中国三大石油公司信息化进展
中国三大石油公司信息化进展
石油化工行业是国民经济的支柱产业之一，承担着保障国家能源安全的责任。在中国，石油行业是集中度较高的产业，国有大型企业占有的资源量、加工能力和市场份额均较高，处于市场竞争的优势地位。我国的石油生产和产品供应商主要是中国石化、中国石油和中国海油。
近年来，原油开采成本增高，炼油利润空间缩小，成品油销售市场竞争激烈，化工品市场价格和需求变化快，这些都对石油行业生产、经营和决策提出了挑战，要求经营者必须依据资源和市场情况，做出及时的反应和科学的决策。随着市场体系的日益成熟和完善，石油行业发展动力由投资驱动向投资与技术创新、管理创新和服务创新综合驱动转变。
为适应国际市场竞争，以及保障能源生产和供应，三大石油公司十分重视信息化与工业化的融合，将信息化作为企业发展的战略之一。通过多年的持续推进，各公司在信息基础设施、信息系统、信息化管理等方面取得了显著的成果，积累了大量的数据资源，梳理和优化了业务流程，规范了企业管理和执行体系，提高了经营决策能力，为企业发展提供了重要的支撑。
1 三大石油公司信息化发展概况
中国石化、中国石油和中国海油均属于大型企业，机构庞大、管理层级多，信息化实施的难度较大。因此，各公司非常重视信息化总体规划，通过顶层设计，自上而下地推进信息化建设。2000
年，中国石油率先编制了全局性的信息技术总体规划，将业务发展战略与信息化战略相融合，确定了信息化的发展路线和实现目标，并将信息化目标明确化和具体化，形成有形的、可操作的软硬件系统，为各级用户的管理和操作提供了平台。
由于企业规模大，信息化投入资金多，为有效控制和使用资金，降低建设和运维的复杂度，中国石油和中国石化都提出了“六统一”（统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理）原则来建设信息系统。通过标准化设计和统一实施，保证系统在各单位功能一致、编码统一、数据共享、流程规范，并为系统集成打下基础。
十一五期间是中国石油、中国石化和中国海油信息化建设的高峰期，在信息系统、基础设施、IT（信息技术）治理等方面取得了突破性进展，建成了以 ERP（企业资源计划）为核心的多个全局性系统，实现了主要业务的覆盖，为生产运行、经营管理提供了较好的支持。
2 中国石化信息化进展
中国石化是一家从事石油天然气的勘探开采和贸易、石油产品的炼制与销售、化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司，下属主要企业包括油田分公司、炼化分公司、成品油销售企业、设计施工单位、科研单位、专业公司。
2.1 中国石化信息进展
中国石化积极推进以ERP为主线的信息化建设与深化应用工作，建成了经营管理、生产营运、信息基础设施与运维三大平台，信息系统已成为经营管理和生产运营的“中枢神经系统”。
2.1.1 信息系统建设
中国石化 ERP 建设分为 3 个阶段：2000 年至2003 年为规划试点阶段，2004 年至 2007 年为全面推广阶段，2008 年至今为完善提升阶段。目前，中国石化已全面完成股份公司、分子公司 ERP 系统建设，110 家企业 ERP 系统成功上线运行，系统用户已约 6
万名。主要实施了财务会计、管理会计、资金管理、投资管理、生产计划、销售分销、物料管理、物资供应、工厂维护、人力资源等模块，基本覆盖了分子公司经营管理核心业务，规范了业务流程，实现了资金流、物流、信息流“三流合一”。
资金集中管理系统建立了集团公司“资金池”和“总分账户”，形成了整体协调的资金管理体制及运行机制；业务公开管理系统实现了主要对外经营业务的网上公开和在线监督检查；物资采购电子商务系统应用范围覆盖了全部下属企业以及约
2 万家供应商，约 95％的物资实现了网上采购，规范了采购业务，降低了采购成本；全面预算管理系统实现了股份公司、炼油板块、化工板块预算编制、汇总审批、执行监控、分析调整和评价考核的全过程管理，并与
及生产执行系统有效集成。
生产营运指挥系统整合了上、中、下游各板块生产调度系统，实现了总部和企业生产运行主要环节的动态跟踪、协调指挥；计划优化系统利用优化模型进行网络排产，提高了生产计划的准确率和管理效率；二次物流优化系统规范了物流配送管理流程，为在低库存的情况下保证市场供应提供了有效支撑；化工销售物流运行管理系统实现了化工物流节点的全方位、多视角跟踪监控；加油卡系统实现了“一卡在手，各地加油”的目标，为客户提供了用油管理的增值服务；勘探开发源头数据采集实现了跨专业、跨系统的数据共享和高效应用，自主开发了钻井工程设计系统、开发部署管理系统、勘探决策支持系统、集输与注水生产优化系统；炼化企业
MES（制造执行系统）在 36
