对此，《劳动合同法》明确规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。而劳动者亦应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。从上述法律规定看，用人单位可以以劳动者未办理工作交接为由作为暂时不支付经济补偿金的抗辩理由，当然该抗辩理由必须以用人单位有证据证明劳动者确有需要交接的手续未办为前提。而用人单位开具相应的离职证明和办理社会保险关系转移手续则确是用人单位的法定义务，该义务的履行并无限制性条件。
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法律服务网公众号>> 关键人才突然离职，怎么办？
核心提示：企业核心人才的突然离职，可能给公司管理带来很多问题。作为HR，如何应对这种情况？内部竞聘流程又该如何设计？本文提供了几位资深HR的应对方法，同时带来避开人才管理危机应该注意的事项。HR不妨提前学习，以备不时之需。
　　求助!生产总监突然离职，我该怎么办
　　我们是一家民营高新技术企业，前段时间生产总监突然离职，导致公司上出现了很多问题：1、生产计划无法保障，不能按时交货;2、产品品质不过关，客户要求退货;3、部分生产部门普工流失严重，人员一直不到岗。
　　而忙于应付这些问题，以致无法公司的业务。后经管理层会议决定，将进行组织内部竞聘，从生产部、品质部、工程部、部、研发部等部门的12名中层管理人员中确定生产总监人选。现在要求我们人力资源部门制定一个内部竞聘的流程。
　　我该如何设计内部竞聘的流程呢?面对核心人才突然离职，有什么应对的方法?
　　@sdkjrzb：内部竞聘，HR你可以这样来做
　　一、对生产总监实施内部招聘，确定生产总监的岗位职责及权、责、利。
　　二、召开生产部、品质部、工程部、采购部、研发部等部门的12名中层管理人员及其他相关人员的内部竞聘会议，广泛张贴宣传，通报职能及主要竞聘要求。
　　三、下发《关于公开招聘生产总监的通知》。
　　四、组织进行竞聘演讲会。竞聘会采用竞聘演讲与评委提问打分的方式进行，由公司高层及若干名公司职工代表组成评委团进行打分。采用评委1人1票制，取评委团平均分，当场公布分数。不能到场的高层由办公室当场联系并征求意见。
　　五、选聘完成后，在分管副总的协助下编制本部门岗位设置及人员配置计划，经总经理办公会批准后立即公布。
　　@hao0512：打破壁垒，内外招聘同时进行
　　生产总监是一个关键职位，无论是内部竞聘还是外部引进，一定要慎之又慎。针对案例所描述，个人认为可以这么开展：
　　1、及时向外部发布信息，进行招聘。只不过这个招聘的时间节点要控制好。
　　2、内部竞聘，对于生产总监的岗位任职要求一定要客观、全面、务实，并具有可操作性，需要重新梳理。这些要求要得到老板、高层以及中层管理者的认可。内部竞聘最怕近亲繁殖，往往会受制于某种潜在的因素而降低标准，甚至出现“萝卜招聘”。
　　3、发布竞聘方案。不外乎这么几个步骤：接受报名――资格审核――初步测试――二轮测试――终极测试――公布竞聘结果――高层会议研究决定――正式发文。
　　4、组建竞聘考核小组，最好由老总或老板任组长，分管人资高管任副组长，相关人员组成，人资部具体负责组织。综合素质面试、答辩时，可以适当邀请客户、基层员工参与。
　　5、如果条件具备，二轮测试及终极测试时，可以邀请外部求职人员参与其中。
　　6、竞聘完成后，要及时做出工作总结，并对整个工作过程建档。
　　@海角七号13：长远来说，做好人才储备
　　实操层面来说，在一般内部竞聘面试流程中强化或增加一些环节，可以提高甄选准确度。长远来讲，我觉得有以下几点需要加强：
　　1、公司关键岗位关键人才的识别管理，重在沟通;
　　2、不妨建立一个关键岗位后备人才梯队储备方案，明确每一个岗位的后备人才规划及目前的供应状态。以此作为基础，协同外部招聘、培训、绩效考核等模块来整体运作;
　　3、对关键人才的职业规划进行沟通、了解、设计。
　　通过上述方法，可以对公司目前人力资源现实状态、未来供求差异等有较清晰的把握，对员工而言，也能知晓自身的发展方向。当然，要实现以上管理措施，应根据企业文化、经营战略等实际考虑，循序渐进地实施。
　　你一定要知道如何避开人才危机
　　危机预防
　　人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划做出反应。该计划应包括以下内容：(1)危机管理小组的构成;(2)危机处理的基本原则;(3)危机处理方案;(4)危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不流于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。
　　危机处理
　　危机沟通：危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大限度度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工(尤其是核心员工)离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。
