一个农业B2B创业者的自白：互联网并不能颠覆一切
真顺投资| 08:18
摘要: 『所有投资人都跟我说，快。互联网最早说大鱼吃小鱼，后来说快鱼吃慢鱼。一定要快，快速突破，立马一年就能够把市场统一，我发现做农业不是这样。凡是快的公司必死无疑。』
　　　　方唯　　微农创始人　　　　2011年，方唯决定从暴风影音出来。此前十多年，他主要供职于两家公司：金山和暴风。『太累了，想歇歇。』方唯说。　　　　方唯是金山老人，但他自谦是当中『最笨的一个』。曾经的直属领导王峰成就了蓝港，冯鑫造就了暴风，当年坐在他隔壁的孔毅成了天使投资人。『金山五年，最苦最累，但也是最开心的五年，交了一帮好兄弟。』　　　　头顶暴风COO的头衔出来，方唯并没有一头砸进移动互联网的创业大潮。他在等待猎物的出现。一等就是近三年，直到新农业、B2B、互联网+各种概念喷薄而出。　　　　但是，一出手，他就『脱靶』了。　　　　『所有投资人都跟我说，快。互联网最早说大鱼吃小鱼，后来说快鱼吃慢鱼。一定要快，快速突破，立马一年就能够把市场统一，我发现做农业不是这样。凡是快的公司必死无疑。』还好，方唯找到了一条新路。　　微农　　创 始 人：方唯　　前 科：暴风影音+金山软件　　门 派：金山系　　公司定位：水果B2B移动在线交易平台　　说 人 话：面向水果零售商的手机『淘宝』　　出招背景：互联网+农业的时代已经到来　　融资情况：A+轮　　融资总额：数千万美元　　　　方唯接招　　　　1&　　蔬菜B2B和水果B2B有何不同？　　　　2　　中国农产品流通江湖有哪些坑？　　　　3　　哪些环节，是互联网+改变不了的？　　　　（一）　　根本不是那么回事　　Q　　听说你之前找了很多创业方向，为什么最后选择了农业B2B？　　方　　也不算找很多方向。互联网盈利就三个方向，一个是做平台，我觉得从自己的能力、人脉、资源看，做平台不切合实际，而且大平台的时代已经过去了；第二个方向就是增值性服务，有两类代表：一个是游戏，另外一类像QQ商城里面的各种秀；第三个方向就是电子商务。　　　　我想来想去第一个我做不了，第二个我不太喜欢做。首先游戏成功的方式没法复制，其次我们早就被雷校长教育过了，做人做事要有理想有梦想。我刚去金山的时候，雷总给我们做过一次培训。当时金山的口号是『让金山的软件运行在每一台电脑上』。每一台电脑，指的是全球。它不仅是中国。当时一听好伟大。当时我们这伙人就觉得这是一个多么伟大的梦想啊，如果金山的软件能够运行在所有的电脑上，那不是比微软还牛逼嘛？当时就这么一个梦想，为此而奋斗了5年，也是最苦的5年。但是没挣到钱，可是回想这五年，我学到的最多，我们这一帮人的感情最深。　　　　时至今日，当时的那些中层只要还在这个圈子里面的，基本上都有很大的建树了，我属于里面最笨、发展最慢的，你看孔毅、王峰他们都算行业里的弄潮儿了吧。　　　　我这个人比较好吃，所以决定做电子商务时，找了非常多的项目，都跟吃相关。比如研究海参、燕窝、人参这些东西，然后就跑到山东威海那边做调研，市面上卖的不错的品牌都调研过。还研究过巧克力，就淘宝上排名前十的巧克力月销售额有多大、一年的销售额有多少、利润空间有多少、爆款是什么、营销策略是什么等等，我全研究过。　　　　中间凡是跟吃相关的电商项目基本上属于都看过了，找了一年多的方向。现在回想起来为什么做农业相关的，可能跟我的家庭背景有关。父母都是农科院体系，我从小的娱乐环境就是猪场牛场鸡场鸭场苹果地玉米地，在这个环境内长大，可能有这个关系。　　　　Q　　最早不是从水果切的，而是从蔬菜，为什么？　　方　　这个是拜找钢网王东所赐吧。