家企业推广应用，统一了企业生产运营平台，对统计、调度、操作等业务管理实现了表单化；炼化企业 APC（先进控制系统）应用数量已达到了 142
套，改善了过程动态控制性能，减少了过程变量的波动幅度，提高了目标产品收率。
2.1.2 基础设施建设
中国石化建立了总部和骨干企业的数据中心，按照“两地三中心”模式规划了北京中国石化总部和昌平的两个同城灾备中心及在南京的异地灾备中心；建成了覆盖约
家企业及部分海外分支机构的主干网络；建成了覆盖总部和企业的高清视频会议系统，并得到了广泛使用；建立了中国石化身份认证（CA）系统和统一的防病毒和终端安全管理系统；初步建立了信息标准化体系框架，建立了信息标准化管理与维护系统，实现了主要信息标准代码与
ERP 等系统的集成分发。
2.1.3 信息化管理
中国石化建立了“业务部门专业牵头，信息部门综合管理，IT 队伍技术支持”的项目管理模式，完善了建设、应用、运维和安全等信息化管理制度。整合运维支持队伍，成立了
IT 运维支持中心，并成立了
ERP 支持中心，形成了总部和企业两级的
ERP运维支持体系。建立了企业信息化考评体系，从信息化管理、建设和应用、系统运维、信息安全等
5个方面对企业开展信息化水平评价工作。
2.2 十二五信息化重点工作
中国石化十二五信息化总体目标是：完善提升经营管理、生产营运、信息基础设施与运维
个平台，全面实现企业层面以及总部和企业之间的信息集成。到 2015
年，建立起统一、集成、安全、高效的信息系统，整体信息化能力达到国际先进水平。
重点工作包括：开展 ERP 大集中，用约 5 年时间建成中国石化统一集中的 ERP 系统，完成 ERP大集中管控平台建设；以智能化应用为主线，启动智能企业试点，推进智能工厂、智能油田、智能加油站的建设；推进中国石化云计算应用，重点建设基础设施、勘探开发和综合应用云服务；在物流管理与安全环保领域开展物联网的示范应用；建设能源管理系统，实现能流管理；建设共享服务平台，逐步推进业务共享服务中心建设；加快数据中心和海外网络建设，建成一体化、安全可靠的信息基础设施。
3 中国石油信息化进展
中国石油主要业务包括油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等，实行上下游、内外贸、产销一体化，是跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
中国石油下设 8
个专业分公司，分别是：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道、海外勘探开发、工程技术、工程建设、装备制造。
3.1 中国石油信息进展
多年来，中国石油坚持推进信息技术总体规划的实施。截至
2012 年底，累计建成并应用了
个中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）级统一的信息系统平台，将生产经营管理按统一的流程和标准搬到网上运行，实现了信息化从分散建设向集中建设的阶段性跨越。
3.1.1 信息系统建设
中国石油 ERP 系统是经营管理系统的核心，于2005 年启动试点实施，至 2011 年，已在 132 家企事业单位全面上线运行。ERP
系统采用统一的数据编码和软件平台，在每个业务领域集中部署，采用统一的流程，用一套系统进行业务处理。作为集团公司经营管理的运行平台，ERP 系统支持了核心业务网络化运营，推动了经营管理的创新。
以加油站管理系统、炼油与化工运行系统为代表的生产运行系统的建成应用，提升了生产运行效率和精细化管理水平。加油站管理系统在约
000座加油站实施，成为全球油品零售业规模最大的集中式信息系统平台，实现了“一卡在手，全国加油”；勘探与生产技术数据管理系统支持上游的勘探开发技术研究；油气水井生产数据管理系统支持油田生产运行管理；勘探与生产调度指挥系统，在总部层面实现了油气生产和集输数据的在线统计、综合展示和重点井监控；炼油与化工运行系统在
家炼化企业和公司总部建成应用，实时监测主要装置和重要工艺指标，加强了生产受控和量化考核；炼化物料优化与排产系统建立了总部和企业两级计划优化模型，为优化原油选购与配置、优化生产方案及产品结构提供了科学依据；管道生产管理系统加强了管输计划、调度、计量等业务的全过程管理；工程技术生产运行管理系统对物探、钻井、录井、测井及井下作业的生产数据进行动态管理和实时共享。
办公管理系统、电子邮件系统建成应用后大幅提高了工作效率；HSE（健康、安全、环境）系统有效支持了集团公司健康、安全、环保管理工作；应急平台具备了对突发事件的指挥调度、应急通信和视频监控的能力；档案管理系统实现了档案工作的标准化、规范化与现代化管理。
3.1.2 基础设施建设
