跟德鲁克学激励管理
激励从来不仅仅是人力资源部门的工作，也是所有管理者的任务，属于领导力的范畴。实践中，管理者们投入了大量的时间精力和各种资源，以期待员工焕发出更高的工作热情，实现更高效的成就。从最初提出“待遇留人”，到后来采用“感情留人”，一直到最近的“实业留人”等等，企业绞尽脑汁想挽留优秀员工。但如何激励员工，仍是当下最为迫切的管理挑战之一。
谈到激励，你会想到什么？
马斯洛的需求层次理论？赫兹伯格的双因素理论？亚当斯的公平理论？弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前，当我们掌握了所有的激励理论之后，是否有助于我们做出最有动力的激励呢？
激励≠提高满意度
在德鲁克学院每次授课前的调研中，数据库里总有一条是被勾选最多的选项：“组织中的核心人才，我希望找到有效的激励和领导的方法”。当被询问到为什么选择这条时，学员们给出的答案是相似的“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？
虽然很多管理者所面临的现实是，他们很想给员工激励，却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得·德鲁克先生认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。
先理解员工是什么？
根据德鲁克先生的观点，在理解如何激励员工之前，首先需要深刻理解一个最基本的问题：即，员工是什么？“员工当然是我们最大的资产”，很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。但大多数企业不过上嘴上说说而已。“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业的生存。全美国的航空公司迅速裁员近10万人，为的是减少成本，度过难关。这样的事情在其他企业中也屡见不鲜，裁员是公司应对严重危机的拿手好戏。尽管管理者们在口头上也喊，“员工是企业的最大资产”，但是管理者们却在用裁员的实际行动表明——在他们眼中，员工只不过是企业赚钱的工具，是一种“成本”非“资产”。因此在公司面临窘境需要降低成本的时候，往往会第一时间产生裁员的念头。只有那些将员工真正视为“资产”的企业，才会在困境中做出另一种抉择。美国西南航空公司在“9.11”事件中也没有幸免，一度每天亏损三四百万美元，但该公司该公司并没有把自己的员工看作成本，也没有打裁员的主意。“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我们会尽可能地避免裁员。”西南航空坚持不裁员的决定感动了公司员工，激发了员工与公司共度难关的决心。他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公
司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。1999年，在美国各大航空公司大量裁员的同时，却有16万人申请到西南航空公司工作。而西南航空公司不仅在危机中也延续了自己成立以来一直盈利的神话，更用两年时间就夺下了那些削减航班和服务的竞争对手的市场份额。西南航空公司不仅是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司，更创造了美国全行业个人生产率的最高记录。
他们不是雇员，是人！
德鲁克先生曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”万豪国际集团是全球首屈一指的国际酒店管理公司之一，总部设于美国首都华盛顿，雇用约123,000名员工。集团在美国和其他67个国家及地区拥有2,800多个业务单位，曾连续11年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。万豪国际集团的董事长兼CEO小马里奥特(J.&W.Marriott，Jr.)，继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但其成就却远远超过了父亲。小马里奥特一再强调的经营核心信念是：“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。在万豪集团，公司把“员工”称为“伙伴”(associate&)，而不是“雇员”(employee)。在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今仍然深植公司之中，小马里奥特定下大家互助的规定。其中有一条是，员工可以将累积未用的休假时间捐给生病需要请许多假的同事。万豪把员工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“资产”，因而对员工实行了一系列人性化的管理。创造为我们的伙伴成长和个人发展的环境；&营造家庭般的氛围以及友好的工作关系；不论是小时工，还是正式员工，我们都认同他们的重要贡献并给以报酬。尽管在万豪的员工并不完全是现代意义上的知识工作者，但是，就象德鲁克先生指出的那样，不论是体力劳动者，还是知识工作者，企业都必须把他们看作是公司的“资产”，而不是“成本”。