我估计他得跟100个人说过，农副产品B2B方向有大机会，所以后面一堆人都在干这个事情。　　　　2014年1月份，孔毅和祝捷去上海找王东，是去沟通业务，席间他们就提到了找钢网的撮合交易模式非常适蔬菜领域。王总有他自己的一套理论，他觉得上游分散，下游分散，然后体量很大，适合做这个。　　　　听完了王总的理论之后，孔毅和祝捷都很兴奋，出来就给我打电话。『你不是要做吃的吗，又是农业，又是一个大市场，又有一个可以借鉴的找钢网模式』，他们问我愿不愿意做，我当时一听没太多反应。我觉得农业这事根本没研究过，不了解，但是一听他们那么兴奋我就了解了解吧。　　　　当年2月份过完春节我就去调研，直接去了蔬菜之都山东寿光，在那边待了两个礼拜。当时觉得自己了解了70％-80％，现在看起来也就20％-30％。在寿光待了半个月后又在北京某著名一级批发市场待了一周，然后去小营二级批发市场上货上了一周，最后在家附近的菜摊蹲了有半个月，总共是花了有一个半月的时间做调研。　　　　我自己也喜欢做饭，老在门口菜市场一家菜摊买菜，就跟他们夫妇俩商量教教我呗，带我上上菜，看看你们怎么上菜的。他们就带着我去批发市场，所以我是从产地到北京的一批、二批、社区菜市场，整个转了一个半月。中间有点苦，因为链条上的每个环节都是凌晨2-3点开始干。　　　　当时觉得机会巨大无比。我在寿光的时候看到老农在棚里把很好的菠菜用翻土机翻在地里当肥料，就问为什么这么好的菠菜不收去卖，他说因为今年是暖冬，大地的菠菜熟了，提前上市，所以造成价格上有很大的冲击，菠菜收购价变成2毛5一斤，如果他们雇工人把这个菠菜收上来打成捆，一斤的成本是2毛5，菜农就觉得没必要了，翻到地里，当肥料就完了，这是头天看到的。　　　　第二天我去我们家门口菜市场一看，菠菜一捆4两，2元钱，就算5元钱一斤，在产地只有2毛5一斤。从山东寿光到北京一共是550公里，人工加运输装卸，算1毛5，加上一级批发市场的进门费、摊位费是1毛，那就意味着这些菠菜到北京一级批发市场是5毛钱的成本，但是到老百姓手里是5元钱。为什么翻那么多？我不明白。当时就觉得这里面利润空间很大，利润空间大就可以在这里面做一些事来做替代。这是第一个直观的感受。　　　　第二个感受就是从菜农到到菜贩子，中间的渠道很漫长。当时觉得从地里拉过去不就完了，干嘛中间一层一层的，每个中间层都要加价嘛，那这些价格是否可以取代掉？当时就觉得这是一个机会，这事可以干。　　　　我觉得所有农产品的创业者都是这个想法，我们要搭建一个从田间地头到老百姓餐桌的平台。去中间化，去中间环节，让农民受益，让老百姓受益，都这么想。　　　　Q　　但是后来一做起来发现当时完全不是那么回事。　　方　　对，完全不是那么回事。我现在对这个行业里的人首先是敬佩，真不是说你能替代就替代得了的。就比如中间环节，这些事半年前我想的就是把那些搬运工替代掉，二道贩子替代掉，他们没价值嘛。后来发现根本不是那么回事。　　　　这种传统的自由市场，不是最近5年、10年才兴起的，咱往上面说可能有几百、上千年了，优化到今天，它的存在是有一定道理的。谁也不会让一个毫无价值、在中间起不了什么作用的东西存在。　　　　虽然我们有互联网思维，但互联网的一些经验并不代表你能替代所有的传统，这是一个逻辑。整个农副产品行业中，大部分的品类是非标准化的。它靠的是人的经验，来做上下游的流通，基本上靠人的经验为准的。　　　　你要替代的这些所谓搬运的工作，实际上最有价值的是他们这么多年对产品品质的把控、产地的把控、物流信息的把控、天气的把控，以及市场行情的把控。　　　　中国的农副产品特别是蔬菜水果从种植就是非标准化，它不像日本一切都是标准化，中国就不是。非标准化的话，就跟天气、土壤、种植水平有关。