万达的商业模式有什么独到之处？
为什么很多公司想学万达却学不好，万达的资金链紧张吗？未来会有大问题吗？
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原题：万达高速增长的背后（一）万达的发展深度影响着中国房地产市场，和N多城市的商业中心发展。这一点毋庸置疑。那句：一个万达广场，一个城市中心。也并非虚言。一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。业内一直有一个口号叫做——商业地产学万达！对此，我本人的有自己的看法，我一点点的说。万达迅速拓展的背后是什么？万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。我解释下，什么叫订单地产。就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。以售养租的秘密万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。有业内人说，万达的开发资金约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。但是若真的如此夸张，万达是走不了多快的。唯一的解释就是综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了？18个月造城的神话？从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。所以我们看万达模式都满足哪些条件。a)
项目大，拿地转让费可观。b)
提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意，我没夸张。c)
城市基建的快速更新和商业的繁荣。（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。）d)
有个万达，城市又多了一张名片。虽然可乐，这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗？e)
从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说，万达边上那块地，原来最初值200W/亩.但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。f)
这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。所以，你说地方政府要不要给万达玩呢，虽然说北上广不稀罕，但二三四线可都是营养不良的孩子。图：芜湖镜湖万达图：芜湖镜湖万达-----------------------------------------转载请注明出处。
第五弹：《出生在度娘的肚子里》这里的就不多说了，放个视频先（点这个哦，优酷）“以上是私下和广东的朋友，还有武汉做着玩的 ，11月后会出详细的融合性报告”第四弹：《一次在食堂里的就定下的内幕》
更新时间：等了这么久我想了一下决定最后的回答这个问题；并且在本文最后附上两张来自于百度的照片。五行缺货我算了一下五位老大的平均年岁觉得挺有意思，这么一群人凑到一起做事情是挺有喜感的。实际上这种开大会喊口号的工作除了宣誓一下对未来恐慌，其实没有什么实际东西，当下在基准于移动互联网时代，这样只开大会没有产品的发布的形式除了商业期刊的携手以外，估计真的难以有什么实际猜想，在CCCCC文章中笔者已经建议万达早点开放基础设施平台，但是半年了只是弄了一个这个大会是挺奇怪的。
三家公司的盈利模式各有各的不同，即便是融合也是潜移默化的实在没有必要搞一个这个形式上的联盟，万达为什么不干脆收购腾讯或是百度那？很显然是文化层级上的双方不适应，百度老大和腾讯的老大的发言稿子很显然是套路货色，缺乏实际的内容。而王总的稿子到是说道了一点实际的东西，（基于停车系统的构想，是不是很熟悉）。百度至今还未走入现实的生活设备关联中相比之下“谷歌连无人车”都有了，而腾讯在这一领域到是专注于一个“企鹅台灯”的研究工作，这两家的公司的创新能力与对本行业的革新能力实际上是落后万达几个次元，笔者疑惑是为什么万达会找两家，因中国特殊的国情早就的用户群成功的公司来合作，真是吃亏的选择。
反观由于这种老派且掉牙的用户群思维作祟，万达面对了一个更复杂的用户群体，三家公司好像什么都可能做，但是实际上又很难找到突破口，三家用户生活方式有重叠但是又没有个性，你说在这个基础上连一个基本的方向都没有，更别提产生火花了。万达成功是中国零售市场充分竞争的产物，而腾讯和百度则是有中国特色的互联网公司，三家表面上是站在一起了，但是中层估计完全不知道是个啥意思。在这种“大会+口号”合作下咱们还是依旧逛着那个熟悉万达，在排队的过程中用百度看价格，用微信刷朋友圈除此以外并未有任何改变。
此次大会其实是万达原本想和淘宝合作，但是银泰与淘宝的合作从各个角度上都是双方共赢的，而且百货出身的银泰也做综合体了目测现在在一些区域并不比万达做的差，所以此次发布会做给谁看万达内部非常清楚，当然百度和腾讯其实充其量算是“淘宝搜索+旺旺”的形象出现的，你觉得在淘宝上搜索的那些数据和银泰的时尚百货；买手店体系真的没有关系吗？朋友你太天真了。最后百度核心的图片搜索最后也沦了淘宝入口，此次大会腾讯到是说了实话，咱们没有能力索性就别竞争了。
万达王总不用太久估计就会对这两家公司身怀不满了，50亿不是钱而是时间成本50天内如果两家公司没有什么上算的东西出现，估计是到时候总部排期表下来，大家脸色都不好看。万达选择了百度这个创新低能的公司，同时又带上了腾讯这个村里的老光棍，万达啊你这个要强的姑娘怎么就这么不开眼。
那么对于万达来说这两家的公司在整合个这个环节上，如果成功必然必须以万达为核心，对于万达来说百度的价值应该是客户数据研究这块，先拿出一个万达广场做客户需求研究，然后才有具体操作办法。腾讯则需要在微信平台上继续笑话那些从韩国买来的技术，百度乐天也有那个东西，不过应用在万达上没有三星和移动系统的支持，估计不会很好用。此次合作如果百度不能将用户需求转化为在万达广场出现的人，腾讯不能讲用户实际生活转移到万达主力店商家，那么可以认为是合作的失败。“内有干货，前方高能非战斗人员躲避”留言给百度建议：目前百度拿出是百度地图的室内版本，在室内搜索和定位上最大技术难关是推送信息单一且不智能，乐天那套系统的实际上到达率并不高，而且室内导航系统国内没有成熟模式，基础很差，用户体验基本上谈不到。为此笔者建议百度应该拿出“百度音乐”和万达合作，从购物氛围上改进万达，结合用户音乐推送习惯算法匹配万达现有快时尚品牌，同时避免了银泰现在用那套系统上线率不高的问题，更好的扑捉用户个性使用习惯，可以在对应的测试门店中的橱窗陈列电子终端，匹配用户个性。另一方面”百度音乐”良好用户端口可以再次匹配大歌星系统，目前大歌星点歌系统部分正在升级，如果百度音乐可以匹配云库点歌，推送同步客户喜欢曲目，将会大大改观目前万达大歌星面对实际问题，用户只是需要下载百度音乐APP就可以完成传统点歌无法达到体验，这不是挺好吗。留言给腾讯建议：如果说是万达看中也是腾讯客户中那批年轻的爸爸妈妈，还有青少年用户群体。估计你也知道了应该拿出来是腾讯游戏和育儿频道，是的目前根据集团总部的发展规划，主要障碍是孩子王和原有电玩产品的消费者升级工作，所以腾讯最好配合万达孩子王做动画片，也许是“企鹅成长天地系类DVD”或是“企鹅出没”等目前万达不可能短期内简历自己的动漫产业，但是腾讯有现成的(这里腾讯游戏的那批人估计给笑了，你们懂的)，想想看那些QQ游戏的人直接安家万达多好啊，所以说机会多多。2020年百度音乐成为全球最大KTV的股东，QQ成为全球最大室内主题乐园运营商、QQ收购花王尿布成为全球最大……….万达2020年50%租金收入来源与以上两家公司，其实看到最后，万达根本不是合作而是再次调整品牌，打造了二次元的主力店体系…………..
