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中国合伙人8种散伙法
转：好东西要转！
【资本故事】盘点中国合伙人8种散伙法
从新东方三大佬，到万通六兄弟，到联想柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等，江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主等是中国式拆伙的一些关键词。
1、新东方三大佬
《中国合伙人》的原型新东方教育集团则经历过一段广受公众关注的混乱时期，由于新东方学生众多，大众知名度高，一有风吹草动都能引起学生好奇，例如广受学生喜爱的名师罗永浩(现锤子ROM创始人)，就曾经“带头造反”，对呛俞敏洪，造成一时轰动。
新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多，和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及，最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子，一块大牌子底下搁着一群个体户，尽管名师辈出，但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，谁能多开班，就能多分钱，校方只管拆帐，其余几乎不管，导致老师们为了自身利益出发，互相挤兑攻击，抢课程、抢学生，对新东方品牌产生了负面作用。
直到2000年俞敏洪找到王明夫，制订出一套统一战略，慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”，对学校进行股份制改造。王明夫形容，当时各方利益难以平衡，俞敏洪安抚了这个又得罪了那个，最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶，争权夺利到了白热化程度，连创始大佬间都气氛火爆。
2、万通六兄弟
万通六兄弟在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司，此后六兄弟陆续离去，直到2003年王功权离开公司，剩下冯仑为止，历时12年时间。
冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟，“座有序、利无别”，股权利润完全平分，如同梁山泊好汉在海南聚义，是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾了合伙关系。
商业关系终究是商业关系，必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时，就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突，冯仑当时不以为然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断，兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍，“我住在保利大厦1401&&房间，潘石屹住楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。”
据说，他们最大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说，全部是经营思想上的不同，你想往东我想往西，没有利益上的纷争。大家说不到一块去，于是争吵就不可避免。“大约有一年时间，我们一开会就吵，几乎天天吵。”潘石屹说，吵到无法调和时，剩下的只有分手。