在流通环节，跟一些收购商经纪商的眼光，能力有关。它是一个超级复杂、看似混乱实际有行规的行业，就这么个状态。　　　　现在我的脑子里已经完全没有『替代』这个词了。我更多想的是如何利用我们的长处去跟传统结合，出现一个可能优化的新鲜事物而不是替代，就是1+1怎么大于2，而不是我进来你出去，不是这样的。　　　　（二）　　一天最高交易额只有5000块，但光工资就要发6000　　Q　　后来就转型做水果B2B了。　　方　　之前也有人在做这块，具体做法就是一上来就做升级，所谓打造从田间地头到零售终端的交易平台嘛。怎么做呢？先去扫街，跟零售终端说我给你送货吧，然后攒的货够一车了，就去产地采购，最后从产地给你送过来，都这么干。　　　　之前做蔬菜B2B的时候我就把这些活全干了。当初20个人，每天干17个小时，一个月干30天，天天如此。干得非常辛苦，一天的交易额最高的时候才有5000块，可这一天20个人的工资我就要发6000，还不算别的。　　　　当时也是抓痛点跟业务方向上有错误，一直身在其中没有看天嘛。我从2014年11月开始转型做水果B2B，当时就定义了几件事：第一，我们做水果，做B2B，还做交易平台，但不买不卖；第二，不仓储；第三，不配送。基于这些条件，还有不分拣。最重要的是我发现这些事情都不是我的长处，也不是团队的长项。　　　　互联网行业出来的人都什么特征？第一是资源整合能力，如果说互联网思维就太虚了；第二是技术开发能力；第三是运营策划推广的能力；第四可能就是融资能力。　　　　这是我能看到的长项。但我们短板是什么呢？从种到收，从物流，仓储，配送，管理再到分拣，这根本不是我们的长项。之前我看到你们拍的一个视频，是创业大街和西二旗大公司的加班对比。以前在金山加班司空见惯。晚上弄到12点啊，1、2点很正常。我们有那个习惯。但是你想过没有，不用夜里11、12点，要求你凌晨2点钟起来，天天如此，起来不是去3星级4星级5星级写字楼里面吹着空调喝着咖啡腐败，而是寒冬腊月站在露天去工作，这对于我们非行业内的人来说受不了这苦，完全不可能，一天二天行，时间长了你根本坚持不下来。　　　　Q　　刚才提到有些环节很难改变，比如一些传统积淀下来的东西，互联网真的不能改变吗？　　方　　不是很难改变，是互联网创业公司不能在这个时机进去做。B2B创业其实是去看一个行业原有的供应链条是什么样，中间的问题其实都看得出来，最后谁成谁不成的根本原因在哪呢？　　　　第一是切点，你切入点找的对不对；第二是节奏控制。我们做的可以说是前无古人的事，没人干过的事。你用什么样的节奏去做，从什么样的切点切入，这事真的非常难。过去1年半，我每一、二个月就静下心来复盘一次，每次复盘都恨不得抽自己大嘴巴。决策又错了、要不然走快了、要不然走慢了、要不然做了不该做的事、要不然就是有些该做的事没做实际又错过去了……　　　　我后来就学会了看看这一、两个月做的成绩，老是在反省自己的错误，发现情绪周期会很差。一个CEO如果天天情绪很差，你身边的人就会觉得莫名其妙，也不知道你怎么回事。现在我学会去看一些能够自我炫耀的成绩，来提升自己在这个艰难摸着黑走的道路上的自信，属于这种状态。　　　　Q　　自己约的炮，含着泪也要打完……那么，水果B2B对传统供应链进行了哪些改造？　　方　　首先不是替代，是改造。我们看到，整个农副产品包括蔬菜水果，都是非标准化的，但在这里面，水果要比蔬菜更标准化。　　　　第二，水果是地标性产品，比如说赣南的脐橙，阿克苏的苹果，烟台的红富士。但是蔬菜不一样，随着季节的变化，它的产地是不断流动的，产地一旦轮换，你要想去整合上游就变得非常困难。