中国石油按照集团、区域、地区公司三级架构建设数据中心，其中，3 个集团级数据中心是：在北京中国石油勘探院和昌平建设 2 个同城灾备中心，在吉林建设异地灾备中心；建成了
12 个国内区域网络中心和
个海外区域网络中心；视频会议系统在各企事业单位和总部建成应用；按照信息系统安全整体解决方案，集中了互联网出口，部署了桌面安全管理系统和身份管理与认证系统；按照信息技术标准体系，制修订了公共数据编码，构建了公共数据编码平台，推进了系统专用标准的编制。
3.1.3 信息化管理
中国石油建立了信息化管理体系和信息化工作制度。2013 年 1
月，发布了新的集团公司信息化管理办法，突出业务主导，明确了专业分公司、信息管理部和信息技术项目内部承担单位的分工。构建了由信息技术专家中心、信息技术支持中心、各企事业单位现场运行维护队伍组成的三级运行维护体系，确保了业务应用的连续性。同时，加强信息化工作考核，以促进已建系统的深化应用。
3.2 十二五信息化重点工作
中国石油十二五信息化发展目标是：“用 3 年时间，实现信息化从集中建设到集成应用的跨越，到十二五末，基本达到国际先进水平”。 中国石油十二五信息技术总体规划设计了 76个项目，主要任务是推动十二五信息技术总体规划的全面实施。重点工作是：全面开展以
系统为核心的应用集成系统建设，促进上下游业务全面协同、数据全面共享；加快物联网系统建设，实现信息化与自动化有效集成；搭建具有云计算能力的数据中心，提高资源利用效率，实现绿色发展；加大海外信息化推进力度，为实现海外业务发展目标提供全面支撑。
4 中国海油信息化进展
中国海油主要业务包括上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。
4.1 中国海油信息进展
中国海油于 2004 年进行了信息化建设统一规划，以 ERP
实施为重点，在上下游业务、经营贸易、综合管理、基础设施、组织建设和标准制定等方面开展了信息化建设。
4.1.1 信息系统建设
在应用系统方面，中国海油重点开展了以
ERP为核心的管理信息系统的建设，全面预算管理系统、大型装备数据库、审计管理信息系统、节能减排管理系统、采办业务管理系统等陆续建设并投入使用。
自 2005 年开始，中国海油开始 ERP 项目的实施。通过统一、规范的业务流程，在总公司层面和二级单位
已全面上线，建立了全面统一的经营管理平台，规范了生产经营流程，提升了总公司管理的水平。目前，全面预算信息系统已在总部和二级单位全面实施，为预算的编制、多维分析、实时控制等奠定了良好的基础。
各所属单位结合自身生产、经营和发展的实际需求，建立了
MES、LIMS（实验室信息管理系统）、仓库管理条码系统、加油站和加油卡系统等生产信息化系统，在不同领域中发挥着积极作用。
4.1.2 基础设施建设
十一五期间，中国海油广域网覆盖到国内外
57个点，接入总公司网络的服务器近
2 000 台，卫星站点 120 个、海上卫星链路加微波链路总带宽达到200M。启动了 MPLS（多协议标签交换）云状网络建设；建成并启用了信息系统灾难恢复中心，对重要系统数据实现了“零丢失”。
4.1.3 信息化管理
中国海油信息化组织体系由领导层、管理层、技术管控层、服务层
4 个层次组成。梳理了总公司范围内
服务的流程管理，形成了总公司流程化的三级运维管理架构，搭建了 ITSM（IT
服务管理）统一信息平台，建立了总公司内统一的 IT 服务呼叫中心，并于 2006 年 11
月通过了 ISO20000 认证，信息安全体系在
2007 年获得了 ISO207001 的标准认证。
4.2 十二五信息化重点工作
十二五期间，中国海油提出了“数字海油”的建设目标，通过建设数字海油推动智能发展，促进生产方式的转变。
重点任务可以概括成“一三四一”工程：深化一个应用系统——ERP 系统；形成 3 个基础平台——MPLS 网络平台、数据管理平台（MDM）、地理信息系统平台（GIS）；完成 4
个系统建设——企业决策支持分析、勘探开发生产管理、天然气贸易运营及管理、生产调度及应急指挥；完善一个管控体系——信息化管理及信息技术管理制度。
5 信息化建设对比分析
5.1 共同特点
一是，三大石油公司都瞄准国际领先石油公司，学习其信息化经验和最佳实践，并借鉴其成功经验，制定本公司的信息化目标和实施方案，以顶层设计将信息化战略和理念明确化、具体化，由总公司统一组织信息化建设。
二是，三大石油公司都提出了达到国际先进水平的发展目标，并分别制定了信息化发展总体规划，规范信息化建设目标、范围、功能、计划和投资，按照规划推进信息化建设。十一五期间，均完成了
ERP 系统的建设，建立了以
为核心的经营管理平台。
5.2 差异分析
5.2.1 信息化进展
