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如何有效的利用管理80、90后员工的优缺点
发布日期： 10:49:02浏览次数：220
80后已经成为一种现象，他们象一股洪流一样势不可当地袭来，他们分布在旅游各业的各个岗位，如何面对和有效管理80后员工，已经成为企业领导及其管理者不得不面对的现实，那么，作为旅游企业的管理者，应该如何来面对和管理80后员工呢?不论你是否承认，80后作为一支庞大的生力军日渐呈现在世人面前，并在各领域将扮演着越来越重要的角色，发挥着日益重要的作用。不论是企业，还是团队主管个人，都不应该把他们看作“洪水猛兽”，而是要正确地看待这一群体和现象，并把如何让80后快速融入团队，认可企业文化作为一项重要的议事日程。我听到过这样一个故事：某公司刚接收一批大学毕业生(80后)，公司正常对其进行出勤考勤。公司的正常上下班时间是早8点，下午6：30。在办公室人员的一次考勤中，有位新招聘的大学毕业生迟到了，按公司规定现场接受处罚5元/次。当办公室工作人员开出罚单后，这位员工竟然当场问：“有没有包月的?”听完这个故事后，大家轰然一笑了之。但是作为企业管理者，是怎么也笑不出来的。坦率地说，这个问题在我们进行企业管理之时，也同样面对这个问题。与一般人的观点不同，谭小芳老师看到的多是80后员工的优点。长江后浪推前浪，80后的出现，无疑是企业注入新鲜血液，实施人力资源创新的坚强基础和保障，有利于团队活力的激发，这些有着自己鲜明个性、敢想敢干员工的加盟，将有助于激活企业团队里的“休克鱼”，让团队保持活力与激情，有利于团队的良性健康运转与发展，因此，从这个意义上来说，80后将是极具创新价值的一群新新人类，将是企业未来的依靠与核心力量。他们的责任感一点也不比他们的父辈们差。当然不可否认，80后员工既有缺点也有优点。一谈到80后，很多人脑海里满是负面词语：太张扬，很自我，欠缺责任感、合作意识，跳槽频繁，过于看重眼前利益，追求物质享受，经常会成为“月光族”等等，这无疑是80后员工身上存在的缺陷。其实上面所述的那些负面定义正是关于“青春”的一个重要注脚。想当初谁不是聊发少年狂?哪个不是“胸怀豪情万丈，目空一切”?企业管理成功的核心首先在于是否能抓住管理对象的本质，并施以有效的针对性措施。对人员管理的核心则是对象的价值观。而对于一个群体管理成功的核心就是把握该群体的信仰。80代的信仰很简单，就是“阿曼尼”。不是‘AMANY’而是‘AhMoney’。他们的拜金主义，毫无贬义。因为，可以说从古至今，绝大多数的普通人都是拜金者。80代人的“阿曼尼”信仰之所以与60代70代不同，在于60代70代在小时候被动接受着一种理想化得虚无的信仰，而80代在懂事起就真真实实地接受着“Money”的影响，手上摸到的是，看到别人拿着的是，听到他人发达的也是。相对于我们对金钱的‘欲说还羞’，他们对金钱的追求则是直截了当——‘AhMoney’。如果说60、70年代的人被赋予了太多的使命感，那么“80后”就是要自我快乐地活，为自己活。他们做什么事情都是快节奏的，他们是这个快节奏、消费时代最好的注脚。