换句话说全国的菜农都能种黄瓜，但不是全国的果农都可以种赣南脐橙，赣南脐橙只能在赣南种。它是这么个逻辑。　　　　首先水果是供大于求的。在我的概念中，供大于求，谁能抓住渠道谁为王；供小于求，谁有货源谁为王。我觉得这是一个千古不变的道理。　　　　这又是一个什么样的市场呢？你会发现我们在楼下摆个烟摊，开个饭馆，都需要办理工商执照，否则的话就会被城管追、被城管抓。但农产品市场是，先到产地去收水果，然后进入一级批发市场，你只要在里面找一个代办你就可以卖水果了，毫无门槛。这就意味着里面鱼龙混杂什么人都有。我跟一些零售摊贩聊过，问他们在哪里上货，他们说在小营上货、在来广营上货。我就问，不是XXX最大嘛？那最便宜啊，货也多，品种也全，为什么不去那啊？他们说，不认识人，去一次被蒙一次，甚至去一次被宰一次。　　　　举个例子，在一些批发市场，有种箱子叫水泥箱。好比一个纸箱子，好一点是5层瓦楞纸，坏一点的是3层，瓦楞纸中间是有空隙的，一个箱子的成本也就一两块钱，一两斤重。那些批发商们卖水果，是把水果放在箱子里，连箱子一起称重卖。但就有人想出这样的方式：把水泥用水和稀了，往瓦楞纸缝里面灌。灌完了以后把它晒干，再往里面装上水果去卖。这样箱子的重量从1斤半就变成3斤半了。换句话说把两斤水泥卖成了水果的价格。　　　　一级批发市场的规矩是什么呢？你可以看货，看上面的一层到两层，不能扒了到底下看，你要看人家就不卖你货了。这属于行规。类似的事情在这个市场上非常多。你说还谈替代什么？没有一个合理的监督机制造成的市场乱象就是如此。　　　　我要做的是什么，就是要让所有这些信息变得可视化，从而被监督，这就是平台化的作用。其实也不是什么创新，你看淘宝就知道了。我们在淘宝买东西，一样是非标准化的东西，比如湖南湘西的一个山村老太太卖的辣酱，能有什么标准？你为什么敢买，因为淘宝帮你解决了很多的问题。你买的时候一定看评价，从服务快递包装口感颜色气味等等都有各种评价。　　　　我把这种模式搬过来就好了。说是一个没标准的品类，其实标准就在行业从业者身上。换句话说，北京市1万个小摊，如果大家都认可某个品质，这就是标准。所以我只需要把这些东西互联网化用信息去呈现，就可以了。我要做的平台就是把所有的乱象给它规范了，其实做的事情很简单，让所有的批发业务做生意的人呈现诚信经营，按质论价，一视同仁的服务。仅此而已。　　　　（三）　　凡是快的公司必死无疑　　Q　　其实从田间地头到餐桌就是一个美好的梦想。要是真的实现，还有很多事情要做。　　方　　需要过程，但是我相信这个过程在加速，未来的5-10年一定会出现。不管是移动互联网的发展，物流体系的健全，加上这么多的资本让这么多创业团队进来干这件事，包括国家对互联网＋农村电商的扶持，5年足够了，一定会出现一个巨头公司。　　　　Q　　如果可以对创业以来的某个重要决定进行修改，你最想改哪个？　　方　　如果不考虑前后因果关系的话，我想就不应该一上来做蔬菜，应该先做水果。这是第一。　　　　另外，我是销售出身，虽然是互联网出来的，但是一直做销售，对产品技术重视不够，产品团队搭建实在是太晚了，去年5-6月份才开始搭建。所以造成系统平台的上线时间比较晚。　　　　Q　　如果你可以采访一位创业者或者投资人，你想采访谁？　　方　　如果非要是有这么一个机会的话，我特别想问我们的IT教父柳传志柳总。联想很早就在农业布局x，我想知道他们的布局思路是什么。他们从融资到种植技术甚至包地这样的事情都干了，也就是说他们这些比较贴近于互联网的一帮人干的最全、最完整。这么多年的布局，最核心的目的是什么？为什么把布局做到现在这个状态，而并没有统一江湖。　　　　为什么问这些问题呢？因为所有投资人都跟我说，快。互联网最早说大鱼吃小鱼，后来说快鱼吃慢鱼。一定要快，快速突破，立马一年就能够把市场统一，我发现做农业不是这样，完全不是这样。凡是快的公司必死无疑。　　　　转自：真顺投资
