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平民, 积分 97, 距离下一级还需 3 积分
精华0帖子威望0 点积分97 点注册时间最后登录
正在玩gts的拍照模式，看了好多场景，偶然发现挪威的系列，自然景观美丽至极啊，是我拍照模式里最喜欢的景色，有机会一定要去这个国家玩一玩。
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平民, 积分 97, 距离下一级还需 3 积分
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补两张，这贴应该发到gts区的麻烦班主帮我转过去吧。
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求败者, 积分 21549, 距离下一级还需 8451 积分
精华0帖子威望0 点积分21549 点注册时间最后登录
你可以去玩玩dc里的几条挪威雪山赛道，加上暴风雨天气简直疯狂
终结者, 积分 9526, 距离下一级还需 2474 积分
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dc还有极光。
电车GO什么时候出高清版啊
征服者, 积分 5286, 距离下一级还需 2714 积分
精华0帖子威望0 点积分5286 点注册时间最后登录
峡湾国，不知道摄影模式以后有没有DLC，玩起来好上瘾。。。
征服者, 积分 7179, 距离下一级还需 821 积分
精华0帖子威望3 点积分7179 点注册时间最后登录
挪威的物价高到令人发指，去旅游做好准备，连我这种常年住在高物价国土澳的都受不了。
该用户已被禁言
该用户已被禁言
精华0帖子威望0 点积分242 点注册时间最后登录
确实漂亮哦，游戏实景
平民, 积分 30, 距离下一级还需 70 积分
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有一种美景叫别的国家
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下载 A9VG 客户端（iOS, Android）商业、资本、模式，创业人的不同心路历程
乐宠创始人李元：融资后，创业者如何保持良好心态？
坦白讲，当我第一次融资结束的时候，我跟我的合伙人抱在一起欢呼，一起热泪盈眶，觉得我们拥有全世界。我们当时非常非常膨胀，也因为此导致了我在未来的创业过程中，背了一个很大的包袱，走了很多错路。融资实际上是一把双刃剑，当你没有想好到底要做什么、该怎么走的时候，你应该走得慢一点，稳一点，这是我的一个反思。
银客网创始人林恩民：走稳一点，走慢一点
我插一个小故事，两年前我坐在台上，当时有一个事情让我感到特别特别遗憾，什么呢？我记得那一年运动会有一辆克莱斯勒的汽车要拍卖，其实我当时在台上有冲动，也想下去拍卖，最后被一个著名非专业主持人拿去了。当时我给自己一个信念，我有一天一定也要在这个舞台上，做出一个让大家觉得特别惊诧的事情。
其实有那么高的盈利靠的是什么呢？就是一口气，这口气就像刚才的平板支撑一样，希望做一些事情，希望能跟别人不一样，希望今天的镁光灯打在我身上。在这里也想跟大家分享，今天你也坐在这个台上，看我们这十个人，我想说只要你心中有一口气在，想着我今天一定要坚持下去，你就可以。
在最近融资冷的情况下，我觉得大家更要把自己的内功修炼好，等待机会，当机会来的时候，大家应该走稳一点，走慢一点，也许慢一点是更好的选择。当然也有很多企业走得很快。
e店宝创始人陈涛：新电商的未来
我觉得“电子商务”实际上已经消失了，为什么？因为在大家还没有认识它的时候，它才称之为一个行业。但是今天每一个传统企业，每一个个人，我们都必须意识到一个问题：电子商务已经不是一个产业或一个行业，它是标配，是每个人应该有的一种思维模式。
服务业可能也面临着移动端的颠覆和创新，任何一个产业、行业都必须和手机、以及手机带来的社群相结合，这就是未来的电子商务，且每三年就会有一个周期性的变化。所以说，电子商务行业的从业者们，你们必须迎接这个新时代的到来，而且要保持警惕。
马帮ERP创始人张洁：我创业最大的一个坎
我做的是跨境出口电商。在2008年的时候，我经历了一个非常大的坎儿，因为我们客服的一个小失误导致我们eBay所有的账号被冻结，整个现金流全部断掉了。在这个过程中我做了一个快速的转型，建立了独立的网站，保证所有的团队成员一个都不流失，3个月内恢复原状。
这是我经历过的最大的坎儿，我觉得创业过程最重要的是坚持，经历了坎儿以后，才能越走越顺，越走越快！
朋友印象创始人栗浩洋：初创公司需要不需要企业文化？
我觉得我一辈子可能都是靠梦想支撑往前走，就像企业文化。其实企业文化就是领袖的精神意志，你的意志在哪里你企业的文化就在哪里。尤其在初创企业，你一无所有的时候，你的每一个员工，每一个跟你征战的同事，大家为什么相信你？大家不是看你怎么吹，更重要看你怎么做，你做到了什么，你能忍的住什么，你能把自己逼到什么样绝境，我觉得这才是你企业可能成功的最重要的一点。
微播易创始人徐扬：怎么帮助一个小企业腾飞？
很多人觉得自己憋了很大劲去见投资人，最后发现憋出来一个屁，投资人没人理你，特别是我们创业企业。项目选择非常重要，首先一定要做自己熟悉的事情，很多人在一个他认为有空白的市场去拼搏，往往最后发现他看到的实际上是一个坑。
第二就是说要做一个小事。我们很多企业喜欢跟我讲B2B2C，我一听B2B2C我说先把两个2砍了，2只要一个就行了，你没那本事干那么多事。那些牛逼的500强企业都是干一件小事，我们创业企业不可能有三个标签。