从石油产业链看，中国石油以加工自产原油为主，是刚性产业链，上下游业务比较平衡，油田勘探、炼油化工、销售等业务基本上规模相当；中国石化上游规模较小，炼油化工和销售业务规模较大；中国海油偏重于油田生产，下游业务规模小。
由于产业链的差异，三大石油公司信息化规划和建设侧重点也不同：中国石油各业务领域信息化项目并重；中国石化炼油化工和销售业务信息化比较完善；中国海油信息化的重点则是
ERP 和集团管控的业务。
5.2.2 实施策略
中国石化实施策略是：采用统一规划、由点到面、逐步展开的实施策略；以集中、集成为主导，建成一体化信息系统；不断应用新的信息技术，提高自主创新能力；不断优化整合各类信息技术资源，加强管控能力和提高投资回报率；加快信息基础设施和运维体系建设，为生产经营管理提供安全可靠的保障。
中国石油实施策略是：业务主导，统筹推进；按总体规划建设统一信息系统；通过招标选商；选用成熟软件，尽量减少客户化；先试点并制定标准模板，后推广；完善项目组织管理体系和规范项目管理；通过与国内外优势企业合作，引进先进管理理念和方法。
中国海油实施策略是：业务驱动应用，技术引领创新；深化应用，以应用促建设、促完善，实现价值提升；深化功能，以系统促进管理创新，推动生产方式转变；深化融合，以融合促进协同整合，建设信息化企业。
5.2.3 组织方式
中国石化按照“一个整体，两个层次；归口管理，分工负责”的原则，进行信息化组织管理。总部负责信息化战略、信息化体制、信息化投资等重大信息化事项；企业全面领导企业信息化建设和应用。中国石化主要依托其下属的石化盈科信息技术有限责任公司对总公司统一部署的信息系统提供建设和运维支持，同时，发挥企业层面
队伍的力量，协同做好企业层面信息基础设施和信息系统的建设与运维支持工作。
中国石油在信息化建设过程中，通过与国内外优势企业合作，引进先进管理理念和方法，并充分利用集团公司内部资源，边建边学，培养内部承担单位，系统上线后，独立承担系统的运行维护。
中国海油信息化组织分为领导层、管理层、运维层和服务层。总公司信息技术中心负责总公司信息化建设过程中的技术支持、项目建设、系统保障和服务管理。因中国海油信息化专业人员较少，大部分项目是招标或外包。
十一五期间，三大石油公司大力开展信息化建设，在信息系统、基础设施、管理体系等方面取得了重大进展，其标志是作为经营管理核心平台的ERP 系统全面建成应用，信息化已成为公司的发展战略之一。
为达到国际先进水平，十二五期间，三大石油公司一方面继续建设全局性信息系统，实现主营业务信息化全覆盖；另一方面，加强信息技术与传统产业的融合，综合利用信息技术新成果，使信息化水平再上一个新台阶。
十二五期间，三大石油公司信息化建设的重点是：一是，架构集中集成。重点建设集中统一的大系统，将一些分布式系统提升为集中系统，另外，利用企业服务总线（ESB），打通各系统的数据流和业务流，建设统一的、集成的、可管控的信息化平台；二是，应用智能协同。利用高质量的实时数据和广泛的指标、模型，对操作操作执行、生产运行、经营管理等业务过程进行主动预测、及时反馈和优化调整，建立内外协同的信息平台，支持智能化运营和科学决策；三是，运行安全可靠。建设高速、可靠、安全的网络系统和同城备份、异地灾备数据中心，确保系统的稳定运行和数据的安全保密；四是，服务共享高效。有效整合技术服务资源，建立统一的技术支持中心和专家中心，按照规范的服务水平协议和服务流程，为各级用户提供高质量服务，降低运维成本。
（来源：能源情报&
作者：中国石油天然气股份有限公司规划总院&
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。炼化一体化计划优化模型在原油选购方面的应用
ASPEN公司的线性规划软件PIMS(Process Industry Modeling System,流程工业模型系统)广泛应用于石化行业,除了用于生产方案优化及生产计划的年度、季度、月度排产外,还可用于企业加工方案的优化、原油采购优化、项目规划研究等工作中。中国石化自2000年引进PIMS以来,随着在炼化企业的推广应用,目前已成为企业和总部计划排产及生产方案优化不可缺少的重要工具[1]。对于炼化一体化的企业来说,要实现全厂效益最大化,必须实施炼油和化工生产计划的整体优化,这就需要综合考虑炼油和化工生产的总体要求,构建炼化一体化XPIMS(多厂多周期模型系统),通过原油选购、生产加工等方面的优化,最终实现“宜烯则烯、宜芳则芳、宜油则油”。本文重点介绍炼化一体化计划优化XPIMS的功能特点及在原油选购方面的应用。1炼化一体化计划优化模型的功能特点利用已有的炼油生产计划优化PIMS和化工生产计划优化PIMS,根据炼油和化工的互供关...&