1994年秋天，万通六雄在广西西山开会，这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是冯仑和潘石屹而起，最简单的说法是，当时的冯仑要干事，而管钱的潘石屹不给钱，矛盾就变得尖锐了。表现形式是这样的，但背后的因素是价值观的明显冲突：冯仑生于古城西安，西安是古老的首都，封建礼仪传统思想根深蒂固。陕西人多数很固执，是骨子里的固执，对外人都很给面子，但内心却异常执著，从不被别人所左右。然而，从人事的角度上来说，当企业做到一定的规模，大家都太能干，而且个个都是老板之才，这本身就会有问题。在这次会议上，几个人吵了不下十几次。王功权哭了，冯仑也哭了……无关利益，泪为情洒，就好像一场同甘共苦、坦诚相爱的婚姻，终要忍痛分别。
熟识新东方三大佬的人士说，三人因为有创业的革命情谊在，许多冲突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下，发生了期待的落差，导致严重的失落感，使彼此间的冲突放大、更加难以收拾。
一次俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”，反对他的新政，心中愤怒不解，直接让人把徐小平的办公室占了;隔日徐小平上班一看，见到自己的办公室里坐着别人，几乎说不出话来。但是在熟悉双方的人士看来，徐小平也有私下为俞敏洪化解集体冲突的想法，并不是单纯为了反对俞敏洪，“他们的事，反正说不清。”类似的冲突持续进行了四到五年，王强、徐小平以淡出新东方收场。
1995年，六雄正式分手，散伙基本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几个合伙人既在万通集团里任职，又是各个分公司的经理。按照商业操作模式，5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹拿走了北京的那块地，后来做了现代城，易小迪分得了深圳的分公司。
现在看来，以“水浒模式”起家的万通，梁山众好汉打下一定的江山后，分解是必然的。十年后，潘石屹总结说，这次裂变就像宇宙爆炸一样，越变越小，最后终于裂成了碎片，变成了一个个独立的个体。这一个个独立体又不断裂变，裂变最后的结果就有了从万通分离出来的30多个做房地产的董事长和总经理，“万通”也被称为是房地产界的“黄埔军校”。
3、联想柳传志和倪光南
1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。
倪光南是技术派，柳传志是销售派。柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”柳传志是这样说的，也是这样做的。倪光南在香港开发联想286主板，事前，柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰：“设计出来的主板一定要再三审查清楚，再去生产，批量生产后，再发现错误，损失就太大了。”倪光南等不得时间，强令周晓兰投入批量生产，结果出了错。周晓兰和倪光南发生争执。最后，柳传志不得不出场，硬着心肠对周晓兰吼：“和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是。做这件事情，出了成绩，是倪总的，有错的话，你就得担着。不行，将你调回北京。”最终，柳传志将周晓兰调回了北京。
但是，最终两人对公司经营的理念到了最后南辕北辙，联想退出倪光南主导的汉卡市场，柳传志并且否决了倪光南申请的大笔研发经费，倪光南在联想的主要项目几乎停摆。
两人关系在公司成立的第10年崩溃，但是倪柳的关系千丝万缕，很难善终;倪光南状告柳传志存在个人经济问题，认为柳传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产，虚报资产负债表,几乎到了恨不得把柳传志送进监牢的程度。倪柳恶斗持续多年，后来倪光南在接受媒体采访时坦承，年是他人生最痛苦的阶段，如果当时柳传志不把他“踢出”联想，他也可能会沉浸在负面的情绪里，难以开展自己新的人生。
倪光南的这一着没能让柳传志身陷囹圄，柳传志后来却真的把一度有联想接班人气势的孙宏斌(现融创中国董事长)送进大牢。柳传志向来不吝提拔年轻后进，现任联想集团董事长杨元庆、神州数码董事局主席郭为都是在20多岁时获得重用，成为单项业务的总经理。