作为原万达基层员工一份子，到互联网公司后才发现有些东西不是想想就可以，只有依靠市场才能解决最后的一米的问题。如有兴趣欢迎知乎私信。第三弹：每个做商业的心中都有一个万达！更新时间：感谢最新一次更新，受益匪浅， 同时感谢对不明部分的回答。新更新：万达的坦诚，银泰的忐忑关键词：万达的王健林与银泰的沈国军
今年上半年万达出了两本书，估计研究万达的同学们都应该购买了，笔者原来的老板也送了一套。很多人觉得综合体要学万达，万达成功了于是跟风就开始研究这个案例，最后鼓捣出一个万达模式。
万达模式实际上对于真正意义上开发商来说基本属于看得见的规则、可以驾驭的规律而已，充其量也是为了在万达工作过部分职业经理人，下次跳槽镀金而已，万达模式在笔者看来基本和教条思想一样，大部分入行不深的哥们都会视为规则为模式。在本着对原来的工作的感情上笔者决定说点规则以外的东西，王健林总裁本人一些事情。
中国商业不缺的就是各种模式，然后就是想当然的各种基于这个模式上的专家，实际上不少的专业人士是没有实际操作“全盘项目”的经验，而在万达总部体系、工作节点AO中只有一个人是或是一个部门是接触全面的操作的，这里先不说这个部门是啥?估计做久了你也能猜出来，那么着部门必须是总裁直接领导、意见及时汇总、考评及时汇报能力，万达核心能力是拿地，其余智能说在服务这个前提下衍生品。1.万达的核心模式是个啥？
笔者要澄清的说万达模式“好”这个的说法，基本是在2012年后才形成以前基本新闻面都是负面的，有人说万达资金链要断、等等，大家很奇怪为什么2012年后万达模式基本成为推崇综合体开发模式，要想知道万达核心模式是对出让土地资产运作能力，2012年全年中国零售流通行业原来的巨头纷纷倒下，其中包括中字头的部分开发商，于是行业内普遍认为2012年是中国地产分水岭，有的鲤鱼就过去了有的就被吃掉了。而只有万达这边高歌猛进红旗不倒，这又是为什么？其实在笔者看来机会是非常公平的，圈外人应该很少知道一个城市土地决策的关键过程是什么？其实在2012年前早就形成了城市新区区块运营策略，
因为目前国内的城市开发层级基本分为四个层差，每个地区相差3-5年的发展距离，所以这里就出现了“剪刀差”，熟练掌握这个原则别说是做开发商了，就是囤地中介只要人脉不错保证各种形式高增长和高收益，万达综合体实际上就是一个“黑白电视机”，你可以讲政府看做一个村子，这个村里万元户家里有电视了于是那个家里也想有，于是随着原有的而开发区变成了新城区，然后不同的村镇人口、产业人口、教育人口转移、中国人终于可以通过买房子的形式成为了另一个阶层，你说是这样的人口红利不就在你身边吗？
说了这么多你就明白作为城市管理者，你觉得你有几个王健林这样朋友不好吗？2003年以前中国的绝大多数商业地产开发商基本绝对不碰这样土地，只有一个人在做这个就是万达，那时候万达人还没有这么多，也没有现在几乎被神话的万达模式，有的就是王总下面一批的人马，要多土有多土后来你可能也知道，王健林与当时的“沃尔玛”总裁的那段谈话，你说难不难，作为比较早的接触到王总人都知道，那个时候王总那个班子是最能吃灰的。
现在你觉得万达订单模式多科学，万达金融模式多神气，你觉得世界上有免费的东西吗?2006年以后多少开发商靠，卖商铺、承诺虚假回报率赚钱了，现在项目都烂那。万达没有是因为万达长期以来都是承担部区域政府角色，现在很多行业规矩都是在当时没办法的办法，招商免租、装修补贴、饭店上墙等都是在那个时代的创新，这个时代的游戏规则。刚入行的时候是有一次开会，某城市的要求万达引进一个五星级酒店，但是一个地区中字头企业已经与外资私下说好，外资企业的违背协议恶意抬高项目，最后这块土地被当地中字头企业以极低的价格获得；
从那以后万达开始进军酒店业，但是钱那？索性开始了万达的融资初期，估计全球唯一的财务部还担负融资功能就在那年出现了，于是业内专家高呼万达如何如何，笔者认为在那个时候万达核心竞争力，在困境中磨练成功。2.国内做的地产不要提“商业模式”，近二十年看执行人就好了
为啥万达有如此强大的执行能力，很多人认为各种的表格、规章、OA什么，笔者认为纯属管理崇拜，在企业运营中唯一准则是就是对上级负责，因为只有负责你才会失眠的想解决问题方法，因为负责才能有喝了一杯又一杯的勇气，因为负责你才会在18月不分昼夜的投入到一个项目上，因为这18月以后你会得到王总认可，在万达现在靠混根本不可能的，你对你上级负责了那么你就从心底有解决问题勇气，笔者在工作中接触到万达人基本都是这个态度，大家都在牺牲自己不同私人时间，国内成功的大型行业规则制定企业老板都是有这个魄力的。因为工作需要我接触不少万达做前期和政府审图的。
那时过年前半个月有个消防问题要跑政府，但是政府基本过年谁还有这个心情搭理你，但是以过年放假工地又要停下年后也不好招熟练民工。这姑娘三十好几来硬是买初一车票了，都没上车在农历二十九下午做好了工作，你以为就她没走吗？整个部门都没走，就是要把这事做完！初三一早回来改图纸，你说这个执行靠的是什么？一个月前王总来到项目上很不满意，要求务必弄好要么一撤到底，能在万达工作的人都很珍惜这个工作机会，那么很多事情就不是那么简单了，人是相互的。 王总早年总说:”为啥国外设计师牛哄哄，图纸什么都不能动，就是因为咱不懂！”回头看现在万达还不是做过来了，所以万达模式没啥好羡慕的，也真心说没啥好学的，机会现在也有你说你是不是正在错过。3.学习万达不如参加银泰！
你会说万达成功是时势造英雄，万达成功王总个人魅力凭借这个胆子谁的钱都敢借。那么现在还有一个机会，就是银泰！至于银泰是个啥同学们自行脑补，总之马云的投资的企业，银泰模式也有万达的影子但是现在万达是“十万吨级外交”，银泰则是“无人机”别说你错过万达，银泰正在和当年万达一样，又一批年轻带着对地产、自身的憧憬走入这家企业，万达成功是王健林敢于应变时代的产物，而你的成功也许就是从银泰开始，你会缔造一种新的游戏规则，实干兴邦，空谈误国。建议您也不要人肉笔者了，我只是那经历过郑州、长春、泉州、宁波后的一个回忆着，这篇文章写给那些从万达模式中走出人，也热诚期待您的私信。感谢大家对这篇不成熟的文字的支持如果想爽快的阅读第一弹的话，建议走时空门为了表示感谢特此在周末写了第二弹
其中校对工作由
（这名字）完成，以下文字由一次会议记录整理得出，最好不要转载，仅供商业地产APP开发者参考。========余下全文=======标题：向所有万达APP开发者致敬本文感谢
2014年注定是会是一个转折之年，去年一年中“传统商业融合互联网”已经成为不少商业地产会议桌面上主要的话题，有趣的事不少。创业型公司很早就看到了这方面的机会，很早就参与到“传统商业地产如何与互联网大潮相融合”的讨论中。不过到现在基本没有出现有什么真的可以改写这个行业东西，原本是想总结一下在过去半年中一些工作心得，但是因为@一句留言改变了写这篇东西的初衷，作为商业地产圈内偷水果的家伙，突然萌发了一个念头为什么万达没有成为网易、搜狐或是谷歌？而只是成为万达。下面请转换自己的身份，如果百度是一家综合体实体、淘宝是一个传统百货，那么这不就好玩多了。1．
是山贼还是土匪都想抢火车
作为APP开发者万达首先是一个绝对的好客户，首先万达有钱、有人同时又有足够庞大的消费者，要说信息化解放生产力化、大数据执行精准的需求，万达作为这样机会平台再好不过了，但是参照一下新闻看（内事不决用百度）万达似乎没有什么动真格的事情，除了自己开发的万达APP以外，其余开放性的动作几乎没有，这太不符合万达的作风，万达的成功总是释放刚需需求，但这次确实没有。为了更好的研究万达APP的实用价值，周末的下午特意组织了6位可爱的小朋友，其中70到90都有，一同感受了万达APP用户体验，最后在万达一家餐厅中大家一致认为，充其量是万达官方网站的APP版。实在是没有想象中那样，于是该用时光的用时光、该用美团用美团、那是不是万达的APP战略基本没戏了？本着用“移动信息化重新设计综合体出发”笔者认为是万达APP开发模式出现了根本的问题。