让凡人做非凡之事
把员工看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对激励的认知。
德鲁克先生指出，根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是——使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力。
德鲁克先生将这个挑战称为“让凡人做非凡之事。”在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。
管理者必须认识到，离开了＂人＂这个基础与本性，管理就一定会成为束缚＂人＂的自主性和创造性的桎梏。因此，德鲁克先生才认为，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。所以，德鲁克管理原则的第一条就是：管理是关于人的。
德鲁克先生在谈到管理的任务时曾告诫管理者——每个员工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必须使员工拥有成就感。同样，管理者也需要使下属的工作卓有成效。而使下属工作卓有成效的关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。每一位管理者在实施目标管理的时候都要好好想一想，我在与下属一起制定目标的时候，是不是询问了下属在执行目标的过程中有什么困难，需要我去帮助他们扫清什么样的工作障碍。“为下属的工作扫清障碍”也是德鲁克先生对于激励员工的一个基本观点，适用于所有的管理者，包括那些“囊中羞涩”的管理者们。在与下属共同商定下属的工作目标时，管理者们应该询问自己的下属，在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，你希望上司怎样来帮助你？
有效激励与物质无关
除此之外，在德鲁克先生曾在《管理的实践》一书中，为管理者清晰的指明了有效激励员工、造就负责任员工的四种方式：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
这四种方式与物质激励无关，但却与管理者卓有成效的组织工作有关。
一、慎重安排员工职务。
有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长……并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作种找到乐趣、满足感、成就感，并得到锻炼，更好地完成工作任务。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往会消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。当然，这并不表示我们不应该鞭策员工，而是应该让他们自我鞭策。最好的办法就是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
二、设定高绩效标准。
为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，员工却闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。
妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，并不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事一件。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。
三、提供员工自我控制所需要的信息
要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。这里的“信息”是指：让员工知道自己所负责的工作，对公司，对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。这样很容易让员工对工作产生很强的责任感。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效，以及应该什么时候获得这些信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。
四、提供员工参与的机会以培养管理者愿景
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。
今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，这种称呼只能凸显总裁的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