孙宏斌也是在联想内部快速获得提升，然而外界认为孙窜红太快，节制太少，让联想内部人士认为有动用公司内部资产接济个人事业的企图。柳传志硬是以挪用公款13万元的罪名将孙宏斌移送法办，最终孙在否认犯罪的情形下获判有期徒刑五年。两人爱恨交织的师徒情分至此并未结束。当孙宏斌出狱后，柳传志给了他第一笔资金创立顺驰地产，东山再起。
4、真功夫蔡潘之争
蔡达标、潘宇海，昔日携手创业的兄弟，共同打造了全国餐饮连锁企业&&真功夫;他们，前者是真功夫的董事长，后者是真功夫的副董事长，但他们拥有同样47%的股权;他们都不排斥真功夫的IPO上市计划;但前者已身陷囹圄;后者欲借机重掌公司大权。
自2006年蔡达标与潘宇海姐姐潘敏峰离婚后，蔡潘家族的矛盾便日渐升级。不过，一位真功夫子公司的高层称，真正促使蔡潘翻脸的是蔡达标启动的一系列“去家族化”改革。
在“去家族化”改革的进程中，真功夫多位中高层离职或被辞退，尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职，使潘宇海进一步被“架空”。
不过，初始股权结构的设置不合理也被认为是内斗的根本根源。初始，真功夫曾由蔡达标、其妻弟潘宇海和一家蔡潘两家共同拥有的公司“双种子”共同持有。这样平均分配的股权结构，对于投资人来说，并不是一个合适的结构，“如果两方意见一致还好，不一致就很难办”。
从2010年开始，两方投资人以为看到了解决真功夫股权问题的曙光。在一系列事件之后，他们终于和两大股东蔡达标、潘宇海达成协议，由投资人逐渐受让潘宇海稀释的股份，使得真功夫的股权结构“一股独大”。
这个逐渐稀释的过程得到了多方认可，“潘也表现得很有诚意”。投资人也出于对公司基本面的信任，愿意增加持有股份。
但是由于真功夫性质上属于中外合资企业，相关股权转让需要政府部门审批，这部分股权至今尚未交割完毕。
拆伙不成，便成内斗。
内斗让真功夫IPO上市不得不延迟;与此同时，蔡潘的内斗也在无形中重创了真功夫的品牌美誉度。
5、孙成纲孙成旗兄弟反目成仇
1993年3月，大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快，他编制的程序在286微机上运行成功，这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折，1994年10月，孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时，弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师，每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说，你带着兄弟，一起干吧。孙成纲二话没说，就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为，孙成纲50%，孙成旗40%，董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。
后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀;弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后，造成兄弟双方所占股权都是50%的时候，冲突终于全面爆发。
在尝试了多种解决方案未果的情况下，后来弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳将彻底退出。孙成纲收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光，所有款项1320万元在一个月之内付清。
有点评称，在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一间公司最核心的地头力，是孙成纲手里的证券市场分析工具，以及它作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当弟弟掌握了更多的秘密信息，引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。