回望浩瀚的宇宙，圣斗士。。。。。（跑题了），我们不经要问到是什么造就了圣斗士，又是什么造就了页游游戏，单纯的强硬移植万达现有的商业内容基本就是“废柴“，无论怎么开发都会开发成现在的万达APP，结果就可想而知了，也就是说要为更容易使用APP来重新开发万达广场。目前万达广场主要提供“商业内容和体验消费”，所以摆在APP开发者面前的不是简单的推送哪家店的优惠消息、打折促销等如此脑残的事情，而更多的是如何将“生活中心真正移植到万达中”，回顾大家都熟悉的广告语：“万达广场城市中”已经说明了万达作为区域中心的定位，作为APP理所应当就是满足不同城市中间差异化，作为一个区域中心万达APP应该可以清楚地告知消费者，所在中心生活的所有内容，而不只是单一推送万达内部商家的那些没有组合价值的信息，用订阅的方式倒是一个事半功倍的方法，万达内部进驻商家都在百余个以上其中大品牌商家APP开发与万达APP基本不是一个级别的，而万达应该做好的安卓商店的角色，更好地整合资源。执行一：万达生活应用商店
所以说到底万达APP首先得是一个应用商店，其中消费者可以订阅自己关注的东西，同时开放化分享（参见京东手机版的分享系统）比如说我要到万达的订餐这个系统现在是分散的，在订餐前商家和消费者存在数字鸿沟，为此万达APP就不能做个统一的排号系统吗？作为万达的会员可以在这个系统上得知所有商家的排队信息，所以这个APP在万达的应用商店中就是“无敌排号王”咱排着号也能把万达都逛了，（付费用户可以优先保留哦！！你懂的，还有无敌占座王哦）另一个在万达实际应用中的迫切需要就是停车系统，当今视频识别技术如此普及，完全可以通过360相机的开放端口，应用在万达停车助手上，没错你下次停车也许百度导航可以干脆帮你在万达的车位都定好，直接导航到你停车的车位上（付费用户可以免停车费哦，还有优先女神停车再也不用为倒车烦恼了）。所以从生态圈角度考虑万达的信息化计划，缺乏最基础的资源集结与信息处理整合能力，没有形成良好的开发氛围，所以估计万达现有APP难以完成进化，用不了多久有新的开发商就会说利用这一机会，打造自己的生态圈。2. 逆向设计用移动信息化重新设计万达综合体
说道这里不得不说万达设计院，在国内综合体与酒店设计上可以说是首屈一指的设计单位，但是在现在这个时代万达建筑设计还没有意识到“用户逆向设计”将成为当下综合体设计的趋势。一个简单的例子就是全国万达广场无线信号居然没有有效的管理起来，（参见中国移动山东区域机场解决方案），看似与建筑设计没有多大关系，但是有无线信号的建筑会完全改变人们对建筑空间的理解，综合体设计是一个人造的大型环境，一切都可以通过积极的空间布置获得更完美的体验。实体店和网店的结合一直都是问题，为此万达应对这方面也没有太积极的处理方案，“橱窗计划”也许是一种方法，通过万达和微信支付开放系统，很多电商网店可以很容易进入万达的综合体百货通道，在网络上销售的优质产品可以现场通过试用或是样品展示的方式同步享受一种价格，利用万达的品牌甄选体系也结合逛街体验感受完成的线上线下的同步结合。￥。未来的主力店应该是他们
另一个趋势是更多的品牌服务公司实体化运营，例如：顺风不应该在开超市，而应该和万达合作开设顺风全球美食站，（宜家的食品屋和小超市）顺风进口食品的冷鲜订单可以完成从“全冷链到门店”的垂直覆盖。另一个极端一点的例子是：微信应该和书店完美的结合，成为微信订阅阅读计划（可以阅读与印制订阅号）知乎完全可以和培训公司一同推出新的课程，名为万达课堂这样的一个店子。这些都需要在建筑设计处容留出不同于主力店的设置。￥。 2016年的万达应该是啥样
天街产品应该说是十分成熟的一个设计，其中还有餐饮体系，但是餐饮作为目的地消费的主力店似乎一直都缺少了什么，新一代的万达其实应该是一个零屏幕时代，而在空间处理上更具备灵活性，融合社交功能的需求。为此2016年以后万达在设计中估计就会出现“聊天街”这样的规划设计了，一条高速无线网和无线充电支持的城市社交聊天街。定位于聚会所在价值体系上现有的大型旗舰店会被网络旗舰店所取代，买东西再也不是现场就能得到而是次日送达，现在一条天街中17-20个品牌，到那个时候可能是170-200个橱窗品牌，拍照下单且无店员、大量的咖啡、快餐、作为主体集中的餐厅区出现、现在的海底捞、东北风等可以占到总体量的70%，KTV出现远程的对唱体验（估计现有KTV会被百度音乐收购）、大玩家虚拟化的运营，除了现在大家熟悉的电影院主力店以外，还会出现城市室内公园（完成宅男最后一站室内的多功能公园，香港海洋公园最适合在综合体中或是中国剧院这样的体验消费），这一代万达是和高铁站无缝对接的而且的50%以上的建筑都在地下，00后消费者们会和他们的父辈一起再次走进万达。3.万达应该做城市内超级路由器
全国万达的广场其实最迫切到不是去改造立面，反而是要直接的和中国移动这样的数据端口合作，有万达城市广场的地方应该就是附近20公里内的4G路由器，有万达的地方有就4G，作为这个区域的超级路由器一切的连接都是为了更好的生活，也许哪天你开启无线的时候就有“万达云”的选择，接入后不但可以享受纯粹低价的网络带宽，还可以在“万达应用市场”中体验生态圈开发的产品，20公里内的精确定位、云端存储、在线游戏等几乎都是瞬间通杀，万达云提供的开放信息平台会让“大众点评更精准”“百度地图更智能”“微信支付更安全”等。总之任何的智能手机都能接入这个20公里内的中心万达，真正的享受城市生活。4. 懂的人不做，做的人不懂
说来说去这里没有提到万达是如何成功的，而是更多展望下一个万达模式的建立。平时都知道万达执行能力最强，如果真的有人当真在这个企业中思考这些问题并且着手实施，那么下一个万达将会成为城市全球首个集结综合体开发和社区信息化运营的集团。最后总结
现在研究万达模式唯一的价值倒不是如何复制和学习执行力，而是抓住当下与未来的消费者，万达的崛起成就于城市区域发展的力量，当然弄不好就是败在信息化这道沟了。万达目前确实有机会成为下一场变革的领导者，也容易被变革遗忘，回想我的父辈在百货大楼那些日子，95年对超市的摒弃和00年对综合体的淡漠，直接导致了04年的全国百货大下岗，07年的一位国美的高层表示对京东的蔑视。现在我们几乎在也想不起来还有国美这个品牌，一切的一切都在发生，谁知道下一个故事会出现在哪里呢？夹带私货（欢迎订阅的微信号：猿猴特刊）======一下是第一弹的原版文字====觉得实在太渣了===所以只好留在这里===== “理解万达的人知道，万达是一个2.0时代的门户网站，不理解认为它是商业地产”在我眼中的万达实际上始终在不短的褪去自己的身上的那些标签，从万达出来而复制无数万达的人；或是只有细小分改变也不是赋予行业新的看法的人。终究是重复万达所犯错误。很多人都不会太喜欢这样的结论，大概都是因为万达和万科一样都是中国任何一个职业经理人履历中的最好的名片，而不是你能从一个企业发展中总结出自己在下一个企业中可以绽放的东西。
先从选址开始对于万达模式的理解；万达其实没有模式。万达有的是经验的和对这个时代中低层起步消费者认知（从屌丝做起，不妄图改变他们的生活，在其一生中万达广场是不能被取代的），做商业的不便的规律是地缘因素，地缘和地段根本不是一个东西。万达一般都是选择地缘的而不是地段。以前写过一个专题研究万达拿地中的土地进化论，万达和万科比较相同的地方是一般都是比较差的地块，
我这里说的比较差的地块不是说是不是城市中心、城市发展区、郊区、市镇化、而是一般来说少有人敢于插手的地块，各种自然条件一般那种。就我所经历的规划中万达广场对自身的认识是很简单的，就是城市副中心基础配套，你可以当他是除新城区政府外一的地标。既然说到基础万达自身很清楚，基础就是追求品质对生活改变而不是品牌对生活的改变，这就是为什么2011年以后万达所有动作都是围绕“做基础生活，提升区域品质”上做战略调整，这里有个关键的地方是“万达广场”是一个”高质量洗脸盆”而不是一个“水晶果盘”更不是“镶钻名贵大磁盘”，