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1前言原油组成非常复杂。原油分类方法有很多种,每一种分类仅仅反映原油某一方面的性质。传统的原油化学特性分类方法是将原油划分为石蜡基、中间基、环烷基三类。这种分类方法是美国矿务局1935年提出的原油关键馏分特性分类法。将原油简易蒸馏装置在常压下蒸馏得到的250~275℃馏分作为第一关键馏分,残油用没有填料柱的蒸馏瓶在5·32 kPa残压下蒸馏,切取275~300℃馏分(相当于常压395~425℃)作为第二关键馏分。根据上述两个关键馏分的相对密度决定两个关键馏分的属性[1]。从原油关键馏分分类方法可以看出,第一关键馏分处于轻柴油馏程(230~350℃)范围内,第二关键馏分处于蜡油馏程(350~520℃)范围内。不同类型的炼油装置对原油性质的要求是不同的。下游配套乙烯、重整(芳烃)装置的炼化一体化企业更为关注馏程为80~165℃的直馏重石脑油的性质,其终馏点比第一关键馏分和第二关键馏分低很多,也就是说,原油关键馏分性质与重石脑油馏分性...&
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&& &&& 【炼化】中石油炼化板块如何各使神通提高竞…
欢迎点击关注长兴岛石化网这里每日有最新的油品报价信息和油品最新文章小编本职工作是办理成品油贸易公司有需要的朋友随时与我取得联系长兴岛石化市场招商部长：贾焱 （微信同号）文/王晶 等 中国石油报4月15日，在公司会议室参加炼化业务第一季度经营视频会的企业文化处处长毛军，深深体会到扬眉吐气的感觉。由于盈利超过9亿元，进步巨大，毛军所在的抚顺石化公司被板块领导“狠狠地”表扬了一番。&这是久违的表扬。&抚顺石化经历连续4年多的亏损，累计亏损超过200亿元，被媒体称为“亏损王”。集团领导关注，板块领导督战，在众目睽睽和重重压力下，抚顺石化艰难迎战，利用低油价机遇期，一举打赢扭亏翻身仗。又乘胜追击，用3个月时间，从去年年底盈利站队的最后一名，一跃成为现今炼化企业排名第四的盈利企业。从亏损大户到盈利主力，个中滋味，外人很难体会。&抚顺石化扭亏为盈的路径，对于许多炼化企业来说是熟悉的。低油价下，炼化业务提质增效攻坚战战果不凡。各企业纷纷抢抓机遇期提升盈利水平，炼化业务已经踏上整体盈利的步调。然而，炼化业务一路高歌猛进的背后，也面临诸多矛盾和问题。如何抢抓机遇期真正提高炼化业务的整体盈利能力，而不只是确保账面盈利?面对低迷的市场，如何从根本上解决成品油憋库问题?如何在投资调整的情况下确保生产持续优化?都值得我们深入探讨。&扭亏脱困的认识论——天帮忙，还是人努力?&如果说，上游及服务业务受到了低油价的冲击，那么炼化业务就是搭上了此轮低油价的顺风车。但是，低油价下，炼化业务的盈利基础还不牢固，反映出炼化业务的真实盈利能力和竞争力仍有待提升。抢抓低油价机遇期，谋求企业经营状况的实质性改善，才是硬道理。&开工即亏损，如罩在四川石化人头顶的一团阴云。历经一年多不懈的扭亏解困攻坚，2015年年底，这团阴云终于散去。&2014年，8家生产型企业盈利，全部为600万吨以下的中型炼厂。2015年，15家生产型企业盈利。2016年第一季度，盈利企业数目继续扩大，达到23家。用“开局良好”这样常规的词汇来形容炼化业务一季度的生产经营状况似乎已经远远不够。股份公司副总裁徐福贵“晒”完成绩单后，评价“炼化业务迎来多年来最好的经营业绩”。&过去，受国际油价高企和国内价格严重倒挂等内外部多种因素影响，炼化企业整体上深处亏损泥潭。低油价期间，炼化业务抓住机遇，苦练内功，通过优化运行、调整结构、开源节流和节能降耗等深入扎实的工作，取得了不俗的成绩。&“天帮忙，人努力。”作为最了解企业经营动向的财务工作人员，抚顺石化财务处处长史新民用6个字高度概括了企业扭亏为盈的原因。&在这场史无前例的提质增效攻坚战中，炼化业务干部员工齐心协力，想方设法，“人努力”发挥的巨大作用毋庸置疑。兰州石化严堵出血点，挖潜增效23亿元，为企业扭亏为盈打下了坚实基础。锦西石化创新效益协作机制，打破部门藩篱，紧紧围绕影响企业效益的各种问题，采取生产优化、加强管理、挖潜增效等措施，今年一季度实现效益3亿元。&但低油价的天赐良机，确实也为炼化企业整体盈利帮了忙。&由于运距远运费较高，高油价时，乌鲁木齐石化公司很多附加值低的产品并没有竞争力。比如，1吨石油焦别人卖1500元，乌石化只能卖600元到800元，产品长期亏损。但是，按现在的油价计算，每吨石油焦加上运费还能有300元盈利空间。相比高油价，年30万吨的石油焦生产装置现在1年可盈利2亿元。&抚顺石化财务系统的精确测算添了佐证。去年，公司受市场这一外因影响的减亏额度达到34亿元，占公司总扭亏幅度的75%以上。天不仅帮忙，还帮了大忙。&如果说，上游及服务业务受到了低油价的冲击，那么炼化业务就是搭上了此轮低油价的顺风车。