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德鲁克的管理秘诀：团队管理读书笔记
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广东分公司的同事们，大家晚上好！广东区域读书会成立后，秉承打造学习型组织的目标，我们共同学习第一本管理书籍是德鲁克的管理秘诀，下面我为大家讲解第五章的内容。第五章 打造高效和谐团队——团队管理管理意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。第一小节、团队管理需要人性化在德鲁克的管理思想中，人性是他阐发、论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心，管理能否围绕人性展开，是评价管理成效的重要尺度。那么德鲁克所说的人性确切的是什么呢？事实上，德鲁克所说的人性强调的是人的需要以及作为人的天然权利。他认为，随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要把人当人看，一切活动要以维护人性为中心展开。所以管理者只有充分认识到人性在管理中的作用，并改变思维方式，将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中去，管理才能适应知识经济时代的需要。作为餐饮行业潜规则，员工普遍都是月休2天，我们公司在10年前就率先打破了行规月休4天，员工还能享受到法定的节日假期，虽然假期增多会给企业造成了人力成本的增加。但是此举措一经推出，就让员工在日复一日疲惫的工作状态中解脱了出来，很好的激发了他们的工作积极性。有道是人人都想让别人听自己的话，而不愿听别人的话，所以管人难。既然知道了这一点，我们就要学习治人事天，就是治理人事的关键在于抓住人心，所以，好的管理者不按自己的主观意愿行事，而是集思广益，尊重员工的意愿，建立于下属之间的互信机制。第二小节、满足下属的精神需要如果满足物质需求的方式不再有效，就必须去满足他们的价值观，并给予他们社会的肯定，让他们从下属变为管理者，从员工变为合伙人。德鲁克认为，精神激励和物质激励作为两种激励方式，管理者要灵活使用。当物质激励失效的时候，应该从精神需求的角度对员工进行激励和满足，从而激励员工的工作热情，达到激励的效果。广东分公司用四种精神激励方式来满足员工的精神需求：1、龙华店与下沙店在三月份就开展了员工舞蹈活动，目的是激发员工的表现欲望，激活员工的精神士气，从而展现企业的精神面貌。2、广州店、龙华店与下沙店开展了点赞打赏活动，并做到了每一个主菜带标签上桌，员工不但能得到上司的奖励，还能得到顾客的点赞和打赏 。3、广州店、龙华店与下沙店4月份恢复了优秀员工评选，优秀管理层评选，开展了以门店为单位的优秀团队评选，优胜者带红花、获锦旗，并张榜公布。4、广东分公司5月份成立了读书会，建立了读书群，大家共同学习的第一本管理书籍是（德鲁克的管理秘诀），所有的管理层都参加了考试。由此可见，一个成功的管理者，要懂得满足下属的精神需要，只有这样下属才能听从你的领导，努力工作，而且作为管理者一定要谨记：下属并不是机器上的零件，而是和你一样的人。第三小节、金钱不是激励员工的唯一办法德鲁克认为，很多企业领导会犯一个大错误，即把金钱当成激励员工的唯一方法。他们把金钱当成了万能的激励方法。但金钱并不能起到持久激励的作用，在现代知识型员工越来越多的情况下，员工们更多的是追求成就感，希望被组织赋予挑战性的工作，同时得到组织的认可和尊重。记得第一次在深圳皇岗店开管理层工作汇报会，我对所有的管理层提出一个要求：就是要带着方案汇报问题。一来是给下属赋予了责任感，二来也会给下属赋予了一定的挑战性。就拿龙华店的舒腾来说，他给人的印象是真诚、有责任心，有追求。今年3月他还是一个领班，通过这几个月的不断培养，俨然已经成为了一名称职的经理。这其中的诀窍就是组织要赋予他挑战性的工作，我从刚开始的扶持，慢慢过渡到让他独立的处理一些棘手的工作。他现在已经完全懂得管理工作中授权的重要性了，懂得把每项工作落实到人，他从一个以前大小事都自己亲力亲为的优秀员工，逐渐的转变了角色。成为了一名优秀的组织者和领导者。他还不断的交付重任给自己下属，不仅培养了下属的工作能力，也激发了下属的工作积极性。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。管理的激励方法多种多样，但大体可分为如下几个类型：1、形象激励2、情感激励3、信心激励4、赏识激励管理者在管理上一定要有双赢意识，将员工的收益与企业的利益捆绑起来。针对员工的所需给予激励，以此激发员工的内在热情，发挥出最大潜能，提高工作效率，为企业创造更多价值。第四小节、树立员工的主人翁思想如果想创造一个良好的团队，就要让员工能把公司当家一样去对待，让他们觉得他们是公司的一份子，他们不是管理者的奴隶，管理者不是独裁者，管理者会采纳大家意见，让大家觉得他们也是公司决策的一份子，公司的每一个成就都有他们的一份汗水。让他们感觉你是真正关心他们的需要。德鲁克认为现实生活中有一些人：他们追求工作的挑战，他们对工作成就感的追求重于对薪水及名誉的关注。