2011年以后对自己有清晰认识的万达基本向这个方向开始了，依据”高质量洗脸盆”这个通俗的定位，万达陆续整整合现在已经从“高质量洗脸盆”变为“钻石区域洗脸盆”项目，通过资本手段盘活了一部分已经成功的项目，获得了宝贵资金需求。
万达广场大部分的项目均已新城区用地为主，5年资本周期其中3年培育周期，一般在第4年采用杠杆手段脱手，表面上是脱离的但是又通过“内容供应”保持自己做对项目的实际控制权，除几个特例项目外万达基本保持了自己最擅长的土地整理方式，从城市发展角度看“政府最需要的是商业”这是一个战略性的考虑而不是战术性的需求，小地区政府愿意拿出较好的土地资源给万达，原因很多就不再重复了。我们就说他们不愿意给别人的最根本的原因，国内除了万达做基础商业很成功，其余都是失败，有的成为了烂尾工程的，
2005年万达也有过一次关键的错误，就是在省会城市优势地段大批万达广场的新建，这一错误的定位直接导致了万达和本地零售（高中低）三者均要直接竞争，“好汉难敌群狼，何况饿虎。”出现这一根本问题的原因是万达内部高层的意见不统一，选择成熟的二线城市（省会）做商业的好处是，商铺价格可以有明显的价值基础、当时急于做渠道下沉的国内品牌为争夺“入口铺货”的机会，相对二线省会城市的通病“百货大楼决定门槛，奢侈品购物决定天花板”在城市成熟区的万达确实是一个不错的选择，做过零售的都知道招商是一个难题，为此实际上万达小订单招商时代就是从这里开始的，也就是我们说的“订单招商模式”的出处，但是万达从一个建筑承包商要横跨做百货代价可想而知。
二线城市终归是要成为一线城市的，待到政府班子一换领导的思维方式发生变化，于是恒隆直接成了万达广场的替代品。这标志的万达你可以离开主桌了，背后就是万达内部分裂的城两派，认为自己是百货的是一派觉得万达买传统房地产的项目利润应该回补百货，利用这个优势提升百货体系价值。以百货为中心的综合体才是正路，但是另一派认为万达的优势根本不在百货，
而是在综合体所以应该提升对“零售内容”的控制而不是向“零售功能”的提高上。那个时候很多业内人还是觉得万达做的是不错的，但是万达老大已经觉得不对了，最明显的是买房子赚的那点很容易都搭在百货上了，而百货只有高端才有的价值，纵观当时的万达在百货领域不是一塌糊涂也算是留级生了，他想这样不行咱还不是百货大楼啊，万达是供销社啊；做高端和“工农兵”不是远了。于是万达终于明白自己最擅长的不是做“一个城市的中心，而是做每个城市中心“好戏终于开始了。
后来万达的地区城市中心作品算是“五月花”号，无论是在一线城市的新城区、还是在二线城市副中心、三线城市的新中心，每一步做的都堪称行业完美，为了满足这样全新的定位，“在项目的用地面积上，用地指标上都做了精确的配置”“万达不打巷战，而更精通于攻城战”在这一作战提前提下全面的{万紫千红}计划启动“万千百货”“大歌星KTV”“天堂、内街”“万达电影院”等全面配置到了不同万达项目中，万达实际上已经从租售模式，转变为租赁模式。（对于万达业态规划、运营招商、定位等就不写了，自己百度吧），万达的“五月花”效应最大的特点是；
现在有万达的地方一般都是，“净地“圈内做零售的的人一般都不喜欢做但是做综合体的正好相反，“净地”在经济发展中的“副中心、城镇化、市镇化”三级都是“刚需、别墅”唯一的商业消费场地，万达等于迪士尼，“万达可能不是这个城市最好的，但是他是距离你最近的电影院”，考虑到当前阶段我国城市人口的差异性，新闻联播仍然是最受欢迎的高收视率节目，所以万达不愁没有从1级-5级的市场，在这分区中也没有比万达更厉害的全国性对手，
龙湖、万科商业定位在6级-7级；但是每个城市中7级-9级的居然是主流，1级-5级的市场基本就是：“水果批发市场、小商品、小综合体”万达选择做微软而不是苹果、做大众而不是奔驰、做可口可乐而不是依云。在现在看绝对是一个“实惠、现实但缺乏战略”选择。对于万达的冲击实际上电商并不明显、（万达内的苏宁是个例外，不过他也有方法圈住了客户，而且没有陷入细分市场误区。）真正对万达有冲击的是“万达自身的品牌进化结构”，笔者认为万达应该学习“小米”优化客户体验、而不是一味采取老套的零售思维，全国万达少有老年人这也是一个遗憾的。为方便你深入阅读我还特别准备了在工作中对业务的总结。A.万达内容市场
“万达做的是纵向产业链，而不是逆向产业链” 必须性和必要性是在规划工作的中的重点，引用回复“”，对于2011年以后万达的认识就是为新城区用户提供，熟悉的城市生活环境，为此从一般的零售消费、转向体验式为主空间租赁概念上，由于作为地区商业有良好的“用户资源”很容易通过“较为完善的品牌餐饮、大型仓储超市、新鲜菜场、3D电影院、快时尚品牌服饰旗舰店、公用咖啡空间、专业店、特色餐饮、眼睛和IT、家电卖场”等主要功能满足分区，根据地域不同在9+X上匹配“室外商业街、家居建材卖场、小型写字间、办公空间、”等，用目的性购物增加用户粘合度，利用周末活动提高用户好感度。
为此万达没有业态之说有的也只是内容之说，020时代后基本就是推送业务为主，在其中有出现了线性推送、区域推送，由于内容供应很多索性排列价值，“人未到，座先站”是未来的主要发展方向，最理想的现金结算一体化。内部培训的时候我做过一个PPT，我一贯认为万达是才是最互联网的东西，（你约会要吃饭吧、朋友要去KTV吧、陌陌要滚床单吧、着急总要去超市吧、建材总要买吧、电器你总要看看吧、电影你总不能搬回家吧，你总不是在家吃火锅吧等等），万达一贯认为互联网帮助了万达客户更好的住在城市发展区，万达也是如此帮助客户在新的区域中获得与市中心一样的生活质量。要想获得020推送，首先就要有足够的内容作为支撑，网络无论什么内容其实都是在社交而已，但是你总要在现实世界吧，从另一个层面讲本来所谓的线上世界和线下世界的都是一个世界，他们高度重合（阿凡达的最经典的地方，我认为实际上是对不同世界的诠释）。
既然你承认内容是万达广场的核心也就能明吧，为什么黑石愿意投资万达也愿意卖，因为大家是一种思维方式。在淘宝和阿里之间一直有一种产品是断档的，为此有了天猫但是大家做的都不成功，这是为什么那？原因很简单有万达。两种产品中实际都是“物流”理论，只是东西被不停的搬动而已。但是弥补这一鸿沟的就是体验，传统的商业受到冲击后，零售行为的不断改变（比价时代的开始，和苹果制衡时代的转变），当零售行业匆忙的进入网店市场后，反倒是只有万达“蛋疼的中的淡定”着手最对地区品牌经行升级调控，至今虽然万达的APP（也许是更好的方法）尚未出现，但是大多数和我一样在城市新区首次置业的“小白兔、小黑兔”们开始依赖万达广场。
体验消费最简单的体现就是“电影院、餐饮”我做过一个有意思的内部研究，是“先吃饭等电影开始、还是电影结束后在吃饭”研究这个意义在于在那个位置放上电子优屏幕，又是在那发小店子的单子好，万达内部有一个体验度优化的功课，和互联网公司的产品总监差不多，就是不断的优化功能、集合、调整、替换、通过不断的小众品牌渗透大众的品牌。那些可以最后成为经典、那些可以成为招牌。
由于定位较为基础，为此客群的流动性很高的。大家什么口味的都有所以需要的大量的内容支持，作为一个综合体而不是百货商店，在万达内部生态环境内确实有不断被淘汰不断被进化的品牌，如果地面面积有条件的话绝对不会有-1层，-1的作用主要是增加“零端消费”，也可以培育一些小众的店子。（城市综合体和万达的区别就和四驱SUV和两区的CRV一样，看起开差不多但是后者定位更高一些）B.万达规划形式