原油成本占炼化企业成本的8成以上，油价降低，成本大幅降低，加之国家相关政策，进一步拓宽了炼化业务的盈利空间。低油价机遇加上政④策利好，成为此轮炼化业务效益大幅提升的重要因素。&实现账面盈利固然重要，但扣除市场因素和政策因素，炼化企业是否一样盈利?&炼化板块的生产经营分析显示，剔除政策因素后，2015年，盈利的炼化企业从15家缩减到10家；今年一季度，盈利企业则从23家缩减到18家。也就是说，即使在最为有利的低油价时期，1/3的炼化企业仍处于事实上的亏损阴影下。&认识决定行动。应该意识到，炼化企业盈利基础并不牢固，其背后反映的是炼化业务的真实盈利能力和竞争力仍有待大幅提升。保持清醒头脑，正视企业盈利现状，分清盈利的主客观因素，就能把脉不足，弥补差距，进而持续改进。一味被动地搭顺风车，不注重提升真实盈利能力，就容易掩盖问题。低油价是苦练内功的最佳时期，做到不靠天吃饭、不靠政策扶持，大幅提升竞争力和盈利能力，才能在高油价时真正使企业经营不受制于油价的外部影响，赢得发展主动权。&提升盈利能力，离不开内部对标，相互学习。根据炼化板块的统计，2015年1月至12月，黑龙江、吉林、辽宁和河北4省共9家加工大庆油的炼化企业中，吨油边际效益最高的与最低的相差3.7倍之多。吨油边际效益是扣除了各种主客观不可比因素后，反映企业真实盈利水平的指标数据。3.7倍的吨油边际效益差距，显示出各炼化企业之间盈利能力的不均衡。&同属疆内炼化企业，运费一样要多出1000元以上，规模也相当，乌石化常常把克石化作为内部对标的最佳对象。面对七成原料是难加工的稠油和超稠油，不具备“天时地利”的克石化却保持连续15年盈利，原因就在于深耕高附加值产品，其变压器油、冷冻机油等产品国内市场占有率均超过60%以上。&“与先进炼化企业相比，我们的高附加值产品还存在一定差距，要深化内部对标，弥补差距，哪怕补上一半呢，我们的效益也会大幅提升。”乌石化生产技术处处长薛援说。&深化内部对标的同时，更要放眼全行业。2015年，中石化炼化业务盈利达407亿元，其中镇海石化一家盈利102亿元，将中国石油炼化企业远远甩在身后。这反映出，与先进水平对比，中国石油炼化业务整体上还存在较大差距。&寻找炼化企业盈利的历史坐标和行业坐标，不难看出，对待成绩不应满足现状，继续抢抓低油价机遇期，夯实盈利基础，苦练内功，强化管理，谋求企业经营状况的实质性改善，才能真正反哺上游，发挥上下游一体化公司的竞争优势。&成品油憋库的根源说——是经济疲弱后遗症，还是结构调整应变差?&频频出现的成品油憋库让炼化企业生产陷入窘境。这是市场的急剧变化造成的，折射出整个经济的疲弱状态。但是，一味放大市场因素，便是误读。从根本上看，还是生产和市场不协调、不匹配、不同步造成的。炼化企业应摆脱固有的惯性思维，以市场为导向，加快业务的转型升级。同时，面对“白色时代”的来临，做强做优化工，营造一片新的“蓝海”。&3月初，大港石化发生这样一件事：地磅计量岗位的员工，集体要求取消自己的午休时间。&连续数月，大港石化储罐区库存进入警戒状态，让生产组织极为被动，油品调和、罐区运行管理等工作也面临严峻挑战。高库存当前，时间就是一切，员工们发扬拼搏奉献精神，利用午休的一两个小时，全力配合储运车间的连续装车作业，保证了成品油平稳高效外运，帮助公司更快降低库存。&大港石化的情况不是个例。由于市场供大于求，成品油在终端市场上的滞销直接传导到了炼厂生产环节。低油价、高库存，成了炼化企业的新常态。2014年以来，集团公司成品油始终维持高库存状态，一度逼近上限。憋库严重影响生产，锦州石化甚至经历过再不疏通后路、10余个小时后企业生产将被憋停的极端状况。&炼化企业的窘境，折射出的是整个经济的疲弱状态。短短几年间，成品油从卖方市场迅速进入到买方市场，变化翻天覆地，让身处其间的炼化企业深感措手不及。&成品油憋库是市场的急剧变化造成的。但是，一味放大市场因素，便是误读。从根本上看，持续数月的成品油憋库与炼化业务旧有的生产惯性有着密切关系，是生产和市场不协调、不匹配、不同步造成的，生产柴汽比与消费柴汽比不协调就是一例。&乌石化是高柴汽比企业的代表。2015年年底，乌石化柴汽比高达3.0。这意味着，每生产1吨汽油的同时，就要生产3吨柴油。乌石化的柴油除在疆内消化外，还通过西北销售向疆外调出。由于国内柴油需求大幅降低，乌石化库容空间一度在1万吨至2万吨之间徘徊，企业生产非常被动。&柴汽比高，并且柴汽比调整的速度未能跟上市场的变化速度，是柴油高库存的重要原因。集团公司有意识地通过政策引导各炼化企业降低柴汽比，主动应对市场变化。今年一季度，新政出台，即柴油突破一定基础量的炼化企业，每吨出厂价将扣减700元。经济算盘一拨拉，多产柴油是不赚钱的，不少企业就自觉主动地对柴油生产计划进行严格控制。&为积极适应市场需求，呼和浩特石化通过催化装置多产汽油、异丁烯，将改质柴油进催化装置回炼等多种手段，最近将柴汽比降到0.73，在炼化板块排名第一。