第三你要关注整个生态发生的变化。我们看到创业黑马也在不停地变化，走向了精英文化，不停做微调。一个正在上市的公司还在不停地调整自己细小的地方跟时代去接轨，我们一些中小企业没有理由说一门心思走到底，希望大家离自己最近的地方出发，注意观察周围形势的变化，随着形势变化调整自己的产品节奏以及营销节奏。
在路上创始人刘亮：孤独之后的那种美妙不言而喻
我加入黑马大家庭这几年变化非常大。相比其他的黑马学霸们，我应该是一个非常朴素的创业者，我们的企业也非常朴素。如果说到美妙和痛苦，我觉得有一个词就是孤独，当你行走的路上，你会碰到各种各样的问题，这个时候你特别孤独，也特别痛苦。但是当你经历过一段时间之后，你会发现孤独之后的那种美妙又是不言而喻的。
我2004年开始创业，基本上一毕业就开始创业，大概10年，一家公司一直做到现在。在2012年之前，我的成长没有体系，完全靠一个创始人自我的感觉。 2012年加入黑马之后，我觉得我在战略以及各个方向上得到了全新认识。
昆仑决创始人江华：首先是战略，最后是细节
我觉得这两个都非常重要，首先是战略，最后是细节，细节决定成败。有战略、有细节，这个企业一定会走的非常远。
昆仑决追求两个极致，一个是现场做到极致，一个是视频呈现做到极致，这就是细节。
我们在打造格斗IP的世界航母，大家都知道体育IP，特别是格斗IP，从动物到人类最强的IP，没有超越它的IP，我们做了这样一个IP。
在江苏卫视、青海卫视，全球76个国家、40种语言现在传递着昆仑决这三个汉字，让全世界的人民看到了这三个字。
安全宝创始人马杰：C轮只能靠收入来“忽悠”
我曾经做过一个小有名气的软件——瑞星杀毒软件，后来又做关于网站安全的事情。在创业过程中我也穷过，一分钱没有还想带父母出去玩，也有被百度收购这种有钱的时刻。
我觉得天使阶段的融资就是用一个梦想“忽悠”天使投资人。A轮你要拿个DEMO去“忽悠”投资人，B轮你得拿你的运营数据去“忽悠”投资人，C轮一定是你要拿你的收入去“忽悠”了。
我有一个朋友曾问过我，“作为一个CEO你最应该做哪件事情”。我当时说，“CEO应该找人、找钱、找方向”。他说，“这些都很对，但是一个真正的CEO应该做的最重要的事情是让企业持续盈利。”
传统企业高效网络营销的关键点
　　网络经济的飞速发展，促使传统企业把眼光放到了互联网，开始着手网络营销。在网络经济时代的全球化竞争中，电子商务俨然已经成为一些传统企业销售体系的一个重要组成部分，而那些电子商务发展比较快的企业，未来将有望受益于电子商务带来的业绩增长。传统中小企业应根据自己的实际情况选择适合企业发展的电子商务模式，牢牢把握电子商务潮流所带来的机遇。网络营销作为一种特殊的营销方式，所有的企业的任何产品都可以在网上进行营销。例如可以利用网络扩大品牌的宣传，增加品牌的认知、建立品牌忠诚等。将网络营销看做整个营销体系的一部分，那么，由于它能对整个营销体系的良好运做起推动作用，所以在大多数产品和服务领域都能发挥巨大的功能。但在网络的海洋里，企业要把自己推广出去，同时还要达到营销目的，应该说不懂网络或不懂营销是很难达到理想的结果的，即使盲目投入了很多费用，也未必能达到营销效果。那对于企业来说，网络营销的关键点究竟在哪里？
　　一、整合网络营销
　　网络营销推广越来越趋向多元化。据统计，现有网络营销方法就有近百种，但这么多的网络营销方法，并不适合于每一家企业。任何一个阶段的营销方法，都需要企业在多样化的营销方法中，挖掘最优的最合适的方法综合运用。搜索引擎做几个关键词；加入几个贸易平台发布信息；去买邮箱地址群发邮件等等这是纯粹的营销手段组合，而不是真正的整合营销。所谓“整合网络营销”，简单地说，就是企业网络营销的整体解决方案。
　　网络营销，是企业整合营销方案中的组成部分，企业在安排营销预算时，应拿出一定合理的比例用于网络营销开支。与没有明确目标与计划，“打一枪换一个地方”的初级网络营销不同，整合网络营销的要义，是让企业从整体营销目标为出发，合理组合、优化运作各种网络媒介和工具，并制订出详细的实施方案和操作步骤。整合网络营销的优势在于，可以帮助企业降低盲目的网络营销支出，提高网络营销效果，建立网络营销效果评估与信息反馈，有利于企业及时调整修正网络营销方案，不断优化网络营销效果。
　　二、组建网络营销团队
　　网络营销是一个全新而热门的领域，网络营销人才稀缺，网络营销人才培养明显滞后，是企业网络营销工作最大的障碍。必卖电子商务顾问公司的专家做过调查，现在有83%的企业网络营销人才，一般都是由那些对市场有经验，但对网络营销并不熟悉的传统营销人员来做，或是一些网络技术人员客串网络营销人员。这些人可能并不能真正理解并执行网络营销，网络营销除了销售本身以外，还有提升企业品牌价值、加强与客户沟通、改善顾客服务的功能。
　　更多中小企业网络营销人才缺乏，并不能深刻理解到网络营销的重要性，只是尝试的建立一个网站，然后进行一些简单的推广动作之后，就不会再投入时间和精力来管理网络营销。不过，网络营销培训和网络营销人才引进，如今已渐变成传统企业的主动性需求。
　　要做好网络营销，企业必须配置网络营销专员或网络营销团队。网络营销人才短缺，成为中小企业一个突出的瓶颈。专业的事，应该交给专业的人去做。对于这种情况，企业一方面可以去专业的网络营销人才平台，寻找合适的人才，或以猎头推荐，另一方面也可以采用外包的方式，既节省人力成本、管理成本，借助行业资深专家或专业策划机构，通过互联网展开话题营销、事件营销与活动营销的网络整合营销传播，可以大大提高成功率。
　　三、线上线下整合互动营销
　　企业网络营销不是孤立的，单一的，它必须从企业整体营销出发，强调网上与网下的整合互动。例如，企业在网下的路演、促销等活动，可以在网站上同步进行宣传推广。同时，在网下活动中吸引到的人气，又可以将其转化为网上的客户。