综合体这个概念基本在国内也生根十多年年了，从批发市场转业成为室内主题公园到现在万达内容为王时代，基本更替过6代产品。我有幸从一名小策划开始做到了现在。见过“媳妇和婆婆”后决定在继续做下去，卖铺时代的万达是在是毫无技术可言，也注定买商铺这样额行为一定不是适合万达发展的模式，现在商铺产品基本集中在弥补住宅不足上的，为此在万达买房子可以说绝对是初期投资、自用的最好的选择。但是随着项目的发展，在规划上商住分离的条件下，“万达内街、万达内区”的概念就显现出来，2012年后期基本是“大功能分区、小功能合并”的概念，立面也是全面地标化，为此毫不客气的说每个万达都是为了“每个项目从0-18岁理念设计的”，每个项目在18年后基本就是这个区域的“中心老大”，所以开始规划大尺度实际是给以后用的。万达内部实际上没有所谓常见的“动线”一说，再说了“动线”实际上也是个伪命题，只有两点之间直线最好，“万达的设计可不是让你逛商店的，而是为了让你离不开万达”这是一个关键的不同。C.周末活动
万达一直都很重视活动，经过多年的努力连我都没有参加过几次有分量的活动，但是你要清楚的，万达的每周末全国项目中大部分有“车展、房展、销售打折”而传统的百货却不做，各个占地惊人的市民广场连个摊位都没有。D.用户体验
2013年上半年集团组织了多次讲用户体验的课，万达人员结构年轻化相比同业对手来说，有能接受新事物的能力。所以可以在不断创新中奠定自己地位，但是不同的是万达考虑是每个家庭的用户体验，万达实际是一部手机（顶级山寨机）、它满足你一切需求。
要开会了，先写这么多，不足的地方还要大师指点啊。感谢 ，对文中不足之处的指出。最后贡献一个连接：希望您能理解出，这家在中国的做事的企业的不易之处。
@言雀 和诸位的回答很全面！偶只想说说融资部分，求拍啦。2-2-4 的资金来源，个人听说的还要更危险。万达杠杆率非常高，融资来源包括全国性商业银行，项目当地银行，影子银行如信托。原答案中的业主自筹部分，也许有些高估。地产建设快，零售回本慢。资金渠道减少、成本上升、拆东墙补西墙是家常便饭。那，为毛银行还给他贷款？债多了不愁啊。不给贷还不上之前的啊。记得有说王老板进宫是分分钟的事儿。除了政治原因，紧绷的资金链功不可没。所以个人以为万达出海外很有必要，借上市既能融到钱又能资产金蝉脱壳。另外，既然万达代表的综合体很成功，为啥别的地产不效仿呢？没钱啊！银行们已经养出一个吸血鬼了，那会儿大家都还没明白过来呢。现在可不行！于是，万达不断向同业输出商业地产人才，但是真正做出来的没多少。文末点题：万达的开发模式可复制，资金优势不可复制。谢指正????0628添加：有问资金回流方式。常见的短期资金回流方式是商业地产和住宅一起开发。商业还在做题材的时候住宅已经卖了。有评论说万达拿地成本低。不能一概而论，个人以为?万达去二三线城市做综合体非常早；万达的开发其实包括了招商，省了政府很多事，必然有税收和资金优惠；万达品牌。这些都影响成本，但不一定体系在拿地环节。
亲近权贵，不参与政治
反对@ 的神逻辑回答 人家董事长
放放炮吸引下眼球还算是个话题营销，过去也就过去了，万达的品牌形象在摆着也不会受啥影响，姑且还算是个有正面效果公关。可您那两把刷子，我求您行行好，别来侮辱知乎用户智商了行吗？ ----------------------关于关于客户群体真是神逻辑啊，合着您南昌乐园的目标客户是江西4500万人口，上海迪士尼乐园的目标客户就不是长三角那1.5亿人口一样？ 拿着江西去迪斯尼玩的人和江西去万达玩的人比较，然后得出结论说要怼死迪斯尼？郭德纲的段子都没您逗！真的！还有市场定位迪士尼票价370/人； 万达城票价 303/人 这也好意思说是叫高端生意和大众市场？？？ 你真的不是在逗我？？？做个简单对比：北京欢乐谷票价 260/人；
北京石景山游乐园 门票10元+每个项目10-30元，请自己感受一下作为全中国最大的主题公园（姑且不论是上海迪斯尼还是香港迪斯尼），中国人民是一定会去玩一趟的；同样逻辑的话扔在这里，我就问你，酸爽不？说的好像迪士尼没有室内游乐园一样。。。还有什么电影酒吧美食购物酒店一条龙，喂拜托，主题公园这套东西人家玩了多少年了？西方哪个迪士尼没有配备啊？米老鼠和他们谈笑风生啊！跟迪士尼游客比消费能力？你还遠遠未夠班啊！香港地（ji）铁(zhe)的逻辑，简直堪称刻舟求剑的典范南昌从13年以来，整体房价走势已经弱于全国百城平均水平了；跟北京上海比比，简直就是没涨嘛跟北京上海比比，简直就是没涨嘛再看看世界公认房价完爆北上广的香港是什么趋势？这样一个的背景下你跟我说靠地产升值挣钱？？？？你是逗我呢？还是逗我呢？还是逗我呢？算一笔简单的帐，商品房市场：2015年，南昌商品房累计供应面积752.9万平方米，同比下降10.4%；全年成交面积为701.82万平方米，达历史最高水平，同比上涨6.8%；成交均价为8994元/平方米，同比上涨9.8%。全南昌成交面积701万平方米，均价8994元/平方米按照容积率4算，就算万科一年把南昌的地区全拿了，全卖了，能挣多少钱？701*（）*10000 整个市场，全算新房，全给万达，一年的税前利润不过611亿而已！万达一年在南昌卖66个亿，也就是10%多一点，看看前面的商品房走势，再看看南昌还有多少规划用地，你觉得还有几个66亿给万达这样玩？还有为了万达城修地铁的智障言论，你知道修建轨道交通成本是多少吗？房价上涨多收得那三瓜俩枣营业税，连特么挖坑都不够！地方政府会陪上棺材本为万达做嫁衣吗？真当政府都是傻缺啊？最后是这最后是这个狗屁不通的万达模式-----------------【以下为引用】----------------------------------根据万达地产招股说明书披露的资产负债数据，如果负债总额不扣除预收账款，万达地产2013年末和日资产负债率分别高达74%和78%。这一负债率水平与(24.430, 0.00, 0.00%)的负债率大致相当。　　值得一提的是，万达地产的投资性物业以市价计量，其账面资产中包含了巨额商业地产增值，如果投资性物业以历史成本计量，其负债率远高于万科A。-----------------------------------------------------------------------动动脑子想想，订单式地产说得好听，那些所谓的“订单商户”能拿出万达总资产20%的现金押给万达做预付账款？？？这是个什么体量？别忘了这些订单商户还跟着万达城一起疯狂扩张呢！又先付款给万达，又一边拿钱自己大规模扩张？天底下哪来的这么好的事？那些订单商户过不过日子了？所以那些所谓的预收账款是哪里来的？无非是订单商户向银行贷款后转手交给万达的。可是为啥银行会给这些订单商户贷如此高规模的款呢？自己琢磨吧靠卖公寓和办公楼快速回笼成本？？？？真要如此哪来的那么高负债率？？？？你难道不知道一个地产项目，从拿地那天起，到六证齐全，到动工，封顶，到竣工验收，到抵押出售，每一个环节都是可以通过各种手段变相抵押贷款的吗？所谓万达模式，无非就是低价拿地，盖楼作价抵押，从银行拿更多的钱拍更多的地的无脑循环而已。什么影视，什么开发区,什么万达乐园，不过是强行造出现金流和盈利假象，给沆瀣一气的评估机构做高地产估值而已！一个最简单的问题，如果靠卖公寓和办公楼能够如此迅速的回本，为啥万达账上还有天量的投资性物业？顶着爆表的资产负债率留着下蛋吗？？？一圈下来，万达弄了贷款，扩张了业务，王健林成了首富，王思聪成了国民老公，就连电竞行业都沾了光，银行放出了优质贷款资产，政府拿了GDP政绩，堪称皆大欢喜！那么问题来了？谁吃了亏？还好意思吹万达模式？呵呵最后请允许我引用另一个回答本来想直接贴图的，但是水表反应过高就算了