但是，往往有更多的一群人，他们只想享受工作的好处，拒绝承担工作的责任或不愿为工作付出，对于这群人，管理者要从利益上驱动他们。企业管理活动中最核心的三种激励准则1、和基层员工达成利益共同体2、和中层员工达成荣誉共同体3、和高层员工达成精神共同体常言道：用老板心态做事，不成为老板，都能成为一个有成就的人；不用老板心态做事，永远也无法得到自己想要的成功和幸福。 因此，我们说，要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。这是实现卓越管理必须遵守的一条重要法则。5、成功靠的是团队，而不是个人德鲁克曾今说过：企业成功靠的是团队，而不是个人。一家企业如果没有团队精神也将无所作为。在这个充满竞争的商业社会里，单打独斗的时代已经过去，想成功需要一个高效的团队，企业的核心竞争力就是拥有经过有效磨合的团队。只有拥有强大，不可战胜的团队，每一个员工才能将个人潜力发挥到极致，才会在工作中脱颖而出；企业才会在竞争中保持基业长青，蓬勃发展。个人和企业才能够成为真正的赢家。团队中每个成员要想成功，就必须具有团队精神，确保团队成员思想统一，认识统一，才能心往一处想，劲往一处使，进而促进团队整体向着共同目标前进。力量来自协作，力量来自团结，团队塑造奇迹。团队建设就是要建立核心的团队精神，简单来说就是要有大局意识，服务精神。那么，怎样才能具备团队建设的核心精神呢？1、要树立共同的目标2、要重视团队协作3、准确的角色定位4、要做到相互激励综上所述，高效团队离不开良好的团队建设。企业管理者必须善用团队的各种资源，既通过每个人相互作用形成合力，并使这个合力达到最大，才能在有限的资源下创造最佳的工作绩效。第六小节、团队合作是凝聚力的源泉德鲁克说：现代企业不仅仅是管理者和下属的企业，而应该是一个团队。所以企业之间的竞争，说到底就是人的竞争。作为领导，如果只是我要成功，将会越来越不能适应当前日渐激烈的商战；只有强调我们成功，才能使企业立于不败之地。广东分公司针对以前门店卫生抽查中，员工卫生意识不强，检查者卫生考核不严，管理者失职处罚不严的现象。主动把原来的卫生抽查转变为各店卫生大比拼，获得第一名的门店颁发锦旗。以前只由人事一个人检查的卫生工作转变成为门店管理者相互检查、互相打分。通过这一举措，激发了员工的集团荣誉感，大家纷纷共同协作，连开业以来从未关注的卫生死角都得以焕然一新。作为整个工作流程中的一个单一个体，只有把自己完全融入到团队之中，凭借团队的力量，才能完成自己所不能单独完成的任务。一位颇有影响的公司老板认为，明智且能获得成功的捷径就是充分利用团队的力量，公司的发展最终靠全体人员的积极性，主动性，创造性的发挥，每个人充分展现自己的聪明才智，贡献自己的力量。第七小节、尊重你的每一个员工人是企业最重要的资产，因此，德鲁克认为，管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。在企业中，管理者和员工就像一对天生的仇敌。他们似乎处在矛盾的对立面，永远无法调和。在工作中，大多数人都抱怨过老板忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权利，甚至经常无情地批评与训斥下属。因此，当你指挥员工去做事，千万不要以为只要下了 命令，事情就能够达成。作指示、下命令当然是必要的，然而，同时你也必须仔细考虑，对方接受指示、命令会有什么反应？你是否尊重他？管理者不要相信权利是万能的，因为权利不能带给你的东西太多。1、权利不能带来激励2、权利不能使人自觉3、权利不能使人产生认同4、权利对下属的影响有限领导的过程不再是简单的命令与执行，而是一种将组织与个人的潜力释放的催化过程。其任务是去发现、发展、发挥、丰富和整合组织与个人已存在的潜力。布兰查德说：今日，真正的领导权来自影响力，权利必须靠管理者自己争取，除非下属赋予你权利，否则你根本无法指挥他们。第八小节、像放风筝一样授权德鲁克认为，企业管理者的授权，将权利下放给员工，并不意味着自己完全做个撒手掌柜，就可以对下放的事不管不问。授权要像放风筝一样，既给员工足够的空间，让员工拥有一定范围的自主权；同时又能用线牵住员工，不至于偏离太多，最终的控制权仍在领导的把握中。深圳龙华店和下沙店今年一直就缺店长和厨师长，分公司大胆授权前厅管理给经理负责，后厨管理给组长负责，在这段时间不断地磨合与不断地培养过程中，对在工作中不负责任的管理层做出了降级或劝退处理，对在工作中表现得优秀的管理者做出了升职并委以重任。领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导者若控制的范围过大，触角伸的太远，这种控制就难以驾驭。如果做到授权又不失控制呢？1、评价风险2、授权任务内容，不干涉具体的做法3、建立信任感4、进行合理的检查5、学会分配讨厌的工作6、尽量减少反向授权因此、授权不等于放任，必要时要能够实时监控。永远记住一句话： 下属不会做你想要的，只会做你检查的。没有过程监控，等你爬到梯子顶才发现它靠错了墙。管理者要重视你的授权，时时评估与检查，像放风筝一样授权。德鲁克的管理秘诀，第五章的内容讲解完毕，欢迎大家一起和我探讨前几个章节中的疑点问题，解析我对广东分公司的整体管理思路，有兴趣的同事可以主动联系我，我将毫无保留的分享给大家。