　　很多年轻消费者认为，线下购买东西太花时间、逛商场太累，品牌太多又难以选择。这使得“网上挑选，网下采购”，成为许多年轻人喜欢的购物方式。但是假如品牌终端没有做到位，产品质量不过关等这些网下基础工作没做好，即使网络营销环节做得再好，网上展示的商品再怎么出色诱人，消费者最终也难以成交。企业只有结合网上、网下两种营销方式，发挥各自的优点，长短互补，整体规划，才能实现企业营销的整体推进。
　　四、网络广告促销策略
　　网上促销在目前开发较为广泛，尤其是网络广告比较受欢迎。网络促销的出发点是利用网络特征实现与顾客沟通。这种沟通方式不是传统营销中“推”的方式，而是“拉”的方式，即“软”营销。这一特色是发掘潜在顾客的最佳途径。
　　1．网络广告是目前较为普遍的促销方式。网络广告不象其他传统广告那样大面积的播送“推”，而是由消费者自己本身去选择“拉”。网络的强大功能几乎囊括了所有的媒体广告的优势。企业在做广告策划时，应充分发挥网络的多媒体声光功能、三维动画等特性，诱导消费者做出购买决策，并达到尽可能的开发潜在市场的目标。
　　2．利用网络聊天的功能开展消费者联谊活动或在线产品展销活动和推广活动。这是一种调动消费者情感因素，促进情感消费的方式。在这方面成功的典型是在线书店AMAZON，在网站下开设聊天区以吸引读者，使其年销售额达到34％的递增，其中有44％是回头客，早在1996年其销售额就突破了1700万美元，充分展示了网上促销的魅力。
　　3．与非竞争性的厂商进行线上促销联盟，通过相互线上资料库联网，增加与潜在消费者接触的机会，这样一方面不会使本企业产品受到冲击，另一方面又拓宽了产品的消费层面。
　　4．将网络文化与产品广告相融合，借助网络文化的特点来吸引消费者。如：将产品广告融于网络游戏中，使网络使用者在潜移默化中接受了促销活动。通过组建用户俱乐部可吸引大批的网友来交流意见，也可以实现网络文化传播的作用。企业可以将其产品和企业形象精确的渗透到每一个对产品真正有兴趣的用户，同时企业也可以通过网络交流来影响网络文化，从而制定有效的营销策略。
　　五、销售渠道整合创新
　　网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售、售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。企业在应用过程中应不断完善这种渠道，以吸引更多的消费者。
　　1．结合相关产业的公司，共同在网络上设点销售系列产品。采用这种方式可增加消费者的上网意愿和消费动机，同时也为消费者提供了较大的便利，增加了渠道吸引力。例如：计算机生产商同软件商、网络服务商等联合进行促销和销售。
　　2．在企业网站上设立虚拟店铺，通过三维多媒体设计，形成网上优良的购物环境，并可进行各种新奇的、个性化的，随一定时期、季节、促销活动、消费者类型变化而变化的店面布置以吸引更多的消费者进入虚拟商店购物。虚拟橱窗可24小时营业，服务全球顾客，并可设虚拟售货员或网上导购员回答专业性问题，这一优势是一般商店所不能比拟的。
　　3．消费者在决定购买后，可直接利用电子邮件进行线上购物，也可通过划拨电汇付款，由企业通过邮局邮寄或送货上门进行货物交割。在现在网络并不十分发达，尤其是网上付款安全性问题并没有彻底解决，这种“网上交易，网下付款”将持续一段时间，但网络技术的日新月异，网上交易必将会愈来愈完善。
　　六、网络营销的顾客服务
　　互联网与其他媒体截然不同之处在于网络的“互动性”。最能发挥这种特性的是网上顾客服务。而通过实施交互式营销策略，提供满意的顾客服务正是许多企业网络营销成功的关键所在。网上顾客服务的主要工具有电子邮件、电子论坛，常见问题解答等。
　　电子邮件方便快捷、经济且无时空限制，企业可用它来加强与顾客之间的联系，及时了解并满足顾客需求，为此企业必须加强对电子邮件的管理。首先确保邮路畅通，使邮件能够按照不同的类别有专人受理，必须尊重顾客来信，并且快速回应。论坛是供网上顾客自由发表评论，是企业获得顾客对本企业产品、服务等全方位真实评价材料的工具。企业的主管人员应经常主动参与讨论，引导消费者对核心业务发表意见和建议。这对企业提高服务水平，获取客户信息和捕捉商机有很大好处。常见问题解答是一举两得的服务方式。一方面顾客遇到这类问题无须费时费资地专门写信或发电子邮件咨询，而可直接在网上得到解答；另一方面，企业能够节省大量人力物力。FAQ页面设计要选择合理格式，既满足顾客信息需求，又要控制信息暴露度。企业可以根据自己的情况，结合实际具体应用这几种策略的组合。当然，企业开展网络营销的策略远不止这些。企业可以在实践中发现和使用更好的、更有利于自己的网络营销策略，以使自己的营销工作做得更好，更有利于企业的发展。
　　从中小企业的资金、技术方面的实力和对电子商务的实际需求来看，如果有专业的平台建设和资深的运营辅导，那么可以节约大量投入，降低经营成本，提高经营效率，不仅为中小企业提供了与大企业公平竞争的平台，提供了大量的市场机会，也由此为中小企业带来了直接的效益。随着互联网的快速发展，近年来，电子商务的发展为企业开拓市场、推广产品带来了很大的提升，不少传统中小型企业看到电子商务能节省库存成本、降低采购成本、促进产品推广的诸多优势，纷纷发展电子商务，但是真正成功的不多。
　　当前我国有4300多万家中小企业，占企业总数的99%，产出的GDP超过50%，带来的就业机会超过75%，中小企业的电子商务发展空间巨大。对于首次“触电”的中小企业而言，模式的选择显得尤为重要，关系到企业电子商务基础建设的推动与应用的普及。与线下地面实体厂商不同，如何在互联网上推广自己、获取商机是很多传统中小企业的新问题。比如，企业具有丰富的行业资源，但是在技术和平台推广运营上的一知半解，对于企业进军电子商务是非常大的硬伤。与际通宝等专业电子商务企业相比，企业在互联网领域的竞争力十分薄弱，他们习惯了线下传统市场的既有打法和规则，而在互联网上却需要重新学习新的游戏规则。