6、国美黄陈之争
1996年陈晓一手创建上海永乐家电，2005年10月，陈晓率永乐在香港上市。国美电器于2006年并购永乐家电，此后陈晓担任国美电器总裁。很多人把“黄陈之争”看做创始人与职业经理人的斗争。
但有PE投资者提出：陈晓不是职业经理人，他是创始人!
陈晓创业十余载，创始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企业掌舵生涯中留下了烙印，被国美并购之后，陈晓要从企业创始人转身成为企业的管理执行者，这对其本身而言，就是一个极为艰难的挑战。
被并购之后，陈晓的职位是CEO，按照现代公司治理的分工，CEO是代表管理层与董事会沟通和协调的角色，是企业的主要管理执行者，这个角色往往被认为是更多带有“打工”的色彩。
在这位PE人士看来，国美并购永乐之后，黄光裕用陈晓为CEO，这本身就是一个错误。“这也注定陈晓一有机会，就会争取自己可以在“相当于创始人”的位置上去按照自己的想法行事”。纵观大多数企业并购的案例，尤其是实力差距不是太大的企业之间的并购，但凡被并购的企业的创始人，在新公司都是呆不长的，譬如此前分众对聚众、框架传媒等的并购，聚众的创始人虞峰(一度担任分众传媒的副董事长)、框架传媒的创始人谭智(一度担任分众传媒的CEO)，最终都陆续离开了分众传媒。
有分析称，如果当初黄光裕任命陈晓为副董事长，而不是CEO，也不至于会给陈晓太大的想象机会。
创始人的气质和内心愿望很难使自身转变成为职业经理人，但职业经理可以成为创始人。
7、牛根生与郑俊怀：命运分野
当年在伊利，负责战略指挥的是郑俊怀，作为二把手的牛根生扮演着实战家的角色。随着牛根生屡建战功，在员工中的威信越来越高，逐渐形成了对郑俊怀功高盖主的局面。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进。郑俊怀担心，如果按照牛根生的思路发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。1998年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生和不信任。
最后牛根生不明不白地以“外出学习”的名义离开了伊利。后来创办蒙牛，从伊利跑过去几百名员工。
郑、牛两人的命运走上了不同方向。2004年6月，郑俊怀因曲线MBO被举报“侵吞国有资产”，郑有口难辩。在法庭之上，郑俊怀称：“所为一切均是为了解决管理层持股的来源问题，至今不明白我的行为已经犯法。”
日，就在郑俊怀被举报的同一个月，蒙牛在香港联交所挂牌上市，共募集资金13.74亿港元，牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。
8、陈可辛：遗憾至今的合伙生意
《中国合伙人》导演陈可辛也曾有合伙失败的经历。1990年代初，陈可辛和曾志伟等五个人做UFO电影公司。
陈可辛说，最初因为每一个人单独的实力不够，想要在电影圈里面有话语权我们就要集结一班人一起做。当然中间也有一大堆问题，那些关于电影的问题更尖锐，更明显。
在利益分配上，曾志伟是老大，虽然他不干活，但因为他是精神领袖，他有话语权，利益分配一定是他拿大头。电影就由陈可辛等几个年轻人拍，赚了钱就平分，因为不平分摆不平。但是慢慢的，赚了钱平分的方式就开始不平衡了。
陈可辛说，当时UFO这个大范围的合伙矛盾里面，其实还有一个更小范围合伙矛盾是陈可辛跟李志毅，UFO头两部卖座的戏都是陈可辛和他联合导演的，联合导演赚钱了怎么分?这里的利益分配就会有矛盾。
经历过UFO之后，陈可辛后来跟另外2个朋友合伙，一开始就讲清楚三个人怎么分，但结果还是散了。直到他最后的公司，陈可辛把合伙方的股份用钱买回来了。
兄弟友情在创业维艰时，利于共度难关，但在波澜不惊的太平日子里，就开始明争暗斗了。兄弟阋于墙，与其说是利益之争，莫如说是观念之争。其实，每个人各有看法和主张，不争吵反倒不够兄弟了！
怕啥，光荣伟大的党，从颐达斗到石坝大，照样光荣伟大。
把饼做大了，怎么分都比没的分强
所以我还是倾向挣点小钱，自己干个体户算了。。。