从整个炼化业务看，一季度同比整体降幅0.33，共21家企业柴汽比实现下降。“十三五”期间，炼化业务柴汽比最终将控制在1.4的平均目标值，更加贴近市场的真实需求。&对于长期研究炼化业务的专家来说，成品油憋库还有更深层次的石油属性因素。中国石油经济技术研究院市场所高级工程师金云表示：“它反映了石油的燃料属性正在消退，但是，石油作为化工原料的属性，正在得到更大程度的释放。”全球化工景气度回升，国内民众对品质生活有了更高追求，共同促进石油迎来“白色时代”。&面对“白色时代”的市场新常态，炼化业务同样要摆脱固有的发展惯性，以市场为导向，加快业务的转型升级。&“十三五”期间，集团公司对炼化业务发展的要求是：控制炼能，做强化工，有进有退，结构调整。长期以来，炼化业务发展的重头是炼油，化工相对弱化。而做强做优化工，寻求炼化均衡发展，不仅是增强抗风险能力的长久之计，也能在解决当下憋库问题的同时，营造一片新的“蓝海”。&抚顺石化石油二厂厂长李升最近有点幸福的“失落”。作为公司龙头厂，石油二厂拥有1150万吨设计能力的炼油常减压装置，历来是公司第一大厂。但现在，二厂有“失守”龙头地位的趋势，去年将600万吨产品输送到乙烯厂、石油一厂等兄弟厂。“最好的产品给了别人，效益在我这没体现出来。”李升对记者说。&与石油二厂形成鲜明对比的，是乙烯厂的“上位”。作为化工的龙头，乙烯装置负荷率是全公司最为关注的焦点。看准了化工市场的高热度，抚顺石化在拓宽乙烯裂解原料渠道上可谓想尽了办法，不仅首开中国石油进口石脑油先例，成功地从秘鲁进口3.5万吨石脑油，还通过7种途径外购乙烯裂解原料31.5万吨，让7台裂解炉“吃饱喝足”。2015年，乙烯装置负荷最高时达107%，实现利润15.8亿元。&生产向化工倾斜，不止抚顺石化尝到了甜头。分析今年一季度炼化业务经营成绩，乙烯负荷同比增长9.84个百分点，化工产品销售量同比增长83万吨，实现了增产增销。炼化板块评价，炼化一体化企业显示了较强的发展后劲，要坚定向化工倾斜的思路，多渠道筹措化工原料，开满开足乙烯装置，提升化工创效能力，化解油品堵库。&方向明确，但转变并不容易。调研中发现，炼化一体化企业尽管清楚乙烯装置的创效状况，但不少企业都缺乙烯原料，一些企业有“等靠要”思想，缺乏想方设法筹措原料的主动性，让生产向化工倾斜缺了底气。如何更加积极地回应市场需要，主动应对市场变化，是摆在炼化企业面前的一道重要课题。&持续优化的观念谈——是客观受限，还是主观设限?&炼化生产是持续优化的过程，只要生产继续，优化就将持续。面对“缺乏资金支撑，持续的生产优化本质上‘优’不起来”这一公认难题，炼化企业需要主动出击。优化无止境，优化的差距体现在人的认知程度的不同上。持续的优化更多考验的是人的作为，考验的是技术创新的程度和管理强化的力度。优化的潜力就像海绵，探索不同的方式，挤一挤效益就出来了。&今年夏天，锦西石化将迎来3年一次的大修。利用这次大修机会新上的烷基化项目，将使锦西石化在国VI标准汽柴油生产上走在各企业前面，还将在结构调整和降低能耗上有一系列优化。“今年该上的上，该投的投，明年就能比过锦州石化。”锦西石化规划计划处处长马达自信满满。&两锦——锦州石化、锦西石化，相距百余里，企业规模相同，历史联系颇多，因此常常互作对比，你追我赶，共同进步。&炼化生产是持续优化的过程，从新上项目装置的硬件优化，到技术水平提升的软件优化，从整个生产工艺流程的系统优化，再到某个产品结构调整的细节优化，只要生产继续，优化就将持续。而大修期间，不仅可以进行安全环保消缺，新上装置项目，还可以进行整体性优化，因此被锦西石化视为弯道超车的重要时刻。&然而，一个公认的难题是，缺乏资金支撑，持续的生产优化本质上“优”不起来。&调研中，无论是东部企业，还是西部企业，无论是600万吨的中型炼厂，还是千万吨的大企业，无论是计划部门，还是生产部门，都有一个共同的认识——炼化企业长期投入不足，历史欠账多，装置老旧，安全环保缺项多，发展基础不牢，深层次影响、根本上阻碍了各企业生产持续优化。受资金所限，有力使不上，有想法实施不了。特别是在低油价投资调整的情况下，想要依靠新增投入实现生产优化是难上加难。&“优化无止境，优化的差距体现在人的认知程度的不同上。”抚顺石化石油二厂厂长李升认为，尽管优化有资金投入的限制，但持续的优化更多考验的是人的作为，考验的是技术创新的程度和管理强化的力度。面对生产优化，要转变思想，转换方式，寻求新的突破，提升企业内生发展能力。&有人说，优化的潜力就像海绵，探索不同的方式，挤一挤效益就出来了。&不少企业将优化的目标对准原油。锦西石化生产处处长于海江介绍，以往企业原油管理较粗放，现在针对达尔、杰诺、卡宾达、索科尔和番禺海洋油5个品种进行不同的效益测算和优化工作，摸索出装置最适合“吃”索科尔和杰诺油，并且最为经济。