产品经理们，五年后，你会失业吗？
所以我的题目是《产品经理们，五年后，你会失业吗？》。&
讲课之前我先做个小互动，在座各位，是90后的请举手？恩，大概占到三分之一人数，80后举手？剩下都是80后，好开心，我和大多数人是一样的。另外，这个话题对于大多数的你们，绝对有意义。
我从业到现在已经十年多了，这个问题是我从业五到七八年时最苦恼的话题。当时觉得这个世界太不友好了，互联网这个行业全是年轻人，30岁以上就压力非常大，我缓解这种压力的方式就是每个周末必须得去做一些我认为比较有意义的事。说到底是因为内心有恐慌，担心有一天会失业，如果失业了一定要给自己找一个后路或者给自己备一技之长，不会因为被互联网淘汰之后收入就锐减。
一、职业焦虑的表层分析
为什么会有这样的焦虑？先做一个表层分析。我筛选了3个很牛的人，第一个张天一，第二个王信文，第三个09，这三个人都是85后。其中我个人最推崇王信文是，他是刀塔传奇的创始人，据说公司的的月流水已经过两亿。张天一创办了伏牛堂，在业内也有很高的知名度。第三个09是游戏天才，玩DOTA的人应该都听过，几年前已经年薪过千万。
再来说说年轻人比较喜欢哪些产品。这是我从团队里年轻人那里收集的五个LOGO，你认识几个？
职业恐慌的表象之二，我总结是：似乎开始有点out，惊慌。互联网的变化太快，不知不觉中，就已经OUT了，太恐怖。就像pony（马化腾）某一次在腾讯内对产品经理们说：你没有错，你只是太老了。
我要问问在座的各位，大家是不是都曾有一个梦想，四十岁以后退休、去环游世界？但是你真的有想过到40岁以后是什么状态吗？下面我列了一些关键词，来给让大家感受一下世界的恶意。
第一个关键词是工作环境。就拿我来说，7*14已经有将近两个月，今天的PPT在上台前两小时还在改。互联网这个行业就是这样，工作苦逼，压力山大，每个人都累成翔。
第二个关键词是人物画像。40岁我们到底是什么状态呢？也许那时候我们还是北漂，没有户口，可能是一个秃顶的中年男人，或者邋遢的中年女人，哦对了，还随身携带游泳圈。这是多么残忍的画面！
第三个关键词是市场竞争。不知道大家有没有算过，90后在今年已经25岁，你以为他们还是个孩子吗？不，他们已经属于法定的晚婚年龄。现在各大公司入职的应该已经全是90后，就连95年的也已经开始实习。我今年面试了几个实习生，95年的孩子非常有想法，大一开始创业，大二创业失败，人生经历好完整，比我强太多了。
第四个关键词是养家糊口。40岁，想必大家应该都已经成家，以家庭为重心，尤其是男生还是家里顶梁柱，可能面临东西买不起、孩子生得起一个就生不起第二个，甚至连我们的养老金也是空中楼阁，到了60岁，我们是不是已经活不起了？
二、职业焦虑的深层次原因
上面都是表象，我再归纳一下深层次的原因，看看为什么产品的工作焦虑特别严重？
第一：我们好像不会什么技能。大家一定会觉得这些图标很熟悉，从axure往后呢，PS已经属于技能丰富的档次，很多人就是画板或者美图秀秀。如果会Python，那太了不起了，绝对属于技术派产品经理。从技能点来说呢，我们好像真的不是很厉害。
第二：好像看不到什么前景。工作经验应该在一个行业积累，还是多个？不是每个人都从事着、或者有机会从事着新兴的领域或行业。我有一个做了十年产品的朋友，经验很丰富，但她一直在专注地做PC杀毒引擎，一直一直。那现在我们数数，市面上还在做PC杀毒引擎的公司，唔，不会超过五家。PC，杀毒，还是引擎，加在一起，这会是多么狭窄的一个选择范围。行业的选择对我们来说，很多，但也会很迷茫。
上次我讲完课后，很多人加我微信，大多数人上来就问我，腾讯还要人吗？但大家知道在BAT这类公司里其他人的状态么？很多人并不会觉得BAT有多么好，BAT的人天天都在琢磨从BAT跳出来之后去哪儿创业到哪儿发财。大家各有各的烦恼。
但说到项目前景这件事，可能很多人就有共识了。不是每个人都对项目的发展和方向有认知。而当我们真的遇到一个有前景的项目的时候，又有很大可能会遇到一个傻x的领导。看台下大家都在笑，应该在这个问题上有很多共识。跳槽太频繁不是好事，有的人会从一个行业跳到另一个行业，彼此之间没有太多关联。上次很多人加我微信，问腾讯还要人吗？我觉得很难过，大家都很想跳进BAT吗？其实在BAT里面的人并不会觉得BAT有多么好，BAT的人天天都在琢磨从BAT跳出来之后去哪儿创业。
第三：好像并不能做什么创新。在我们平常的工作里，我最常看到的一个场景，是一写产品需求，第一件事情就是看一下竞争对手怎么做。第二件事呢，看看国外类似的产品怎么做。美其名曰，竞品分析！这真的是竞品分析吗？竞品的分析，就是把竞争对手是怎么做的，拿过来抄一抄吗？大家愤青一点，就会在各种论坛上骂，中国有不抄袭的公司吗？中国适合创新吗？创新产品在这里有什么作用？
第四，我们在信息的接触方面，并不能与他人有明显的不同。理论上讲，已经没有你知道而他不知道的信息。大家接收信息的来源和渠道，越来越趋同。互联网的发展，让信息的传播路径变得前所未有的短。
其次，已经几乎没有不懂互联网的从业者了。信息扁平化严重，信息的分享、观点的发布都非常容易。这让创新的成本在不断下跌。看中国好声音，就有种感觉，唱歌好的人好像越来越多，细想一下觉得这跟中国KTV普及有关系，再加上K歌软件，是个人就能找角落练习。而很多事情，缺乏的只是练习的土壤。只要愿意花精力，就会有机会。在这个信息泛滥的年代谁都可以畅所欲言，而这两个原因，让我们这些在互联网上的idea，越来越没有优势。因此，本质上已经没有没想过的点子，没发表过的观点。