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Powered by水果电商隐形王者：从0到1的几个决定
作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网 08:00:51
【编者按】2015年头一个月，天天果园销售额突破1亿元，这相当于其2013年上半年的销售额。在这个加速度曲线上扬的拐点上，整个水果行业同样也在悄悄酝酿新一轮的变革，进口车厘子和新西兰佳沛奇异果，卖得最多的不再是家乐福或者沃尔玛，而是天天果园这样的线上水果卖家，在生鲜的某些细分领域，新的大玩家正在崭露头角。当蓝海被众人发现时，便是纷至沓来的掘金者。到2014年，生鲜电商不乏联想、顺丰这样的土豪，也不缺有钱有资源的各路创业者。当风光与厮杀同时到来时，水果电商将会上演怎样的大戏？什么因素会决定谁是最后的赢家？在水果电商路上耕耘了六年的天天果园创始人王伟判断，过完2015年垂直类生鲜电商将会从百家锐减到四五家，并且分享了天天果园从0到1过程中所做的关键决定及长远影响。对话双方天天果园CEO王伟亿邦动力网王伟：农村走出来的高级理工科工程师出身，他对水果的热爱源自小时候，上学时假期会随父母一起贩卖水果，在没高速公路的时代坐在解放卡车的车厢里，夜里从老家到上海吹8小时冷风也乐呵呵。他说自己对水果充满感恩，把水果当作爱好来经营事业，而不是一名追风口的机会主义者。这份简单的创业初心，帮助他顺利地走完六年创业艰难路。创业早期的几个关键决定亿邦动力网：最近生鲜电商太热了，大大小小的新进入者随处可见。你进入这个行业比较早，对于想在水果电商中赚一票的新人，你想说些什么？天天果园王伟：没有做好五年到十年的一个奋斗准备，不要进来。除非他的创业模式非常创新，不然没有什么机会。亿邦动力网：如果只说创业早期，新进入者的路上会有哪些“坑”？天天果园在创业早期最痛苦的事情是什么？天天果园王伟：天天果园在网上卖水果的时候，没有任何一个可参照的对象，创业过程中对一些不确定因素的摸索确实让人痛苦。生鲜电商和其他电商有一个很大的差异，生鲜电商产品并不是固定的，而是随着季节的变化而变化，而且农产品质量也有不确定性，像我们70%的产品都是进口水果，这要求我们对市场的判断极其精准，同时对供应链的控制能力也极强。我们在这方面研究和积累了五六年，但农产品的供应链不好做，预测非标准化产品的市场也不容易，有时会难免会出现偏差。比如我们2014年上半年产生了大量库存且净亏损上百万，原因就是原以为一款新产品会畅销但是最后消费者并不接受。一个新进入者在控制供应链方面必然要交学费，并且还要时刻面临诱惑。由于决定农产品生长的气候并不完全受人控制，农产品的供应链有时候会出现一些不可控的因素。就像过去我们的智利车厘子卖得很好，但上个星期我们决定不卖了，原因就是最新的车厘子口感达不到我们的要求，一下子就少了几千万的销售额。此种情况下，卖与不卖，对于创业者来说很难决定。亿邦动力网：2013年天天果园卖了2.4亿，2014年与竞争对手拉开了绝对差距吗？现在水果电商的座次排名对最终的市场地位有多大意义？天天果园王伟：我们的年销售额虽然比同行高很多，但并没有拉开绝对差距，这是我2014年最遗憾的事情。我们对市场的预估还是偏保守了，有些决策确定得晚了一点，所以浪费了一些时间。