前些年正好做过相关研究，这里简单说两句。简单来说万达广场的独到之处就是两个字：品牌。这个品牌不仅包含万达广场自身的品牌效应，更与万达几十年积累下的品牌资源、集团自创的品牌息息相关。中国市场上成功的商业地产开发商很多，但真正实现（或接近实现）了全国布局的只有万达一家。 在众多期待转型的住宅开发商的追捧下，“万达模式”一度风靡一时。但是那么多年过去了，万达还是那个万达，众多追随者却没几个能学得像的。要了解万达为什么那么牛，别人还学不会，必须把视角倒回到十年前。一、雄厚的积淀现在的人提起万达大都只知道万达广场，以为万达就是做商业地产开发起家的。但其实，早在90年代，万达就已经是大连市最大的区域型住宅房地产开发商，它一年开发体量最高峰时可以相当于大连市全年开发量的四分之一。另外，万达在早期的6个第一批万达广场开发中，除了主力店，塔楼和其余商铺是全部分割对外出售的。而在商业渠道资源稀缺的当时，一个市中心地段的商铺可以轻轻松松卖到10W一平的天价，万达也借此积累了大量资金。雄厚的资金沉淀是发展商业地产的基础，这点非常容易被人忽略。二、第一批吃螃蟹的人这里不得不夸一下王健林，王总早在2002年之前就洞悉到了房地产发展的未来，决定进军商业地产。而这一决策比国内众多同行提前了至少5年，就是这5年的时间，为万达提供了足够的试错空间，也为万达日后的飞速发展奠定了基础。反观现在的很多房企，是在住宅市场受到打压、土地供应越发稀缺、资金并不充裕的情况下，被动转型商业地产的。资金链本就紧张的情况下，还遇到远为激烈的市场竞争，内外皆忧的状况下更加难以成功。三、品牌资源说到品牌资源，万达广场在前几年还有一个响亮的名号，叫“订单模式”。（关于订单模式，楼上已经有回答了，还不清楚的同学可以去google一下，我这里就不多说了。）订单模式的好处有很多，包括楼上 所说的对政府拿地时的谈判优势、建筑工程周期的缩减以及招商入住率的保障等。 虽然说起来容易，万达在开始建立这个订单模式（也就是累计品牌资源）的早期也是花了很大精力的，但在逐渐积累了一定的有跨区域拓展需求的品牌之后，万达广场这个品牌才算真正成型了。（下班了。。。先存着，空了再补。。）
前两天南昌万达城开业，王健林放炮要跟迪士尼一战，引起了很多人的好奇，万达你凭什么？初看的话，这就是一个大众化的主题公园，和迪士尼众多的动漫形象光环一比，逊毙了。但是细细琢磨的话，我们就会发现，里面的门道太多了。首先，南昌万达城这个项目，是在南昌的。这是江西最大的主题公园，他的目标客户群就只是江西的4500万人口而已。这群人一辈子千山万水跑去上海迪士尼玩的可能性也就最多一两次，但是在家门口的话，周末就可以去万达城转一圈，非常方便。这种消费频次，不是遥远的迪士尼可以比拟的。在万达的规划里，未来万达城是要扎根在广大二三线城市的，比如武汉、青岛、无锡、哈尔滨、合肥、厦门、桂林、长白山、西双版纳、成都都江堰……每个省都有一个，互不干扰，吃透当地市场。这是不是很像毛主席的农村包围城市呢？是不是很像我国企业家最擅长的渠道下沉呢？没错，如果说迪士尼是苹果，是奔驰，是耐克的话，万达要做的，就只是OPPO，是长城SUV，是安踏，两者根本就不是一个维度的竞争，你做你的高端生意，我做我的大众市场，基本上不会正面过招。作为江西最大的主题公园，江西人民是一定会去玩一趟的。来了之后，你就会发现，这里别有洞天。南昌万达城有两个游乐区，其中一个是室外的，有过山车、海盗船什么之类的刺激游戏，这是几乎每个主题公园的标配，就不多说了。万达的特色是室内乐园，而且是每一个万达城都不一样的。比如南昌万达城，室内就是一个海洋馆，哈尔滨万达城，室内是一个滑雪场，合肥万达城，室内是水上乐园，无锡万达城，室内就主打儿童乐园，青岛万达城，室内则是电影特效乐园。和而不同，这样就使得游客有了新鲜感，去到别的万达城还想再玩一遍，形成集邮文化。室内乐园的好处就在于，不受雨天、寒冷、酷热等恶劣气候的影响，没有严重的淡旺季之分，客流量要更加稳定，而且除了玩，在万达还有电影院、舞台秀，酒吧街，美食街，购物中心，酒店，等等等等，完全就是一座“城”的概念，收益点非常多。如果说，去迪士尼就只是玩的话，去万达，白天玩累了，晚上还可以去逛街、吃饭、唱K，或者看一场电影和表演，万达赚到的，通常是门票的几倍以上的收入。更重要的是，以上这些，只是万达收入的一小部分而已。万达城更重要的收入来源，其实是房地产。比如南昌万达城这个项目，总投资是400亿元，而主题公园其实只花了200亿元，另外一半是花在了配套住宅项目上的。房地产的赚钱速度，比公园快多了好吗！你迪士尼在海外建的几个公园，往往要十几二十年时间才能收回成本，可是万达呢？就以南昌万达城为例子，2015年房子卖了66亿元，以这个速度，6年就可以收回投资了。南昌万达城的房子可售面积是475万平方米，以目前9800元每平米计算，光卖房子就可以带来收入465亿元，轻轻松松把本赚回来了，这还没计算未来几年的升值空间呢。至于主题公园、购物中心那些，完全就是增值服务收益，多多益善啊。虽然说现在二三线城市的房子没那么好卖了，不过有了万达城这块金字招牌，你还怕卖不出去吗？南昌、合肥、广州，哪一个已经在卖的万达城项目不是当地楼市的销售冠军？当然，这还不是盈利的最大秘密。2013年，南昌万达城开建的时候，江西省委常委、南昌市委书记、市长等领导都盛装出席了开工仪式。为什么省市领导们都如此给面子呢？因为这可是江西省三十年来最大的投资项目啊，在这个体量面前，谈判的空间实在太大了。在万达的财报中，我们可以看到，2011年的时候，万达的平均拿地成本是1821元/平方米，到了2012年，拿地成本直接跳水到了1171元/平方米，2013年再次刷新地板价，来到了1096元/平方米。这两年发生了什么呢？就是在各大二线城市的偏僻郊区大面积的拿下筹建万达城的巨幅地皮。规模超大，就有了谈判资本，地皮偏僻，别人不敢拿，但是万达敢，于是价格又可以压的更低。当全国的地价都在涨的时候，万达的成本，却越来越低。但是卖价呢？有了万达城做招牌，政府就会重视，很快修起来地铁，交通配套变得便利，当几年后建起来的时候，已经卖的要比周边任何一个楼盘更贵了。最低的成本，最高的溢价率，不止赚主题公园的门票，还赚吃喝玩乐一条龙，更赚地价上涨之后的升值空间，一个完美的商业闭环！听说过世界唯一盈利的地铁吗？全世界的地铁都是不赚钱的，只有香港地铁是盈利的。因为香港地铁在建的时候，政府将周边的地皮也给了他，他在上面盖房子，盖商场，靠溢价的增值服务来实现了盈利。而万达，就是主题公园里面的“香港地铁”！王健林之所以信心满满的敢跟迪士尼叫板，就在于这套逻辑，你迪士尼乐园只能赚门票和酒店的钱，而万达赚的是一座“城市”的钱。是的，那并不是主题公园的玩法，而是一座城市的玩法。所以王健林这个万达城，才敢一出手就是十几个项目同时开花，一个四百亿，十几个就是数千亿元的规模。敢玩这么大，当然是因为这本来就是一个“一本万利”的赚钱机器，历史经验早已证明了，绝无亏本的可能。还记得万达赖以起家的“万达广场”模式么？在一个城市的新兴开发区，趁着地价便宜的时候，拿下足以建成地标的项目，通过IMAX电影院吸引人流，提升溢价率，最终靠卖公寓和办公楼快速回笼成本，商场租金是纯赚的，然后将钱迅速砸向另外一个城市。现在，地价更低，规模更大，溢价率更惊人——万达城，将会成为万达广场的超级2.0版本，在公园的大门建起来之前，印钞机就已经在日夜不停的轰鸣运转。
从企业运营层面已经讲得很详细了，不再赘述。从资本市场层面来讲两句，赞同