最后一点，资深行业专家呈明显增加趋势。在垂直行业一直积累的专家们，叠加了互联网的基本技能，他们变成了行业专家，大家看到各种各样的，包括馒头的分享也能看到各行各业的人都有，这里面每个人都有值得学习的地方。
综合来说，我们在本质上，好像很难和别人保持没什么不同。
还有一个行业焦虑的来源，是来自于产品的行业门槛，实在是惊人的低。所有的行业包括传统行业，进入门槛最低的就是中介、销售，以及……产品。这种行业有一个共性，就是只要想做，谁都可以。我见过的有从英语、数学等专业出来做产品的，有从测试和技术转来做产品的，越来越多的人涌入这个行业，加上这个行业技术门槛比较低，就导致大家压力变得空前巨大。
更残酷的是，在这个行业里，大把比你优秀的人，还比你努力。我举两个例子。第一个还是来自Pony。在几年前，腾讯输入法其实是腾讯非常小的一个产品，有一天凌晨2点我被拉进微信群，看见Pony发了五条非常细节的建议，包括某个页面的返回键应该放在下面而不是上面，类似这样的点大概五条。最后一条是说我这个人一般比较晚休息，大家如果觉得打扰的话可以先调为静音，明天早上看到后再回复就好。据不完全统计，pony每天都会进行大量的体验，然后把这些、有的甚至是非常细致的问题，反馈给每个产品团队。另外一个例子来自于我的一个朋友，他在小米，某天贴了一张图，文字写的是“周六早晨9:30的公司地库”。大家看得出吗？这两辆车都是保时捷。土豪在周末都上班这么早，我们平常人怎么办啊！
其实身体疲惫并不是太大的问题，最大的麻烦来自于精神层面，你努力了，但是好像并没有什么卵用？总结一下是方向问题。
人的深层次痛苦来自于野心与能力的不匹配，其实这是你焦虑最源头的东西。这也是你进步的动力。
三、怎样做，才能让自己摆脱这样的职业焦虑困境？
在职场，你需要考虑两件事。第一件是清楚知道个人发展，通俗点说，怎么样变成奥特曼？第二个是清楚知道行业发展，怪兽在哪儿？
首先，谈谈个人发展的提升。
今天在场80后多，我就用圣斗士星矢举例子。星矢的成长来自于三个最重要的点：第一个是技能，他熟练掌握天马流星拳这项技能；第二是心态，他坚持追求目标百折不挠，无数次被打到半死，无数次爬起来；第三是阶段，他对自己的状态非常清楚，挑战是从白银打到黄金再到海王冥王，他虽然是跨级挑战，但对自己所处的阶段有一个很清晰的认知，如果漫画一开始就去挑战关底boss，一定不会有什么好结果的是不是？
我们先展开技能篇。
从业十年，我的面试题目基本没有太大变化。第一你有理想吗？第二你有特长吗？爱好是什么？第三个问题和别人比，你有不同吗？你比别人更适合做这样工作的优势是什么？
第三个问题其实切入的是不同的层面，理想是你的未来，特长是你的现在，不同是你对自己的认知。表面上这只是三个好像很无关的问题，但从这三个问题的答案，可以了解到你对自己的状态是否有清晰的认知。
为什么这三个问题很重要？有一个来自我们公司vp的答案，我觉得可以比较好地诠释为什么：自省的时候，要区分这个是你长板、短板还是瓶颈？之前我们一直说，要把自己的短板补齐，但到了快速变化的移动互联网时代，职场上越来越少有人在乎你的短板有多短，而是看重你的长板到底有多长，能发挥多大核心价值，能怎样解决瓶颈问题。而面试者对于问题的答案，在我看来，是对于自己认知很好的问法，也是很好的考察切入点。四、产品素质模型的核心
我提炼了一下产品素质模型的核心，基本总结为这四点。
第一点：洞察力，从纷乱复杂表象中洞察到最深层次的原因。
之前在搜狗做探索引擎，这是一个特别前瞻的项目，简单来说就是类似google now，在用户的浏览页面中，推荐相关阅读。由于这种推荐并不是基于简单的关键词相关的，例如像现在搜索框里输入关键词就会有下拉的suggestion提示。这种推荐有一些语义上的跳跃、但对于人来说很好理解。例如用户浏览一个普吉岛的攻略，你给他推荐一个去那里的特价机票很便宜，快去来一场说走就走的旅程吧！
刚启动这个项目的时候，很多人觉得这个事儿很难做，团队说应该怎么开展这个工作？我给大家的回答是先去看用户session。所谓用户session，就是一个用户在浏览页面的详情，在搜索花了多长时间，进行了翻页还是滚屏，在哪儿点击，在哪儿消费。我有一个印象深刻的case，一个用户在淘宝页面看了一下午运动鞋，她试图换各种各样关键词搜索想要的运动鞋，比如耐克、粉色、37码等等，用尽各种办法，最后应该是快要下班的时间，她花了不到三分钟，跳转了三个页面：搜索页、商品详情、付款，买了一个净化器。
我相信很多男性是不能理解女人的购物思维的，就像他们不能理解，为什么淘宝的购物车上限是99，但多数女人常年都是满的状态一样。所以从很多的表象中，我们需要去深刻洞察，才能更好地理解站在这些现象背后的，人的基本情况。
第二个重要能力是同理心。
所有产品经理都知道一些很流行的词，比如用户痛点啊，用户价值啊，需求啊之类的，天天挂嘴边。但我们认真反省一下，你真的是站在用户角度去思考吗？这个我借微信的案例来分享一下吧。最近跟他们团队有深入的业务接触，他们给我冲击真的很大。每个人，完成每一个功能，都充分的思考了用户在这个场景中的各种玩法，不打磨到极致，就不上线。大家可能有不服，不妨问自己一个问题，当KPI与用户价值冲突的时候，你会选哪个？很多人都会说可能选KPI，然而微信却选择的是用户价值，最难的是他们团队规模已经到了一两千人的时候，他们还能做到每个做产品的人都这样想，这是微信团队非常牛的地方。
第三个是归纳能力。
我们应当拥有比较清晰的逻辑，这是必然的。做产品必须跟开发打交道，你没有逻辑支撑、过分跳跃开发是不会认可的。
第四个跟上一个一起说，即演绎能力。
很多人只有归纳过程，没有思考过程，我认为产品需求不是来自归纳，如果来自归纳这个世界上的产品需求早被做完了，其实在很多地方需要跳跃。那这种跳跃完毕后再倒推回去的部分，就是演绎。
上面这这四个就是产品素质模型最重要的核心，如果同时具备这四个素质，那恭喜你，你非常适合做产品。