现在水果电商还没有达那种火拼的程度，大家活得还是蛮滋润的，暂时的市场排名并不一定与最终的市场地位相对应。但在水果市场中排名第一对天天果园团队的信心是很有帮助的，最终成为NO.1对我们来说是一个方向。亿邦动力网：哪些决策确定得有些晚？天天果园王伟：到底是先做营收好还是先做口碑好？全国市场要不要做？做一家小而美的公司还是全民企业？如果这些问题早确定半年的话，我们与竞争对手的距离会拉得更开。现在我们非常地清晰地知道天天果园未来五年要怎么走，我们七百多个员工步伐也非常一致，未来我们以客户为中心卖好产品，在供应链上下苦功夫，不会做太多摇摆。亿邦动力网：后来是怎么决策的？比如刚提到的先做营收还是先做口碑，最后你决策的依据和结果是什么？天天果园王伟：当然是口碑。卖水果不论用到什么科技手段，唯一门槛就是让客户满意。从五年前到现在内心一直是这么做的，只是没有形成战略性的目标。营收这个东西是很好，但是如果口碑很不好的话过段时间就会降下来，为了创营收而把口碑急剧拉下来不值得，我们也为此交过学费。亿邦动力网：创营收过程中为什么口碑会下来？天天果园王伟：很简单地举个例子，比如刚聊到的樱桃不符合口味标准，卖还是不卖？你可以卖也可以不卖，卖会影响口碑，不卖会影响营收，这个选择是很痛苦的。但后来我们想明白了，只差一点我们也不卖，因为我们的决策里面就是口碑比营收更重要。亿邦动力网：走向全国这个决定是怎么做出的？水果电商从区域走向全国难点在哪？天天果园王伟：难点则在于，全国消费者的口味各不相同，这就要求水果生鲜电商不仅要了解各地的消费习惯，而且从供应链后端上还要跟上扩张节奏。这些都需要摸索的时间和经验的积累，就像我们现在自建的物流体系一样，不是有钱就可以立马建起来的。后来我们考虑到，天天果园事业的发展需要全国消费者的支撑，并且不想被上海本地企业的保守心态所桎梏，所以2014年决定向全国市场进发，在北京、杭州、深圳、成都都开设了仓库，业务遍及全国300多个城市。之前使得我们难以下决心是，不确定整体运营体系是否准备好了，自身实力和心态是否准备好了，但迈出第一步之后我们发现，事情并没有我们想象的那么难。在2014年之前，天天果园大部分收入都来自上海市场，但2014年已经有50%的订单来自非上海市场了。亿邦动力网：我们观察到天天果园在一些决策上非常坚决，比如坚持很长时间卖水果而不扩张品类。为什么这一点你们这么坚持？未来有可能卖其他品类吗？天天果园王伟：因为我们深知农产品做好供应链有多难，所以前期我们坚持只卖水果，等我们供应链准备好了再拓展到其他品类。实际上，我们现在已经在做一些新的尝试了，天天果园官网在用闪购的模式出售几种海鲜，但我们的前提肯定是先把一个品类的供应链做深做好，再去扩展下一个，以产品品质和用户体验为前提，绝不打无准备之仗。亿邦动力网：还有一点，你在自建物流上没有一丁点犹豫，为什么？天天果园王伟：创业第一天，我就自建了物流。水果是很怕阳光和风的，水果物流是所有物流中门槛最高的，第三方物流不可能为水果配送专门开绿色通道，哪怕是在夏天40多度的高温下。这直接导致的结果是，上海的退货率只有0.3%，其他城市则高达6%以上。第三方物流看上去比自建物流的成本低得多，但算上退换货以及对口碑的影响，其实得不偿失。我们对自建配送队伍要求很高，一是因为新鲜度会不一样。二是对水果的了解爱护程度不一样。亿邦动力网：你怎么规划自建配送队伍的节奏？打算花多少钱？天天果园王伟：近段时间内，天天果园计划在全国13个城市建立自有配送业务。我每年大部分的开销都花在物流上，每次融资的主要目的也是建仓库。等规模上来之后，配送成本会降低下来。亿邦动力网：你怎么评估自建物流在日后竞争中发挥得作用？天天果园王伟：从来不考虑这个事情，竞争对手做不做物流和我们无关，我们只考虑怎么热爱水果，我和同事说所有的水果都是有生命的，你不能把它当成一个普通的商品，这是由公司基因决定的，改也改不掉，我们认为这是有价值的。