万达牛在资金链玩的转。原始资本积累很多地产商都做到了，全国基本各省都有销售额几十亿但囿于本省的土豪开发商，但怎么把原始资本滚成大雪球，全国也就万科、万达、恒大、保利、绿地等这么几家开发商做到了，屈指可数。其中万达的扩张是最野蛮的，放眼全国只有恒大可比，但恒大玩的是易于高周转的住宅，而万达面临更大的困难：将商业物业变现，这个问题在国外也没有特别好的借鉴案例，第一外国人习惯低周转的收租模式，第二人家金融市场够完善，可以变现的玩法不少，个人认为万达完全可以说是第一个吃螃蟹的人，敢为天下先，后来绿地才开始学的，现在的牛气也算是收获的风险溢价吧。所以如 说的，万达资金层面牛在绑架了银行，以及与之联系紧密的信托，担保公司等，而且不是一家两家，是一堆，其实和金融机构打交道很有意思，马太效应明显的很，要么没人肯给你贷，要么一群人追着你放贷，但为什么不是每个开发商都能绑架银行，这就是王老板看不见的力量了，其实说难不难，也不用通天关系，搞定一家大的，跟进的可多了。话说回来，这点上很多专注本地的土豪开发商也做到了，为啥只是万达能跨区域扩张，这就是王老板的能力了。万达确实资金链一直很紧，但如何拆东墙补西墙也是极为牛逼的事情，楼上有位说有很多开发商也有充裕的现金流，所以万达牛不是靠资金，这上面我要说两点，第一，有钱贷款不是能力，我在银行存一个亿再问银行贷一个亿有什么难？我账上钱全是借来的还能贷到款这才牛逼，随便找个银行做信贷的朋友问问开发贷的基本条件，凭万达过半的负债率为什么还能贷到款，这就是件不可说的事情了；第二，现金流充裕在资本市场上也会被视为保守，不敢承担风险，并不一定都是好事，君不见小潘公司大把金子在手确实晃眼，但去看看股价，查查这两年SOHO的销售额，也就明白点什么了吧。其实万达06年本想搞REITS，后来没成（请知情人八卦下），通过Macquire搞了CMBS缓解资金链燃眉之急，也算是一个金融创新了。试想恒大08上市折戟，最后出卖身家还签对赌，再想想国内无数开发商因资金链断裂而出逃跳楼，谁敢说王老板不是资本市场的明星呢？其实万达可学的只有明面上关于运营的那些方面，什么综合体模式，什么缩短项目周期，所以大家都盯着这些能学的，但学完了才发现，好像都只是花拳绣腿，为什么我也在杳无人烟的新区搞不起来几万方的购物中心，为啥我招不来高星级酒店，为啥我卖光了住宅交完税还不怎么赚钱啊。远远地，宝龙什么的就在那边哭了。而万达真正的内功，投融资上的优势，实在是无法复制的。所以要成为下一个万达？难。很可惜万达公开数据少，很多东西查证较困难，只是一家之言罢了。对，还想到万达搞酒店和拿地快的事情，以后有机会再写
万达有点农村包围城市的意思。万达选址一般不在市中心，主要在正在发展的市中心外围，也正是这样使得万达在外围区域成为第一商业中心。而且万达有中国唯一的综合体管理公司，整体规划，统一管理广场的所有进驻店。把万达的进驻店联系在一起。
万达商业模式研究是我的毕业论文啊~~~~（谢绝转载） 先分析一下万达的几代产品从第一个万达广场诞生至今，万达先后创造出三代各具特点的商业产品。（听老师说现在已经第四代产品了）2006年及其之后的万达广场产品，目前被统称为：“第三代万达产品”。①单店模式发展到城市综合体。最初的万达采用的是主力店加电影院以及独立商铺的单店模式，物业单一，发展到今天具备多功能的综合体成为万达的标志产品。综合体物业的各个组成部分之间有着相铺相成的作用，这种联动能够互相带来潜在价值，因此综合体“1+1+1”&3的效果得到充分的利用，如综合体中的写字楼聚集了大量上班族、白领群体，他们的在餐饮和购物的消费为购物中心注入了更多活力，从而使得商业物业成为不单单只是依附其他物业的简单部分，而是重要的收益配套。②从传统的商业中心到规划中的城市中心、城市副中心以及新兴区。商业地产在经历了一段时间的发展后，在传统城市中心可以用来开发大型商业的土地已经很稀少了，即便有，由于房地产市场的宏观调控和政府政策，要想取得已经变得非常困难，加之竞争激烈，就算取得，高昂的价格也会加重开发成本，使项目运作风险增大。万达第三代产品摒弃了传统思想，开始在城市副中心、新兴区域以及二三线城市寻求更多可能的机会。拥有较为宽松的城市环境，开发商要想以合理的价格取得土地，相对较为容易，且这些城市商业较为稀少，居民需求大，具有强大的潜在开发价值。③从商业单体到多物业形态（HOPSCA）的组合。④从独立商铺以销售为主到商业全持有。简单来说，前两代万达产品为实现资金的迅速回笼，将大部分物业销售出去，而第三代则万达通过自有资金储备和银行贷款资金开发产品，然后以最快的速度将住宅、写字楼等部分出售，获得的销售回款用来偿还银行借款，这样就降低了银行负债率而且减少了利息支出。而核心部分的商业以只租不售的方式自持，这样长期稳定的租金收入又可以供给其他项目，实现反哺。第三代“万达模式”综合体发展模式分析①产业链条上游的多重资源整合打造竞争力
在商业地产开发的过程中，房地产企业在招商、定位、规划、后期管理、融资问题上一般是最难突破的。万达在商业地产激烈的竞争中能够保持明显的优势也得力于它在这五点上的综合打造。像万达集团这种实力雄厚、投资规模巨大的地产商，其大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，能够带动区域经济发展，提高人民生活水平，自然受到了地方政府的极大欢迎。万达和政府的谈判也变得容易起来，在项目选址、拿地价格、商业配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既有来自于政府政策的支持，又有非常优惠的地价，这两个方面已经为万达提升竞争力注入了强心剂。
“城市综合体”不仅能够满足万达自身“以售养租”的模式，快速实现资金回笼。而且也能缓解地方政府解决就业率的压力，项目开发运营过程需要巨大的劳动力资源，这就给当地待业者带来了大量的就业机会与岗位，新增的商业体增加了巨额的税收，高额的土地出让金也让政府收入增加，所有的这些效益对每一个地区政府都有巨大的吸引力，政府都希望万达这样的开发商来带动当地的经济发展。这样的竞争优势是很多企业所无法比拟的，和政府良好的关系及谈判优势，让万达在各地获取了大量价格低廉的优质地块，并得到很多其他企业所没有的优惠政策，这一切都是万达独特的商业模式。经过十几年的竞争在一线城市核心地段的土地已经难以取得或者存在开发成本过高的问题，而随着城市化进程的加快人口的变迁为城市副中心或城市新区带来了良好的发展机遇，并且提供了可靠的商业消费保障。万达充分认识到了城市副中心或新区地块大、地价较低、升值空间大的特点，用极低的价格开始储备大量土地。2004年房地产宏观调控政策出台以后，大部分房企都把原来积极地扩张政策转化为了战略收缩，地产的投资更为谨慎。然后万达此时却敏锐地把握住了时机，不仅没有进行战略收缩，相反的改年万达集中拿地12块。2008年金融危机，在全球金融风暴和全球房地产大调整的背景下，大多数房企都陷入了囊中羞涩的窘境，而万达此刻的优势便彰显出来。目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政策优势、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。这五重优势的整合使得万达具备了其他房企不具有的优势竞争力。
②万达商业地产的“现金流滚资产”模式万达模式之所以能保持竞争优势，很大程度上来源于稳定的资金流，“现金流滚资产”模式调节了其资金运作与企业风险控制之间的关系，可以说是万达的生命线。而这条生命线的载体就是其“城市综合体”的打造。这种商业综合体组合了写字楼、公寓、酒店等业态，其优势就在于各功能实现相互互补，极大满足消费者城市便利需求的同时，为“以售养租、租售结合”提供了可能。简单来说，万达通过自有资金储备和银行贷款资金开发其第三代产品，然后以最快的速度将住宅、写字楼等部分出售，获得的销售回款用来偿还银行借款，如此削减了银行负债率而且减少了利息支出。而核心部分的商业以只租不售的方式自持，这样长期稳定的租金收入又可以供给其他项目，实现反哺。③订单模式与商业模式的配合a联合发展：这也是一种“捆绑式”契约，在长期的发展中万达和许多主力店商家形成来了紧密的合作关系，万达会与他们签订合同，规定这些品牌商家必须跟随万达，万达在任何地方开业，他们都必须追随，不去罚款。b平均租金：租金是谈判中最难最耗时的环节，为了节约时间提高谈判的效率，万达综合全国的城市地价、发展前景等发面的考虑把城市划为三等，一等一般是一线城市，例如北京上海。二等一般是省会城市或二三线城市。c先租后建：招商在前，建设在后，保障了万达的招商率，减少开业后空置商铺带来的风险。与万达有合同的商家，在开业91天起就开始收取租金，租户必须尽快装修，及早入驻。d技术对接：也叫共同设计。是万达广场在开发前的重要一步，与意向商家进行协商以后，根据商家需求，探讨商铺设置、面积、内外交通联系等，万达帮助决策，最后双方就达成的共识签订有效的确认书。