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德鲁克：成为优秀员工的5个秘诀
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11月19日，是 “现代管理学之父”彼得·德鲁克诞辰105周年。德鲁克，这个影响了我大学一半时间的名字，因为他，我混进了一个叫做德鲁克青年社区的公益组织，和同学开了近一年半的读书会，结识了很多优秀的师长和公益小伙伴，还谈了场恋爱。
纪念一个伟大人物最好的方式就是重读他的作品，在工作四个月后重读德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《如何管理自己？》，相比大学时有了更多真切的感悟。如何成为一个优秀员工，如何把手上的工作做得又快又好，和上级顺畅沟通、获得信任？不止君整理了德鲁克关于做好工作的5个秘诀。
我的长处是什么？
多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我们要想有所作为，只能靠发挥自己的长处，而不是从事自己不太擅长的工作。回馈分析法有点像《精益创业》“验证假设，获取认知”的方法，在做事前先设定假设然后通过行动快速验证，从行动中获得对假设的认知。回馈分析法就是帮助你在目标和结果的对比中看清楚是什么长处促使工作达到了成果、是什么坏习惯影响了工作成效、在哪些领域存在偏见和无知、要想让自己的长处得到充分发挥，还需要努力学习哪些新技能、新知识。
我的工作方式是怎样的？
很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。要了解一个人的工作方式，第一点弄清楚你吸收信息的方式是怎样的？你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。
第二点，你是如何学习的？德鲁克论举了丘吉尔靠写来学习，一个总经理靠讲话来学习的例子，我想德鲁克说的“学习方式”应该是指一个人是如何表达（输出）信息的？是喜欢写，还是更倾向于说？
第三，还得了解你更倾向以哪一种方式与别人共事？你是擅长团队合作，还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？
最后，你如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？
等到真正工作四个月后，我才对上面几个问题有了切实的体会，运营工作需要我阅读大量信息，也得通过文字表达出来，在单枪匹马工作时思路常常受到局限，和别人碰撞反而能激发活力和灵感。问问自己，你的工作方式又是怎样的？
我该做出什么贡献？
德鲁克在《卓有成效的管理者》里说，一个人如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。
“贡献”——是我工作四个月来体会最深刻的一点，做了很多看似勤奋但对成果却没有多少益处的工作，最后只能被贴上“勤奋踏实”的标签，除此之外没有什么更多正面的评价。我开始去观察身边优秀的员工开始明白，领导交代什么就做什么，别人吩咐做五分就做五分，而不想做到八分甚至十分，这样的工作态度是绝不会被认可的。被人夸赞的人总是给领导意外惊喜甚至让人尖叫的成果。
而从成果出发，问清楚我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
埋头苦干，忽视贡献和成果绝对不是变得优秀、获得认可的捷径。
我如何对人际关系负责？
提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
德鲁克这个人际沟通的秘诀非常实用，我是一个以阅读型和写作型为主的人，好几次想要通过写总结、邮件来和领导沟通我的思路，总是被劈头盖脸挡回来，我就开始意识到也许对方更习惯听说为主的工作方式，根据对方的风格逐渐调整沟通方式。
我的价值观是什么？
“价值观”这个词很抽象，德鲁克用三个问题来呈现组织价值观的具体形态：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。反过来，作为员工的你可以用这三个问题来理清你对公司的期待，就能侧面反映出你的价值观。
组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
要想把一份工作做好并成为一个获得公众认可的员工得下无数功夫，你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达三四十年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
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死磕工作、生活中一切可以通过学习做得更好的地方。
个人公众号：不止笔记（ID: buzhinote)