　　空缺职位的填补：人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，可有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。
　　危机事后管理
　　1.人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全;二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。
　　2.员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。很多企业都相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。
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CFW服装经理人 All Rights Reserved 互联网经营许可证： 浙B2-员工职业生涯规划之员工竞聘未能成功而要离职，怎么办？（学习结果整理4）
&因企业所提供的晋升职位是有限的，而员工向上发展的需求是普遍的。针对这样的情况确实会有员工选择离开。也有企业没有因为竞聘失败而离职现象，但是也存在因为公司发展前景和个人发展问题而选择离开的员工。要分析此类问题应该从员工和企业两个层面来分析原因，做出判断和调整：
首先在处理此类事件的时候必须要从该离职员工的身上分析原因，并根据所得出的结论和该员工的重要程度确定最终的处理方法。当然了解其真实想法是一个复杂的过程，不能仅仅从一次谈话就得出最终的结论，而是要联想该员工之前的经历、竞聘过程的发展、今后发展面临的问题等等，要设身处地的考虑到他的实际问题，来分析出其离职原因，而后就是要根据不同的情况分别处置：
&&&&1、难以接受竞聘的失败，一时激愤，冲动之下提出离职。
企业培养一名员工都需要一个过程，而其离职后产生的岗位空缺，无论是内部调剂或外部引进在短时间内一定难以发挥出他原先的作业，而且在调剂、招聘、培训也都需要投入时间和精力。因此是全力挽留，措施可以包括：帮助其分析竞聘失败原因、化解矛盾因素、提出今后培训发展的建议、调整职业发展规划等、甚至适当的调剂岗位都是可以接受的。
&&&&2、提出离职但不是真心想走，而是借机求得变化或争取某种利益。
对于这样的员工处理就比较复杂了，一方面要判断并比对挽留其留下企业需要付出的成本与留下该员工产生的价值；另一方面还要考虑该满足员工所要应争取的利益是否会对其他人产生不利的影响、是否会对公司管理架构有所破坏、是否会破坏部门的“化学反应”。总是都要有一个投入产出比，“管理就是一件严肃的事情，而企业也不是慈善机构。你既然坐在HR的位置有时候就必须要做一些你自己都不愿意做的事情！”
&&&&3、对离职早有计划，已经经过深思熟虑，借竞聘失败提出离职。
对于此类员工的离职可以说是量变到质变，挽留基本上是不起作用也没必要了，我们实际上要做的是一次到位的离职谈话。要推心置腹的进行，是谈话双方都能够收到自己满意的效果。就员工来讲无非会说说怨气、争取一些个人的利益！对我们HR来讲就要做到：一是站在员工的角度来人性化的操作其离职手续，利益方面尽量在不影响公司制度的前提下予以满足。二是要通过此次谈话发掘出其不满的原因，从中汲取教训对我们今后的工作起到促进的作用！
解决了该员工的问题后，我们必须要做的是从企业方面再找原因，这是由于：该员工的离职虽是个案但是如果是由于企业方面原因造成的话，个案恐怕会衍生出更多的个案，发展成为群体性问题。分析原因要从以下几方面入手，进行调整，改善用工环境：
&&&&1、公司的管理制度是否健全。
这里面的问题包括的很广，管理上水平是需要制度作为依托的，比如绩效激励制度、培训教育制度、薪酬福利制度、等等，只有从制度入手、提升管理水平，才会使员工在一个规范化的企业内实现发展。只有管理规范了才能够尽可能的避免使员工“积累量变的素材”。
&&&&2、竞聘的操作流程是否完善。
这一点就是一个操作层面的问题了，员工一般不会仅仅因为这点就提出离职的，但是我们在实际的工作中也要注意一下几点，包括：前期规则的设定一定要周密详细；过程中必须坚持公平公正公开的原则；竞聘后对失败人员的安抚工作等等。
&&&&3、是否能为员工提供更多的发展机会。
这里指的员工发展的机会不单纯是物质方面，它可以包括很多层面的机会，如：今后公司的发展是否会更好（公司发展好了员工获得利益是毋庸置疑的）；个人是否能够得到更多的培训机会；员工个人能否在现在的工作环境中获得成长；企业是否稳定收入是否能够持续增长等等。
&&&&4、公司是否有一个健康和谐向上的氛围。
现在越来越多的员工更加看重精神层面的需求，虽然薪酬福利还是留住员工的重要因素，但在同等的条件下，感情留人的重要程度越来越得以凸显，而且越是高层次的职位员工看重精神层面的比例越大。
如某一名员工如果提出了离职，那么你能够挽留下他（她）的概率不会很高，因此在前面说到的两个层面，关键是要做好企业层面的工作，把功夫作在平时、防患于未然，不能像救火队员一样，按下了葫芦瓢起来，只有做到这一点才能使我们的工作更好的开展！
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