④资本融资a银行资金。在现有额房地产开发企业资金来源中，银行资金风险最小，成本也是最低的。但是对银行贷款过度的依赖，存在较高的政策性风险和市场风险。主要的贷款类型有：土地的抵押贷款、开发贷款等b企业自有资金。是指房地产企业的注册资本和在运营中所获得的收益，在开发之处，人民银行和银监会等会对企业进行考量，确定它合理的自有资金比例。c海外融资渠道：主要有证券市场融资渠道和境外融资渠道两种形式，在海外融资的过程中，万达目前还没取得实质性突破。d销售回款：销售部分资金作为回笼资金
。e信托融资：REITs这是房地产市场呼声最高的创新型融资方式，目前虽然不成熟，但是在未来我国房地产融资方式中会逐渐扮演更重要的角色。万达集团开发资金组成中，20%左右是万达通过销售写字楼和住宅取得利润和内部资金来实现直接投资的；而约有60%资本来源是通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备运行、运营系统管理、计算机系统和商品结算系统组建等都是企业自行投资设计。
万达模式的借鉴点
据统计，到2010年为止，万达集团已拥有的不动产面积超过1200万平方米，俨然已是亚洲最大的房地产开发商。2010年上半年的施工面积达到1572.4万方，同比增长58%；新摘牌11个项目；销售额超过362.2亿元，是万达集团成立的22年间首次半年销售收入超过300亿元，同比增长超过200%。
据估计，2010年8月至12月，万达集团将在全国开业15个万达广场、7家五星级酒店，与2009年相比成倍增长。研究万达地产的成功，必将对整个中国商业地产有重大的意义。从模式定位来说，由于区域间的经济水平和消费水平不平衡等因素，商业点在我国不同地区城市之间的分布是存在很大差异的，我国购物中心在分布上表现出“发达城市中心型”的局面，在经历了一个阶段性发展后，位于城市中心区域的购物中心已经高达77%，而城市郊区和城市副中心所占比例仅有18%，郊区型购物中心只占了很小的一部分，只有总量的5%。万达在早期就认识到城市副中心和二三线城市会迎来发展契机，高瞻远瞩地价拿下大量土地。随着中小城市的发展，当地人群对商业的消费欲望越来越强，再看国内市场，高档次丰富业态的购物中心主要集中在大城市或城市中心，反观中心城市或郊区，占据主导的仍是由百货商场延续下来的传统百货，不论是商品还是消费方式都已老化，需求与现实产生错位，万达在中小城市和城市副中心的拓展，比如吸取南坪万达的不足，万达集团在巴南区打造的103万方的综合体就是个典型例子，这也势必带来更高的回报率。从经营模式来说，这也是万达地产做的最令人称赞的地方。早期开发商为了实现资金快速回笼，弥补开发所带来的巨大资金漏洞，都会采用大量销售物业的做法，虽然一定程度上缓解了资金紧张的问题，但是产权的分隔打乱了统一的规划，会使后期管理失控。第三代万达产品一改传统，形成了以“订单模式+高销售回报”为前提的以售养租模式，根据商家意愿签订意向书，开发前征求商业意见，然后再据商家需求进行商铺规划设计；销售住宅、写字楼，商业全部自持，这种合理的自持比例，不仅不会使资金紧张，后期的回报也会更大。业态组合上，万达一直有一个理念，购物中心是吃出来的，也就是说，餐饮将会在万达商业物业中占很大比例。“主力店+商业街”模式，大量“捆绑”餐饮、休闲、文化、娱乐品牌，零售业态租赁面积不超过50%，这种融合多功能业态，一站式服务为顾客创造了方便。万达模式的欠缺之处及发展方向！！！！！经过多年的发展，万达地产已经呈现出稳定开发趋势，有条不紊地延续第三代万达产品的模式进行开发，但是这其中也暴露出很多问题。①融资渠道单一，对银行的依赖性过大。万达集团开发资金组成中，20%左右是万达通过销售写字楼和住宅取得利润和内部流动资金协调来实现直接投资的；而约有60%资本来源是通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备、运营系统、计算机系统和商品结算系统等都是企业自行投资设计。在国家实施紧缩信贷政策时，过度依赖银行贷款企业会面临着利率上升导致的融资成本过高，或者难以获得银行信贷支持，另一方面，万达地产的海外融资渠道也迟迟没有收到成效。未来万达的融资结构需要做出调整，随着境外资金逐步打开中国市场，万达地产要根据新形势及时调整融资手段，大力发展各种创新融资工具，比如开发REITs房地产信托基金，促进融资渠道多元化。②亟需向体验式商业转变。据统计，万达百货在2013年收入共有154.9亿元，同比增速39%，而实际情况是，这154.9亿元只是调整后计划的91%，净利润亏损达到了7%，远远没有实现万达的预期。这是万达百货在发展阶段中第一次没有完成预计利润计划。客流量方面，2013年万达广场总计客流量约为12.2亿人次，平均每个万达广场每天的客流量约为5.2万人次。效益相对较好的上海五角场万达广场平均每天的客流达到17万人次，在万达广场中排名第一。重庆南坪万达广场受很多方面的限制，平均每天客流量仅有8.8万人次。事实上，2013年伊始，半数以上的万达广场相比2012年都呈现出客流量下降的趋势，就算经营状况最好的五角场万达也没有摆脱客流量下降的阴影。重庆南坪万达随着越来越多购物中心的崛起，也面临着很大的冲击。我们从数据可以看到收入减少、资金回报率低、客流量下降已经是不争的事实，也为万达集团亮起了警示灯，是时候思考到底商业中心的出路在哪。再来看东京六本木项目，设计环节充满创意的空中花园建筑；运营环节，适时举办互动活动，能够根据顾客的喜好变化及时调整业态布局和服务，可以说六本木项目的成功和开发商打造的体验型商业是分不开的。根据2013年万达集团的最新规划可以看出，万达集团将会在新开业万达广场中大量增加体验型业态，并计划让体验式业态占到万达广场比重的55%；万达地产计划3年之内，体验式业态要成为一种发展趋势，占比要达到60%。这集中反映了打造体验式商业的必要性和迫切性。③模式较为单一，主题亟待提升。对于万达模式来说，城市综合体在带来极大效益的同时，也暴露了很多问题。千篇一律的重复，使第三代产品缺乏创意，这种重复不仅表现在其“商业+住宅+写字楼+酒店”的模式上，在建筑外形，业态组合和布局上都呈现了单一化。商业地产发展到今天，如果还是遵循传统的布局规划，单纯把购物场所当做一座没有生命的建筑体，那更多的会给消费者带来枯燥乏味的感觉，与其他特色项目相比，自然缺乏竞争力。因此，突显主题已经变得尤为重要，主要从建筑形态、业态组合、环境安排、人文服务等几个方面进行主题打造，这其中的隐形价值将会随着商业体的运营，彰显成效。以东京Garden Walk为例，该购物中心项目位置不是传统上的城市中心，而是位于东京郊外，是一个露天零售广场，其主题凸显的就是“花”。进入购物中心可以发现到处充斥着“花”的影子，花瓣形的屋顶、郁金香、向日葵状的表演舞台，花状的人行道、满是鲜花和茱萸的购物中心，虽然该广场只有16万方的体量，但是其充满特色的设计与服务，也为该购物广场带来了一群忠实的顾客和良好的效益。
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