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北京丽人丽妆化妆品有限公司2012年以来，生鲜电商进入第二波高速发展期，数据显示，2013年中国生鲜电商交易规模达到130亿元，同比增长221%，预计未来3年仍有7倍增长空间。与此同时，顺丰速运、淘宝、、等巨头纷纷涉足，大批创业者争相涌入。已经创业三年的陈永军便是这批创业大军中的一员，2014年3月，他创办原产地时令水果电商平台果来果趣，同年7月，获得由安琪创投领投的数百万美元天使投资。近日， 投资潮采访到果来果趣创始人兼CEO陈永军，深入了解了这支充满激情、干劲十足的80-90后创业团队。 二次创业聚焦生鲜电商 主打原产地时令水果陈永军是一位90后创业者，像许多90后一样敢想敢做、充满激情。2011年，他创办创梦网络，从最开始的垂直招聘平台一微米，到科技媒体&最科技&，再到创业投融资服务。在三年的不断尝试中，陈永军收获了投融资领域和互联网科技行业人脉资源。2014年4月，陈永军在启航创办水果电商平台果来果趣。果来果趣主打原产地时令水果，只销售当季成熟水果。陈永军告诉投资潮，为消费者提供高品质的、最新鲜的当季水果是果来果趣的目标。当然，在品控和保鲜方面，我们也做了很多工作和努力。从源头开始，果来果趣只选择某种水果在国内的最优产地，与当地农业合作社直接合作以保证水果本身品质，例如，栖霞苹果，莱阳贡梨。零库存预售模式和全程恒温冷链运输最大限度地保证了水果新鲜度，鲜果还在枝头，消费者即可下单;果来果趣与顺丰速运合作，消费者下单后24-48小时即可拿到水果。2014年4月，果来果趣推出首个水果品类&烟台大&，50多天累计销量达万余盒。随着时节变换，先后推出了栖霞苹果、莱阳贡梨、新疆蜜枣等多个品类。在采访过程中陈永军多次强调，果来果趣只选择当季水果，在12月时，将会推出枇杷、火龙果、冰糖橘等水果。 目标中高端消费者 多种销售渠道相结合果来果趣有礼盒装和消费装两个系列产品，定价在150-200元之间。前者面向注重生活品质且有一定消费能力的都市消费群体，用于自我消费或作为礼品送给亲朋好友;礼盒装主要作为企业的员工节日礼品或商务礼品。预计2014年果来果趣累计销售量达5-6万盒，销售额约千万人民币。除了通过官网销售产品外，果来果趣还在淘宝开设了旗舰店，接下来还将计划进驻1号店、京东商城等电商平台，同时在北京、杭州、深圳、广州等地设立线下体验店。陈永军表示，体验店可以直接接触用户是一个很好的品牌宣传渠道和客户服务终端，也是一个销售渠道和物流中转站。果来果趣未来将与航空公司直接合作，货品直接到店，再由体验店转送到用户手中，或者用户直接到店提货。零库存轻模式成本低 规模优势助盈利经过数年市场洗礼后，如今的中国生鲜电商已迈入2.0时代，一个显著的特点就是快递公司、物流公司、农产品供应商等企业纷纷加入。然而，这片蓝海背后却是成本高利润低难盈利的窘境。对此，陈永军比较乐观，毫无疑问生鲜产品的主要成本是冷链仓储和物流费用，果来果趣采用零库存销售模式，仓储成本几乎为零;当然这就要求要有足够的物流运输能力保证按时到货，在起步阶段这部分成本很难降低，但随着销售规模的不断增加和物流运输体系的不断完善，未来物流成本也一定会降低，利润自然会上升。
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