经过优化，今年一季度为锦西石化带来2亿元的效益。&基层车间也在进行探索。去年，大庆石化塑料厂全密度一装置创造了开工以来历史最长运行周期纪录，全年未发生一起非计划停工，还实现了全密度乙烯单耗历史最高水平。这得益于一系列生产优化措施。大检修期间，全密度一车间花费1000元，对排放气回收系统的回收凝液回流线进行改造，年节约生产成本达200多万元。&以技术为实力，以市场为导向，是企业生产持续优化的必经之路。&“当了10年处长，觉得最有意义、对生产最有贡献的就是主导建立了两个技术攻关平台。”乌石化薛援感慨。利用这两个平台，乌石化围绕长周期运行、优化产品和原料结构、节能节水、清洁生产四个方面，整体推进技术攻关，连续2年技术攻关，每年创效1亿元以上。今年一季度开展的降柴汽比优化工作，产生效益1亿元。&克石化通过30多年对稠油的研究，摸清了环烷基稠油的品性，持续优化稠油深加工技术，解决了利用超稠油生产润滑油、沥青等特色产品的技术难题。10年来，克石化始终保持每年6项到7项油品工艺滚动开发，每年推出3种到5种新产品。产品一经推出，就成了市场上的香饽饽，使得企业始终居于市场的主导地位。&利用科技力量，吉林石化在“三剂”国产化、产研销一体化、服务生产优化上全面发力，去年开展的59项科研项目，直接和间接创效1.4亿元以上。在服务生产优化上，开展炼油和化工装置效益评价及优化，间接实现创效5205万元。&持续优化的目的是要保证炼化生产维持最佳状态，保证资源向最佳加工路线配置，最终实现经济效益最大化。&今年一季度，四川石化继续保持盈利态势，实现盈利6亿元以上。这得益于企业依据边际效益排序，系统性地对生产路线进行优化，全面推进资源结构和产品结构调整。四川石化建立了“价格预测、流程模拟、模型测算”三位一体的效益测算评价体系，全面实行“日测算、日分析”，每日更新产品及线路边际贡献排序，据此进行生产路线和产品结构优化调整，确保对最佳增效路线的准确把握。&增加对于原油性质的适应能力，提升高效产品比例，通过技术攻关，使各装置的运行状况处于最优的经济模式，同时实现装置运行过程中各种消耗最小。持续优化仰仗的是，炼化企业对自身情况的深入剖析和深刻把握。唯有苦练内功，才有助于实现持续的生产优化，提升炼化企业的真实盈利能力。&评论：在有限发展上狠下功夫&　　作为上下游一体化的石油公司，注重产业链统筹优化实现整体效益最大化，方能打赢提质增效攻坚战。炼化业务作为集团公司产业链中承上启下的重要环节，提升竞争力的关键词是有效发展，不仅要体现在盈利能力上，还要在业务链价值方面有大作为。&　　在应对低油价挑战的艰苦拼搏中，炼化板块紧跟市场变化，优化生产组织和产品结构调整，积极开展对标达标强化成本控制，去年有21项主要技术经济指标箭头向上，15家企业实现盈利，为集团公司整体效益做出了积极贡献。今年年初以来，各炼化企业按照集团公司部署，在有效发展上狠下功夫，持续提升业务链价值和盈利水平，势头继续向好。&　　深刻认识有效发展炼化业务的内涵，应以全球化视野深刻认识炼化产业发展面临的新常态。除了低油价形势之外，产能过剩、绿色低碳、转型升级、微利经营等新的生态特征同样不能忽视。&　　我们应当清醒地看到，在低油价市场环境下，炼化企业一方面得益于成本下降普遍盈利并呈现出较高的利润增长，另一方面也会受累于消费需求增速放缓及全行业产能过剩而利润增幅终究有限；在上下游一体化结构上，既要做足炼化业务的产业链价值，又要科学控制产能规模，具备灵活应对市场变化、平衡上下游业务的能力；面对以地炼异军突起为代表的竞争主体多元化新局面，向内如何优化结构、升级技术、提高质量、节约投资、降低成本，向外如何广泛合作、互补互利、多赢共赢；在国家绿色发展战略大框架下，炼化企业在清洁化产品领域有着广阔的进步空间，同时也要面临更加严格的环保压力。淘汰落后产能、优化产业布局、推动结构性转型升级、营造公平竞争环境，也将是国家政策趋势。&　　正是在这样的形势下，集团公司提出了有效发展炼化业务的部署。炼化企业正积极走在结构优化、技术先进、质量高端的内涵式集约化低成本发展之路上。任重道远，更需思路明晰、步履稳健。(杨孜孜)大连长兴岛注册成品油公司十年招商，百年诚信。1、危化证、营业执照单列汽柴煤油、液化石油气、天然气等。2、无需注册资金、无需实地办公。3、提供一体化财税服务。5A级税务师提供税收法律法规辅导。4、发票无限量，高限额版别按需申请。5、专设发展帮扶资金：帮扶力度空前，制度持续稳定（待定）。6、办理《危险化学品经营许可证》。7、50亿银行融资额度。8、油品通石化电商软件免费发布产品信息。招商部长：贾焱&&&联系电话：（微信同号）
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