对于“80后”管理，必须是“小中见大，粗中有细，张弛有道”。具体说来，关于如何管理80后员工有如下五大类管理方法：1、欲擒故纵;2、模范激励;3、贴身栽培;4、放手一博;5、团队精神。1、欲擒故纵80代人很追求自由，而作为相对自由的营销人更加喜欢无拘无束。他们希望的领导是“只求结果，不问过程”。比如，作为销售岗位的80后，只要他能按时完成销售任务，对他的考勤，对他的工作时上网打机QQ就不要太多过问。然而如果任由他们这样散漫下去，不单是公司的制度不保，形如虚设，对其自身的成长提高也不利。所以在‘纵’之外也必须‘擒’。这个度要有所把握。2、模范激励80后由于从小就成长在一个变化迅速的时代，光怪陆离的环境下，他们的心态自然是很容易不稳定的。一般的企业领导想去调整这些个性十足的80后营销人的心态，将会是一件非常费力的事情。为此我们有必要借助偶像的力量。不说国外，单单在国内就有张朝阳、丁磊，至于歌星影星的偶像更是多不胜数。那些人的成功令80代早早地立下了明确目标。作为旅游企业管理者就应该教他们不仅要从偶像的身上知道什么叫成功，更要学习如何走向成功。从而引导他们端正工作心态，踏实努力与坚持。具体的方式有，培训、训练、会议时以事论事、树立公司内部榜样，还有平时与他们进行有指向性的交流聊天。3、贴身栽培80代不象我们小时候大多数都属于‘放养’地长大，很多东西都靠自己自觉学习。他们不是在爸妈的督促下学习，就是在祖父母的贴身陪伴下成长。可以说很多80代人在学习的自觉性之上不高，或者是没有人督促反而不习惯。面对这群人，没办法，只有我们辛苦一些，细致地给他们培训，贴身地对其督导。手把手地传授专业知识与销售技巧，一遍不懂只能第二遍，还是不会再来第三遍。总之就是要有些耐心。4、放手一博要给予他们更大的工作空间，多给机会他们去尝试去创新，同时要给予积极的指导与协助。不仅令他们有张扬个性的机会，真实感受到公司是他们发挥的舞台，更令这些80后营销人积累下宝贵的实践经验，为公司今后的发展打下良好的基础。5、团队精神在适度地发挥“80后”个性的基础上，还要进行有效地组织与调动，充分发扬团队精神。对此企业要营造一种自由、民主、宽松的工作氛围，适度放松与收紧管理的尺度，交替进行，从而激发他们更为高涨的工作激情与能量。例如，某单位新招的大学生特别喜欢打篮球，该单位就专门组织了篮球队，极大地提高了大学生们的团体荣誉感，培养了团队意识。当然，从80后自身来讲，也要首先对自己有一个准确的定位，要进行SWOT分析，找出自己的优势在哪里，如何能更好的发挥利用自身的优势，劣势有哪些，如何规避与改正。一定要清楚自己“能吃几个馒头，能喝几碗汤”，也就是要知道自己能做什么，能做好什么，不要眼高手低，言过其实。江山代有人才出。在政治舞台上，60年代的人被选拔为省部级干部就是新闻，这是因为大部分省部级干部还是50年代以前出生的。我们是70年代的人，现在大部分在单位里面都承担着重要的责任。可是，很多的中层主管和业务代表已经是1980年甚至有的就1990年以后出生的了。单纯地看出生年代觉得他们很小，其实按1980年出生来算，今年已有35岁了，按1990年出生也已经25岁了，这个年龄还能说他们很小吗?