AnNiLALala 发表于
所以我还是倾向挣点小钱，自己干个体户算了。。。
钱只要合法的多多益善
任何与别人合作的生意都后果堪忧。
edwardcoic 发表于
钱只要合法的多多益善
算命的给我说过，我这辈子挣不了大钱，只能挣小钱。。。所以。。。我还是安心当个小卖部部长吧
AnNiLALala 发表于
算命的给我说过，我这辈子挣不了大钱，只能挣小钱。。。所以。。。我还是安心当个小卖部部长吧 ...
回头拿点去
edwardcoic 发表于
回头拿点去
争取就开在望京吧，方便大家取拿
AnNiLALala 发表于
争取就开在望京吧，方便大家取拿
AnNiLALala 发表于
算命的给我说过，我这辈子挣不了大钱，只能挣小钱。。。所以。。。我还是安心当个小卖部部长吧 ...
掌柜子，给拿包大前门；给打三两醋；来斤红糖；空啤酒瓶子搁哪儿？
edwardcoic 发表于
是啊是啊，一直在琢磨着呢，争取不放空！
Powered by来源：商业评论 14年9月号
　　王悦（创业者）：
　　孙芳刚毕业就进入一家国企从事会计工作，并很快从一名普通会计成长为分公司的财务经理。由于性格开朗，喜欢做富有挑战性的工作，当电子商务快速发展时，她果断辞职，和以前同事的妻子林红一起，开始了团购网站的创业。
　　刚起步时负责日常运营的只有她们两个，要做的工作却一大堆，比如公司注册，委托制作网站，购买服务器，财务记账，商品图片设计，寻找合作商家，等等。林红是销售出身，没有领导经验，所以成立之初，由孙芳担任董事长兼总经理。
　　孙芳以前的职业使她养成了做事谨慎的习惯。在很多事情上由于对林红的工作质量不放心，孙芳喜欢亲力亲为。而且，公司就她们两人，没有必要再分经理和下属，有事就一起做。而林红做销售，富于想象力，但缺乏实干精神，总是把事情想得很好，实际操作上却没有什么具体想法，往往半途而废。
　　时间一久，孙芳开始看不上林红，觉得她干不了什么实际工作，每天都是废话一堆。林红则觉得孙芳什么都不让自己做，还认为林红说什么都是错的。一来二去矛盾就产生了。
　　终于有一天，孙芳提出，把林红的股份按照现有资产折合成现金退给林红。孙芳认为，创业伙伴的选择很重要，一定要选择与自己志同道合、不计得失的，而林红在工作中总说自己太累了，工资又低，抱怨不停。林红的这种情绪往往让孙芳一整天都高兴不起来，做事越来越没劲。与其这样，还不如分手，重新雇员工，没有创业伙伴加朋友这层关系，可能更好管理。林红得知孙芳的想法后很沮丧，因为当初也是抱着美好的愿望成立这个公司，现在要她退出肯定舍不得。更重要的是，林红退出后将面临失业。
　　林红决定搬走的那天，孙芳请她吃饭，毕竟两人在一起半年多，经历了很多事情，合伙不成仁义在。两人在餐桌上交换了意见和看法，发现她们之间存在的主要问题竟然是沟通。一个只有两个人的公司还沟通不畅，是很让人吃惊的。
　　原来，孙芳认为林红对一些事情的看法和价值观应该和自己一样，所以有些事情不跟林红商量，自己就做了决定。林红则觉得孙芳不信任她，很多事情都不愿意跟她商量。两人经过深入细致的交谈，发现彼此有共同的目标，就是具体操作的手段和方法有分歧。既然还有合作的可能，于是两人决定继续合作，有事一定互相商量。
　　然而，在此后的合作中还是经常出现看法不一致的情况，导致两人短暂的冷战，有分歧的事情能搁置就搁置，或者绕道而行，实在过不去的就采取折中，但最后的结果往往两人都不满意。
　　她俩应该怎么办？
　　黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：
　　我觉得这很正常，两人合伙做生意同两人结婚一样，不在一个屋檐下生活，不知道对方的细节，而恰恰是细节决定命运。目标和志向一样，不代表能在一起共事。这同两个党都想把国家搞好，最后打得死去活来的道理一样！性相近，习相远。道不同，不为谋。
　　建议孙芳问自己一个问题，如果林红是雇员，自己用不用？如果结论是不用，那就立马分手。效率是企业的生命，只有两个人的公司，配合还如此不默契，何来效率？如果是用，马上让林红退股，当雇员。
　　建议林红问自己一个问题，愿意把自己的投资全权交给孙芳打理吗？如果愿意，把钱留下到别的公司找工作。如果不愿意，马上撤股，找别人合作或自己干！