五、从素质模型映射到性格
优秀产品经理的性格表现为：第一爱好广泛，有N技之长，对于很多共性的美的东西，比如音乐、艺术，有欣赏能力。第二容易被故事打动，有感性层，这样容易有同理心，可以更好地换位思考。第三理智冷静，做事讲究条理，有强迫症这种美好品质，遇到挫折不放弃有韧性。第四在性格层面有分裂，随意，天马行空的部分，这是你做到思维跳跃的基础。
究其根本原因，因为产品并不是一个依靠理性、逻辑来开展的工作，需要非常多想象力和感性的感知能力。
那也许有大部分人觉得，自己没有命中以上所有的类型。不用担心，往大了说，产品行业有策划、运营、数据等等分支。拿具体的产品策划来举例，在其中还有更的多细分，比如商业型，策略型，客户端型，他们对于能力模型的要求都会不一样。今天来了很多从业者，在这里给大家一个建议，如果跨行业跳槽，最好是在一个垂直维度，大家在自己行业纵深维度跳比较好，例如你可以从百度凤巢的商业产品经理，跳去类似58这种做垂直的O2O。
当然，最重要的是找到自己最适合的，比如策略型产品其实需要跳跃能力不会很强，要的是非常强的数据挖掘能力和推理能力，逻辑要非常严密，非常精确，这样才能够和团队有非常好的配合，把整个策略做得非常好。所以，大家需要对自己正在从事的产品行业，有一个很清晰的认知。尤其在我们刚刚踏入职场的时候，一定找到最适合自己发展的细分市场，就像产品一样，基调对了，后续才能有更长久的发展。
六、心态篇：心态的修行
再来说说心态篇，这有一点鸡汤的意思。但如果鸡汤你只当作鸡汤看，那就只能是碗汤了。如果你能对其中的道理有所感悟，那会有很多的帮助。
很多人讲机会，其实有没有想过，我们每一天都是做选择，比如你开一个会，你在会上表现的沉默还是表现积极，今天的方案给的是偏保守还是很激进，工作里的每一步，都是选择。选择会累积变成机会，机会最终会引发质变。机会来自量的积累，机会不是说来就来的。
每一个成功都不是偶然，我接触的大神没有那么多，比较深刻的就是微信和应用宝，以他们的个人思维，以及团队的整体状态，成功绝对不是偶然。大神之所以成为大神，就是这个人哪怕不从事产品这个行业，他们在别的行业也一定也会做到顶尖。
能够掌控大局的人应该具备三个能力：
一个叫做有激情，有激情代表你好学程度，对知识渴望度。
第二个大局观，在快速发展行业里面，如果你看的只有眼前的事是做不了大事的。
第三个有担当，当老板真的问责这个产品不好是产品经理问题的时候可以勇敢站出来。只有正视自己问题的人才能把问题改掉，发生不好事情的时候都在拼命往别人身上推其实是放弃自己改变的机会，这三个点送给大家。
七、产品经理的四大阶段
最后说一下阶段篇，我们做产品的每个人都需要很了解自己当前处于一个什么状态，而且知道下一个阶段是什么样子，这样就有一个很清晰的目标，才会更好的提升。在这里对产品阶段做一个总结，分成四个阶段。
第一个阶段需求入门。一般是从业1到3年的产品经理，能够把中度以下的复杂需求拆解成文档，关键问题不返工，上线以后这个点子有效果。特别要注意一下，我在这里说到的是结果有效，而不是过程的衡量。
第二个是需求初阶。能把非常复杂的需求拆解完整，逻辑是完整的，需求是靠谱的。
第一和第二个阶段和在一起，我把它叫做“管中窥豹”阶段，由于只是局部的理解，所以难免是“可见一斑”。
第三是需求中阶。能把目标方向落实成规划，并从规划进一步拆解成版本，这是规划级的产品阶段，在这个阶段，基本可以cover住一个中小型产品了。我起了一个比较通俗的名字，“见山是山”。
最后一个是需求高阶。我自己也正在摸索，所以在这及以上都只能草草概括。这个阶段的核心是搭建产品架构，我认为本质就是洞察人性、返璞归真的阶段。这种类型的高手，可以在非常复杂的线索中，找到最关键的点，构建整个产品架构。架构级是“见山不是山”的状态，在高手的解构中，山已经不是具体的山，而是一条条非常清晰的路径，以及在这个路径中看到的风景。
今天时间有限，我主要来对第一第二阶段进行详细拆解。门外徘徊以及刚进门的地方基本都属于第一阶段，入门级。之前老批评我们团队的人，很多刚刚毕业不久的人，需求写的很学生气。
第一是没有用户需求分析，他们觉得自己有，但是在我眼里不是用户需求分析，只是自己代入的yy。
第二是容易在不必要地方做过多展开，我们做产品时候很容易自嗨，拿到一个点觉得这个点做得实在太牛，太完美了，必须做非常好的图，用大段文字描述，在不必要地方做过多的准备工作，却略过了核心逻辑、推理的阐述，在我看来有一点本末倒置。
第三大家刚刚走上这个产品经理的岗位，不知道经理这个title是否容易造成一些错觉，所以这种身份上的惯性，让大家很在意自己的身份，恨不得在每一个地方都体现我这个产品经理的话语权，权威性。拿到需求，更多的是直接从资源角度分析，大战略分析，而不是用户的维度。
需求初级：为什么你仍在原地徘徊？
工作两三年的人，这个阶段最需要就是进阶。在这个阶段会有一种疲惫感，觉得我为什么感觉到好像没有进步？我一直在止步不前，为什么一直都是这样样子？这时候你就要问自己，第一个问题&，你的思维结构是什么样的？线性的？面性的？还是有结构的？思维的高度决定了你的进展阶段。第二个问题，你真的理解，“表达好”是什么意思吗？很多人在面试，我问到“你觉得产品经理最重要素质是什么的时候”，90%的人都会回答沟通能力。其实我觉得大家对于沟通能力的理解很片面，沟通能力本质上来说不是技巧的事情，是你思维逻辑架构问题，很多时候沟通不清楚不是态度不好，而是因为我们思维组织方式，和对面听的那个人并没有处在一个可以对话的状态中。第三个问题，你在职业生涯中立足根本点是什么？清楚吗？回归之前面试的问题，还记得我的切入点么？你做的事情和擅长的事情匹配吗？这个事情要有深刻认知。在我们做版本规划的过程中，工作两到三年的人可能很多都有这个经验，写一篇满满当当、时间安排的非常周密的计划书。乍看上去似乎没问题，但事实上，思维真的清晰吗？很多项目计划，在我看来只是罗列，你项目关键节点是什么？关键节点的一二三四五之间，有关系吗？有主线吗？作为产品，上来先去写项目计划，压根没有提你的产品需要满足的用户需求是什么？你在半年时间之内需要给用户带来什么体验？回归到用户价值，这才应该是产品主线。