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80、90后员工已变得难以讨好，如何激励他们？
Managershare：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，其服务宗旨是协助相关组织的领导人将战略转化现实。该集团产品化解决方案的大客户中国区负责人席雷深入析新生代员工的心理及思维模式，告诉大家如何领导新生代。以下是席雷的演讲摘录。矛盾的80、90后今天80、90后就是我们即将面对管理的非常重要的一个群体，在未来的若干年里面，我们80、90后将成为职场的主体，因此我们对他们要有了解。我们走访大量的企业，跟领导人沟通，问他们80、90后身上的特点。我们做了一个总结，发现80、90后是一个非常矛盾的群体，一个可以看到他们令人期待，有很多闪光的地方，是网络高手，有很多互联网思维，通过机智的方式把我们的工作通过不同的形式展示出来，挺有创新，他们也挺看重钱的；他们身上另外一些特点会让人迷惑，一方面他们不愿意随大流，甚至有时候有一些东西，而且不太愿意为金钱牺牲工作、家庭，比较讲究工作生活的平衡。还看到这个人群他们比较寻求认同，他们是想通过鼓励、认可来促进他们发展。80、90后的员工跟老一代的思想不一样，老一代苦日子过惯了，他们思考问题是想是不是有一个稳定的工作，稳定的家庭，他们安全考虑会多一点，80、90会寻求个人的梦想，我们发现新生代员工的需求都是马斯洛上面，有三大点提到很多次，快乐，他们很重视快乐，做这个工作爽不爽，如果不爽，马上走，刚才跟几位嘉宾吃饭谈到，就是因为不爽，哪怕工资再高，也走人。还有崇尚自由，他们不希望有太多的条框束缚他们，还有就是尊重，他们的管理方式更多是帮助他们实现尊重他们的一些付出的成果和努力。对于他们来说最具有吸引和保留的莫过于帮助他们实现他们的梦想、想法。其次是可能有一点点吸引力是让他们对他们的价值观的引导以及在公司的认可。管理者要改变思路“对付”年轻人我们首先要改变我们管理者的思路，更多不是要通过管理的方式、命令的方式要求他们。在我们调查的企业当中，20%的领导者是高绩效的领导者，在他们的带领下，员工士气非常高涨，15%的还可以不是那么突出；有10%的领导者叫不增加价值的领导者，换句话说有他没他一个样，可能没他更好；我们却发现有58%的领导整天做的事情就是打击员工，我们管这类领导叫戳伤积极性的领导。改变不那么高效的领导的管理风格，对提升企业的绩效，保留80、90后的员工都有非常重要的意义。影响一个组织绩效的因素，可能有财务、新技术等方面，但其中有一个因素不用公司做太大投入就可以提升企业绩效，这个东西叫组织氛围，就是员工在你公司里面工作他们爽不爽。员工爽不爽不是由是由直接上级领导决定的，30%的程度上可以影响企业的绩效，什么意思，如果各位假设我们的营业额是1个亿，通过各级领导干部注意一下，有可能绩效明年会到1亿3千万。80、90后需要被倾听因此对80、90后的员工还是要多一些沟通，听听他们的心声和想法，其实过去对敬业度调查发现，很多公司这种员工对公司的不满意很大程度上是他们觉得公司没有好的机制可以让他们可以跟高层对话，没有这样的机制对话表达的权利和空间，让他们很不爽，不爽时间久了，就走人。80、90后需要参与感其次多一些让他们参与，或者参与感，就是什么事情呢我们这个事情如果让成功参与进来，甚至把这个事情的成败授权给他。80、90后员工有很大积极性，如果我们不把重要的工作安排给他，他们会觉得没有成就感。当前发现有一个趋势，不只是在中国而是在全球范围内，对年轻群体的管理有一种游戏化的趋势。一个著名的心理学家提到一个观点，玩的对立面是什么，很多时候并不是跟工作对立起来，而是内心的抑郁，当它消除的时候，工作效率会更好地释放。