　　朱伟（某工程公司总经理）：
　　合伙的生意难做。一山二虎，相争必有一伤。即使在困难的创业期，为了共同的目标大家都能忍，爆发也是早晚的事。
　　共同的目标与价值观仅仅是一个方面。交朋友，没有利益冲突的时候，还需要找性情相投的人。合伙人，每天都是利益捆绑，再加上比朋友更长时间的面对面与共事，因此，人品、性格上的投契会更重要。林红废话一堆，缺乏实干精神，这是性情和品格–华而不实；林红总说自己太累，工资低，喜欢抱怨，这是性情和品格–自私自利。
　　黄老师将合作伙伴比作找对象，很有道理。不是随便两个男大当婚、女大当嫁的男女一碰就适合结婚的；也不是两个有共同目标和价值观的人一碰就适合当合伙人的。为了短期利益明知不合适还走到一起，那也是凑合。
　　人与人之间，很多时候会因沟通不好而产生误解。沟通是一个不断学习的过程，沟通得好不好，是技巧和方法的问题，如同其他技能一样可以学习。孙芳和林红，即使解决了沟通问题，又如何解决孙芳看不上林红废话多、抱怨多的问题呢？
　　因此，跟谈恋爱不合适一样，越早断越好，都不耽误时间，也免得&相看两生厌，绵绵无绝期&。
　　薄落村人（建筑设计公司合伙人）：
　　我讲一下自己的合伙创业经历，希望能给孙芳和林红以及正在准备合伙创业的人一点启示。
　　我1996年毕业后，进入一家国营甲级建筑设计院做设计，经历了中国房地产市场的持续繁荣，后来公司改制成为民营股份制企业，各种机缘成熟，坚定了我辞职创业的决心。
　　我现在的合伙人比我大八岁，之前一直在这个行业做其他生意，人脉很好，类似于&官二代&吧，但绝不跋扈。我们相互认识也有七八年，其间也进行了多次单项工程的合作，彼此算是比较了解。有一次聊天，他半开玩笑地谈了合作创业的想法，我认真考虑后达成了共同创业的一致意见。
　　出于对彼此的信任，创业之初我们口头约定股份比例五五开，就开始投入工作当中。他谈客户，我负责招募专业人才组织建筑设计，由于市场需求很大，加上我原来所在企业进行改制，很多专业人才纷纷跳槽，很快我们就在市场和人才储备上取得很大进展。
　　其实在决定合伙创业之前，也有很多同学和朋友给了我很多不同的意见。一些我和合伙人共同的朋友都劝我谨慎合作，合伙的生意难做，必须要有足够的心理准备。一位做律师的同学则建议我订公司章程时要非常严谨，字斟句酌，权利和义务要界定得非常清晰。
　　还有一个刚刚经历了合伙创业失败的朋友跟我推心置腹地谈了他的经历。他和别人合伙创业八年，在公司产值已达三五千万的情况下，还是被迫退出。尽管当初他们的公司章程非常严谨，是请专业律师起草的，最后退出的时候他还是只拿到了股本金。打了大半年官司，他并没有拿到应得的，关键是筋疲力尽的争斗后，他不愿意继续纠缠了。
　　我在听取同学和朋友的意见之后，做了长时间的思考。首先，我考虑市场前景非常好，这是共识，毋庸置疑。其次，我问自己，单干和合伙的成功概率有多大差别，答案是合伙才更有把握。再者，为什么很多合伙的生意难做？结论是很多人非常强势，都想控制公司的核心资源，在合作之初就相互不信任，后来的分手是必然的。最后，上面那个退出合伙创业的朋友的经历告诉我，再严谨的公司章程，都不是合伙创业取得成功的关键，过于计较章程里的权利，反而可能一开始就埋下彼此不信任的隐患。
　　在我得出这些问题的答案之后，我感觉合伙创业，必须有一个人要低调些，要有不敢为天下先的精神。因此，在随后的公司注册中，考虑到合伙人有管理企业的经验和开拓市场的能力，我主动提出在我们出资额相同的情况下，合伙人为法人，并拥有控股权。从公司验资注册到投入正式运营，我们之间的合作还是很成功，很愉快的。
　　在接下来的经营中，也出现了很多问题，这些问题要是处理不好，可能也会让双方走到合作的边缘。比如，我们公司的核心资源是技术骨干，那些骨干都是我原来的同事，合伙人很担心我们形成帮派，让他失去控制。我察觉到他的这种担心之后，我和那些骨干除了在工作中密切配合，生活中便刻意保持一定的距离，尽量不和他们私下聚会，发现他们有什么思想动向及时和合伙人沟通交流。让他感觉我的核心目的是为公司负责，我和他实际上走得更近。这样就慢慢打消了他的顾虑。