八、长跑鞋里的沙子
执行力是具备想象力人的最大敌人。执行是非常重要的事情，大家很多时候提到微信都说产品怎么讲，怎么样，我强烈建议大家拿微信最早的发版时间表对一下，研究一下那个时候，微信团队是以一种怎样的版本姿态，与市场争分夺秒的。执行力是一切工作的前提，没有这个，不要去提产品设计。有好点子怎么样，没有执行力一切都是空谈。
在漫长的职业生涯中，大家要保持足够的好奇心。好奇心短时间内比较好保持，但长时间真的很难。愿意主动学习的人其实很少，我经常给身边人推荐很多书，但是效果不是很好，我思考过这个问题，为什么大家不愿意学习？后来想明白是，你如果没有碰到一个问题，不希望去通过书本找到答案，就不会想去学习。
学习是非常累人的事情，大家要找到好奇心，愿意立足那个点，从那个地方切入更好，而不是人云亦云，今天网上公布个马云的书单，明天出个马化腾的书单，大家就开始看，这不会有效果，你读完了就忘记了。
再说到洞察力，今天我强调了很多次，这个品质对于产品人来说的重要性。我在这里说的洞察，并不是简单的场景联想，你看到一个扶梯，说“啊这个设计部符合人体工学”，这种现象级的联想太浅层。我想问问在座的各位，你们在新产品中做过新手教学么？做过产品引导么？为什么要做呢？
如果你们自己都不热爱学习，为什么让用户来学习？所以我特别认同张小龙分享中提到的，凡是给用户设置新用户引导以及新用户流程教学都是非常反人类做法，自己都不爱学习为什么把学习强加在用户身上。
刚才讲的是个人发展的部分，接下来是行业的部分，由于篇幅有限，只能后面找机会跟大家分享，行业变化特别快，日新月异，每个人都要保持非常清醒的状态才能在这个行业中不断发展。
九、需求常见误区
最后分享一些压箱底的话，所谓需求常见误区。
第一个，不做竞品调研。从业多年，这个案例实在碰到的太多，产品做完需求，拿到大老板手上，他先不看你是怎么想的，而是问你百度说怎么做的？腾讯是怎么做的？淘宝是怎么做的？这种文化氛围，或者说这样一个领导原则、指导原则，有非常大的问题。我相信在座的很多人，职业生涯刚起步都是做竞品分析。我觉得这个真的是非常不好的习惯。当你调研竞品的时候，你的市场，你的目标就已经被限制在研究和模仿的竞品里了。然而很多时候的颠覆，并不是来自同一维度，就像朋友圈颠覆微博，不是一个直接竞争关系，所以竞品调研这件事情大家一定要非常谨慎。那么不做竞品调研，应该做什么呢？要做竞品洞察。还是举微信的例子，龙哥讲一个事情特别有感触，说你要去观察用户潮流中用户怎么用，比如他们当时观察微博的时候，主要看大家发贴时间，大家发贴文字类型等，你到底想做别人眼中的你还是自己眼中的你，从这个去佐证，观察用户潮流，而不是去看新浪微博有什么功能，腾讯微博有什么功能。这种模仿太初级。洞察解释的是为什么，而不是如何。我这两天看一本书《人类简史》，觉得很好，有人类起源方面的疑惑可以看一下。比如我们知道这个朝代后面跟这个朝代，我们知道是这样，但是不知道为什么？不知道为什么这样的时候，这个事情背后的逻辑是不能很好地理解到的。我觉得如果你做竞品抄袭，你真的抄的非常皮毛。十、不要做发散性用户访谈，要做用户洞察
还有一个需求常见误区是不要做发散性用户访谈，用户访谈像薛定谔的猫，当观察者对用户进行扰动时，已经意味着没有正确答案。大家回头看一下薛定谔的猫的详细理论，在这里不赘述。用户层面也要做洞察，我是一个圈，我们之外还有一个圈，由于人性天然的排他性，我们会在潜意识中忽略掉非自己的同类——他们。对于广大用户来说，都是被你划在我们这个圈之外。
我们对“我”的认知，远比潜意识想的还要大，产品经理在代入一个群体以后，会把“我”这个层面的东西放大，然而，打上标签的“我们”，数量远比想象中小，平常讲“我们有共性”，“有好奇心”，“我们都很潮”，“都是怎样怎样”，其实这个标签命中的人员很少，更大的范围，是未知的“他们”。
因此，产品要保持敬畏心。不要轻易带入自己，而是做好用户洞察，去理解好“他们”是怎么想的。
还有一个误区，很多人讲做产品要考虑技术问题。我始终跟团队灌输一个理念，写需求的时候一定不要考虑技术问题。当你在做方案的时候，你有太多技术层面的想法，带太多实践层面想法做出来一定是妥协方案，如果做一个妥协方案，最后失败了，怎么会清楚知道自己的想法在哪个地方出错了？对于资源、技术能力，实现情况等，不要做这些东西考虑，这样产物一定不好的东西，不代表你的水准，所以一定要做对用户来说的完美设计，不要做太多复杂的想象。
最后送大家一句话：我觉得成功对于每个人来说，可能都只是一个非常短暂的过程，一般人到一个台阶之上，想的一定是我下一个阶段在哪里？下一个路口应该怎么走？所以我自己觉得痛苦不过是人生常态，快乐不是短暂节点，人生是一场修行，经历过这样的修行之后，我相信大家会找到自己在这个行业可以长久立足的点。
这个可以支撑的东西，不会因为五年之后到30岁、甚至年纪更大一点就会失去，它是一种成长在你内心的东西，是你对未来生活的把握，是你对现在自己的认知，是你对整个世界的理解和好奇。
相信大家一定会在修行的过程中，找到自己的答案。
入行几年后，互联网人的未来应该在哪里？
文章针对互联网从业者在面对高速发展的时代时，如何进行技能提升，如何进行路径规划作了讨论。讨论从“关于如何让自己拥有更多机会和选择？”，“关于如何持续获得个人的提升和进阶？”，以及“在面临各种不同选择的时候该如何考虑？”三个问题展开，并提出了一些实用的建议。