有一个例子，在惠州有一个公司，他们员工在员工宿舍里面，他们要求WIFI，公司担心有网络以后他们打游戏，不上班了，很长一段时间没有把网络开起来，发现员工状态没有好起来，后来尝试做一些开放的尝试，把这种WIFI权限给员工开开，后来发现他们有没有像他们想的一样彻夜玩，反而他们的效率提升了，后来彻底开了网络。同样的道理，员工的抑郁消除了，效率会更好。再看看互联网游戏背后从生理层面怎么影响人，看到年轻员工他们玩魔兽世界，可以不吃饭，不睡觉，打了鸡血一样。他们在工作当中如果也有这样的热情该有多棒！其实，他们亢奋玩游戏的背后是有生理的，他们在玩的时候身体会分泌一系列的东西，包括肾上腺的激素，比平常更加理解别人，引起共鸣，还有，通过欢笑体内不太好的东西会相应减少，而这种活力状态会更好，这一系列的物质分泌产生对身体的爽，我们叫它是内源性的鸦片，游戏可以带来生理上的反应。激发年轻人的成就动机其实，生理的背后也有心理因素，大家在玩游戏的有三种心理状态，一种是我想赢，平时可能没有，在工作当中也会见到，如果安排两个员工做一件事情可能没有那么好，如果让一群人做，看谁可以上公司头条，上公司头榜，通过这种方式把员工想赢的动力调动上来；第二个是我不想孤单，想跟别人建立亲密的关系；还有一个想证明自己。这三大诉求是非常典型的每个人的心理诉求，在这个心理诉求的背后它有一个心理学的背景支持我们做这样的事情。第一件事是什么，我想赢，它背后就是冰山模型底下大家都有的成就动机，这个激发出来之后不会想认输，想拼命做，包括80、90后有强烈的动机，如果在工作当中没有给表现的欲望，把他们压制住了，他们工作当中是很郁闷的。第二个叫亲和动机，还有影响力动机，就是自己做的事情可以影响别人，我们回想一下有没有这样的员工非常好为人师，自己的成就想分享，引起领导的认可，这种就是影响力动机，如果一定程度这种动机得不到释放也会不好，80、90后分享欲望强不强？非常强，70后的是有需要才想，我们80、90后分享的欲望是非常强的，如果在公司里面有这样的机会、平台创造给他们，让他们分享，他们得到了释放，得到了认可，我想他们工作的活力一定会释放出来。因此我们是不是可以考虑既然每个人背后有这么强大的心理动机。还有通过群把他们的亲和动机、影响力动机激发出来，都是通过小游戏激发出来的。类似的方法非常多，我想讲游戏化是一个趋势，游戏化这种理念落到每个企业的管理有很多不同的实践，我知道在我们上海有一家做游戏的互联网公司，他已经实现了对所有员工，对员工的管理像玩游戏一样，有任务、有积分，通过这样的方式记录你的表现。我知道南方有一家中国的非常知名的信用卡企业现在也开始针对他的80、90后高潜质的员工开始游戏化项目组的管理，开发了有效的应用，放在他们手机里面让他们互动，这种方式非常好，激励了员工的工作的积极性。通过我们跟企业进行访谈，跟员工访谈，我们发现很多企业招到的学生知识、技能很棒，在人际社交方面不是那么好，不仅如此我们新生代的员工对自己在社交技能方面的缺失不以为然，你跟他说在职场上最重要的竞争力是什么，有的人会讲我是清华大学毕业的，他们会把冰山以上的东西看得非常重。但是在社交技能方面怎么样跟他人很好的沟通、互动，怎么样用同理心跟人家互动，他不会认为这个是一项非常重要的技能，我们发现这个是非常重要的，如果入职的时候做培训强调这方面的重要性，可能我们的员工会比较反感，甚至比较反弹。如果用游戏化的方式让他们玩一把，在玩的过程当中让他们知道原来情商、与人合作是非常重要的，这种效果就非常好，我们现在做一些尝试，在一些企业，用职场启航这种效的方式让企业试一试，放在一些刚入职的员工身上，通过这种不断的互动让他们认识到对自我有一个认识。比如说小的互动，问他你怎么看待自己，贴一些标签，像QQ上的一些标签，让员工给自己贴标签，然后可以邀请你的同事、领导给你做一些反馈，看一下他们给你贴什么标签，两条标签放在一起，你知道在别人心目当中会有如此大的差距，通过这种互动的方式，通过微信的方式他们比较容易接受。