　　其实日常这种小问题还有很多，以我的经验来看，合作的基础就是取得彼此的信任，这种信任是在日常工作中日积月累的，而且与合作双方的性格和品质都有很大关系。我和合伙人到目前为止已经达到相对默契的合作状态。我既把他当大哥尊敬，也要求自己做出应有的大度和宽容，我认为只要有一方有做一个优秀员工的姿态，这种合作应该是会长久的。没有一个老板会拒绝优秀的员工。而如果都想做老板，都想掌控企业的核心资源，那就只能另起锅灶了。
　　施敏（创业者）：
　　我刚刚经历了类似的团队分离，我们的合作不算成功但也谈不上失败。总结后建议如下：
　　一、创业团队的目标和信念必须相同，至少阶段性的目标应该一致。如果出现不一致且无法沟通，尽早进行人员调整。合作团队的人员调整其实很正常，目标不同扭在一起也是枉然，调整后轻装上阵也不算失败。
　　二、团队成员最好互补，有牵头人、执行者、追随者、调解人。一个创业团队需要有一个甚至是唯一牵头人，不能大家都做带头人，这样必然引起内耗。各自分工要明确，股东和管理者的责权利要分清。
　　三、彼此的尊重和良好的沟通。团队成员的良好沟通应建立在彼此尊重和了解的基础上，不同背景和生活习惯等细节必然导致做事方式的不同。彼此间的信息共享是重点。
　　四、良好的进入和退出机制是必须的。丑话说在前面有利于大家后面的工作，不会因调整创业成员的组合而导致事业无法继续，也有利于后面的员工激励和管理层的持股。
　　五、满腔热情代替不了运营指标。公司的各项运营指标必须保持健康，现金流、库存、赢利能力等是稳定合作的基础。
　　王志涛（北大医疗健康管理中心副总经理）：
　　做朋友的时候，大家都会为对方考虑，容易相处。合伙做生意，则要明确责任和权利，以投资者和经营者的身份独立思考。
　　我前年和朋友合伙做一个项目，项目是他提出来的，我做了国内外市场调研，觉得项目有前景，所以同意加入。朋友是大股东，开公司的经验比我丰富，我投入了部分资金，占了10%左右的股份。
　　我擅长市场和销售，所以在公司主要做市场开拓和运营管理，其他财务、人事、商品等只是参与意见。朋友一直都是自己开公司，人员几十个，规模都不大，也没有企业管理体系的概念，而我在规范公司做习惯了，流程、表单、商品编码、商品分析等常规问题，我都自己直接操作，也没有和他沟通。第一季度公司运作顺利，在全国多数省市建立起了销售渠道，物流和销售管理体系也顺利建好。
　　在确定第二年的经营计划时，我们有了第一次分歧。我提出销售增长两倍，并且做了区域和产品的分解，他提出至少增长三倍。我和他分析了我的理由，指出增长两倍对公司的人力和资源已经是非常大的挑战了，他没有认可。因为他是大股东，我就按照他的意思对计划做了调整，并强压给了各区域经理。
　　第二件事情是，我们跟一个美国品牌谈国内代理，我和对方公司的销售经理提出边合作边磨合，从小到大操作的合作方法（事先没有和合伙人沟通），然后告知了合伙人，他没有异议。可是，在对方跟我们提出初步合作和进货方案时，合伙人却提出了很多质疑。我觉得他反应有些过度了，让我不太舒服。
　　之后，进入淡季，公司业务处于准备期，关于公司的人员、绩效、流程等问题，我提出了一揽子解决方案，合伙人表示方案很完整，但不适合公司。接着，他提议让我退出，说做公司会很辛苦，我离开家也不合适，他准备让自己的弟弟来接管市场和销售。
　　我们认识有十年时间了，我理解他的想法，他想按照自己的思路做事情，而我经过这半年，也感觉自己是个比较坚持的人，再合作下去可能连朋友都做不成。于是，我同意退出。
　　后来反思这个项目，我认为自己没有做好的是，一开始没有明确自己在公司的责任和权利。而且，合伙人22岁开始做生意，有自己做事的风格，自己控制公司的运作流程和进度，我突然融进来，他也没有做好准备，让另一个人和他一起承担公司，这需要一个过程。
　　如果能够充分信任，分工明确，最好个性又互补，合作会更加融洽。一个适合开拓，一个适合管理，或者一个很强，能让另一个信服也可以。此外，企业不赚钱或者很赚钱的时候，合伙人都可能产生矛盾，这时候要充分沟通，保证通畅的信息交流，即使矛盾不可调和，也能及时了解，及时刹车，对双方都有好处。
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