所以各位未来也可以考虑用这种的方式，游戏化这四个非常关键的原则，大家可以参考的地方，做这个事情是不是有清晰的目标，因为80、90后的目标感非常强，包括规则，规则意识我们通常说80、90后是玩游戏过来的，每个游戏有规则，在规则背后有灵活拓展的空间。如果告诉你这个事情只能这样做，就没有意思了，如果有拓展的空间就很有意思，更可以激励员工的积极性，包括反馈系统，如果一个事情只是我一个人做，没有反馈就比较枯燥，90、80后就希望一边做一边分享，把握这种原则，我想可以比较好调动大家的积极性。还有一个趋势，我们跟另外一家企业做的一个效调研，到2015年全球2000强的企业里面至少70%会推出一款游戏化应用，至少在中国看到一些以高薪互联网的公司做这样的尝试，我觉得这个都是我们未来可以尝试的方式、方法。但是这背后有一个原则，玩的对立面不是工作是抑郁，通过玩让我们的员工得到释放，除了刚才讲的管理者的层面，游戏化也是大家未来做进一步探讨的地方。
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作者：席雷
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90后员工的特点及如何管理
90后员工的特点及如何管理
&&&&发布时间：日&&&& 来源：网络
如今企业新进的员工大部分都是90后新生代，那么如何管理90后员工？想要研究透这点，就要摸清90后员工的特定，制定相应的管理策略，才能让企业管理更让一层楼。
首先，说说90后员工的特点：
热情，有冲劲，容易接受新鲜事物，知识面广，相对容易塑造团队氛围，对待遇的要求不再作为首要条件。
责任意识差，规划意识弱，严谨不足，容易放弃，不能吃苦，怕麻烦，脆弱，承压能力弱，一不高兴就走，而且还是突发性离职，提前连个招呼都没有。
如何管理90后员工
如果作为领导人，感叹90后不好管理的时候，你有没有分析总结90后的管理特征？针对90后的员工，对他们是不是存在认识上的误区？是不是还是在沿用过去的传统管理模式？是不是还是针对70，80的管理模式？
光把责任都推卸到这些90后员工身上有用吗？再者说了，这也不是头疼下去就能解决的问题，毕竟90后越来越多，必将成为企业员工团队的主流，再过几年，00后都要出来了。
再不追问管理者自身原因，也不对问题进行深入研究，先假定这个问题无法解决，然后就说这是个普遍现象。牢骚发了一堆，看起来也把责任推卸到90后员工甚至是社会环境上，这又有什么实际意义呢？
在实际的应对思路中，往往是迁就，不敢进行硬性管理，不敢给更大的压力，甚至还得要哄着他们，担心这些90后随时后离职，让本来就紧张的人手更加紧张。
这种思路再持续下去，不但现有的管理问题无法解决，还会导致90后员工团队的流动性越来越大，人事管理体系越来越脆弱，所以要注意避免以下误区：
一、真不能硬性要求？
谁都不喜欢被硬性要求，当然得要分是什么性质，一些做人做事的基本规矩，例如尊重他人，不攻击他人，遵纪守法，不搬弄是非，工作中的保持纪录，信息确认，分类归位等规矩，这是一定要，这不仅仅是企业的要求，而是一个社会人基本的做人做事准则。这些基本规矩都做不到的员工，留在企业也无价值，并且还会污染其他员工。
现在个人价值观是多元的，没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。如同某运动品牌大区经销商，老板信佛，逼着众员工集体信佛，逼走许多90后，然后老板说90后不好管呀。
二、没有规划怎么办？
90后员工缺乏规划意识，那怎么办？顺着他们？那只会更糟糕，没有基本规划的员工更容易陷入茫然状态，对工作中的障碍和困难没有心理准备，更容易出现随意性离职。
所以，员工自己没有规划意识，作为雇佣的企业方，就要主动来帮助员工导入规划意识，至少，可以为员工提供一年度的职业规划模板吧，可以做职业规划示范给大家吧，可以有选择性的帮助部分员工作职业发展回顾吧，员工的职业规划意识淡漠，就更需要人事部门主动介入，主动帮助。若是员工自己没规划意识，企业也不帮一把，结果自然是更糟糕。
三、没有责任心怎么办
从表面上来看，90后对企业对工作没有责任心，这导致做事不认真，不肯吃苦，不愿意承担压力，对困难的躲避思想严重，即便企业再三强调责任心如何如何也没有用。
怎么办？换个角度想一想：
1、员工对企业没有责任心，那么他们对谁有责任心？
2、企业若是没有办法让员工建立对工作的责任心，那么谁会让员工重视对工作的责任？
答案是：父母！
在这个问题上，需要借助员工父母的力量，通过与员工父母的关系建立（家长福利品，定期餐聚，家长参与员工活动，优秀家长评选，家访）等等，来间接的实现员工对工作的责任心建立。
毕竟，大部分员工对自己的父母还是有责任心的，同时，我相信大多数父母是希望孩子做好当前的工作，并且是稳定在这里的，也就是要有对工作的责任心。
让员工对工作有责任心，企业有这个愿望，家长有也这个愿望，两者合力，应该有许多办法和策略可以来解决这个问题。
四、传统的技术培训系统
既然知道90后的员工变动因素大，存在随时离职的可能，那么，就更要在培训体系上进行改良，一是培训分类型，二是培训方式的改良。
传统的培训模式有几个特点：
1、先假定员工会在公司里长期做下去，所以培训安排是较为松散的，且多以老员工传帮带的形式来进行
2、集中性的现场培训也多是以单向的填鸭式知识技术灌输为主
3、培训内容较为生硬，通俗化和趣味性程度不够，别说90后，70后和80后都没多少兴趣听下去
4、缺乏配套的技术手册，相关的技术都只是通过言传身教或是个人记忆。
这类传统的培训体系，与90后的特质，及所存在的高流动性根本不匹配，导致培训效率低，员工技术能力成长慢，工作效率也就无法提升，效率决定业绩，业绩决定收入，收入决定员工的情绪和离职率。
在针对90后员工的培训体系方面，可考虑进行如下调整：
1、充分考虑到90后员工的不稳定因素，及培训成本的回收问题，应将培训分类型，对于新入职的员工，得要有对应的入职快速培训体系，既是在几天的时间内，对新进员工进行密集的集中培训，让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能，在转正后，再启动在职的中长期培训体系。
这种集中型的入职培训，一方面让新员工快速熟悉工作，初步保证培训成本的回收，另一方面，也可同步测试新员工的学习能力，若学习能力差的，可迅速淘汰，避免传统做法中，先让员工上岗，然后慢慢培训，等一两个月时间，才发现员工学习能力差，再淘汰，对员工和企业来说，都是损失。
2、培训的形式，也要针对90后的员工特性做些改变，从单向的技术灌输型，改为多向的技术交流型，内容形式应突出通俗化和趣味性，注重新员工学习兴趣的培养。
3、绝大部分技术是可以量化的，可以量化的内容就是可以白纸黑字体现出来，除了常规的现场培训，还可制作书面技术手册，发放给员工，方便员工的自我学习。
4、对于员工的压力承担能力，在入职培训阶段就要导入，能承受的就保留，无法承受的，在入职训练阶段即可直接淘汰，免得在入职后期才发现该员工的压力承受能力差。
五、招聘模式的改变
传统的招聘模式是现招现用，直接之后就是直接上岗入职，这种招聘模式首先是无法保证招聘进度，并且，招聘到入职的间隔很短，根本无法实现对员工的深入了解及磨合工作，先招进来再说，待发现不合适，要么员工自己主动离职，要么公司主动辞退。
从人力资源整体来考虑，应启用储备式招聘体系，既是将招聘和入职工作分开，将招聘，，就职意愿沟通，岗前培训，职业规划设计，内部磨合安排，短期性临时工作等工作先做，经过初步验证的员工，进入储备员工库，并不直接入职，当然，储备员工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽调业余时间参与面试，岗前培训，短期临时工作。待公司的人力缺口出现时，再从储备库里选拔对象，再次沟通和确认后，上岗入职。
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