但凡在这个行业混了个三五年的人都知道，互联网是一个发展快，变化也快的行业。混在这个行业，总是让人感觉既兴奋又不安。
兴奋的是你总能看到无数新奇的事物，甚至亲身参与到一场变革中去；而不安的则是，任凭你如何NB，你也无法保证是不是哪一天，你就会被无情抛在时代的身后，成了那个被替代的家伙又或是一场新变革的牺牲品。
我曾经讲过一个故事，我认识一个做了十几年手机芯片级解决方案的硬件工程师L，他曾经呆过索爱、诺基亚和黑莓，算得上是专家级的研发人才，但现在，他却失业了，且处于极度焦虑之中。
L失业的原因说来令人无奈——曾经在手机行业里，每个手机品牌的芯片方案都需要自行设计自行解决，所以L这样的人才至关重要。但时过境迁，如今手机底层的硬件解决方案，已经不再需要由品牌厂商来去关注，而是会由芯片厂商如高通、Intel等少数几家巨头级芯片商根据需求统一设计好几套可通用的解决方案提供给品牌商，品牌商们则只需要做好外观、界面等的设计即可。
这意味着，像L这样的芯片级硬件工程师，现在的求职方向只能是高通、Intel等芯片厂商，品牌厂商已经不再需要他们了。而高通和intel的相关员工，基本都在美国。
作者：周伯通招聘运营合伙人黄有璨（微信公众号：黄的世界）。
L曾经跟我说，他的感觉是：自己被这个时代抛弃了。
某种意义上，L的经历，只是这个行业和这个时代的一个缩影。整个互联网圈里，类似这样的故事并不在少数。例如，有多少人在今天还能想得起来王志东和方兴东这样曾经是互联网圈里如雷贯耳的名字？又有多少人在今天还记得起来开心网、街旁和百团大战时的那些团购网站？就更不用说，如今整个互联网，几乎都已经是年轻人的天下，在整个行业里，你能数得出来有几个40岁以上还忙碌在一线的从业者？
当你已经身在局中，这样的现状和事实无情的摆在你的面前，你难免会要思考自己究竟该何去何从。尤其是，如果你已经工作了个至少三五年，正处在不进则退的档口，你就会对这个问题更为敏感和焦虑。
围绕着这样的焦虑，我想聊点具备普遍可操作性和参考价值的建议。我想分三部分来讲——关于如何让自己拥有更多机会和选择，关于如何持续获得个人的提升和进阶，以及在面临各种不同选择的时候该如何考虑。&容我们依次来聊。
建议一：关于如何让自己拥有更多机会和选择
身为著名的创业者+投资人，LinkedIn和Paypal的联合创始人Reid Hoffman有一个令我印象深刻的ABZ理论，他认为，你在任何时刻，手中都需要有三个计划：A计划、B计划和Z计划。
A计划，是一个当下你觉得值得你去持续投入，并获得部分产出和安全感的计划，好比一份你现在正在投入和从事着，且还算满意的工作。
B计划，则是一个A计划以外，你给自己培育的某些机会。简单说，因为无所不在的变化，你虽然有了A计划，但却不绝能仅满足于此只考虑A计划一件事，否则很可能有一天你会被其他人或机器所替代。因而在A计划之外，你还需要广泛给自己培育某些B计划。B计划是那些当下看起来还不足以成为你职业，但你对其存有兴趣或长远看好，值得去长期投入和关注的事情。它们在经过你长期的沉淀和积累后，很可能会在某一天可以让你以之为生了。
培育B计划的方式可以有很多，例如去用业余时间做一些自己喜欢和感兴趣的事，去学习和尝试实践一些自己感兴趣的技能，甚至是去主动参与到一些朋友的创业项目中免费为其做义工等。
以我为例，目前我在全职投入的事业是一家招聘公司，但我仍然在用业余时间跟几个朋友一起在做一个叫做三节课的公益产品经理+产品运营人员学习社区，三节课这件事目前对我没有任何物质收益，只是一个兴趣爱好，但谁又知道将来是不是有朝一日它会成为一个值得我去全职投入其中的事业？
如果有一天你的B机会被培育成熟，甚至已经胜过了A时，你可以随时把你的B转换为A，然后再另外去培育新的B机会。
最后是Z计划。Z计划是一个用来应对最糟糕状况的备用计划，即：假如有一天，你倒霉透顶，你的A计划和B计划都失败或失效了，你应该有一个可以保证自己生存底线的计划。Z计划的意义就是用来应对你的职业生涯中的各种不确定性和风险。好比对我而言，假如我当前的A计划和B计划都失效，我也失业了，那么靠着银行账户上之前储备过的少量积蓄在家先捱上个半年八个月的就是我的Z计划。&在你的生涯里，你也需要不断去储备和巩固你的Z计划，在危急时刻，它能帮助你顺利重启，重装上阵。
无论你是在打工还是在创业，Hoffman的ABZ对你都会极其有价值，我认为这是一个值得所有互联网人参考和深思的东西。如果你真的能够长久去实践它，你的职业生涯一定会更游刃有余，至少你手中一定不会缺少机会和选择的余地。
沿着ABZ打开的这个话题，还可以往下多说两句——如果你已经成为了一个中等以上段位的选手，请一定尽可能让你自己成为一个圈子里的价值传递者或贡献者，而不是单一的观望者又或是价值消耗者。比如，要更多的跟人分享一些你的思考，要更多的为你认识的朋友们去制造有价值的连接，要更多去做一些外化的产出，如多写些文章，多在时间精力允许的情况下去进行一些公开分享，等等。
请相信我，更多传递或贡献价值，一定会为你带来更多潜在的机会和资源。譬如，我跟新东方前执行总裁、也是前段时间在线教育圈子里火爆至极的“跟谁学”创始人陈向东之间的认识，就源于我主动给他分享了一些我关于教育O2O平台的看法。我跟前罗辑思维联合创始人、现“怪杰”创始人申音之间的相识相交，则起源于我主动拜访他，结合一些以前我做过的事与之讨论怪杰这个项目可能会遇到的一些问题。而我跟我现在的创业伙伴之间的认识，则是源于我写的一篇文章被他所看到，由此而起，才有了后来一起做事的缘分。
建议二：关于如何完成个人能力的提升和进阶
我认为，互联网人有两条需要去提升的能力曲线，第一条曲线向外，可以称之为行业技能曲线。但凡新人入行，总得需要在第一条曲线上获得持续提升，好比做产品，你要熟知各种产品形态、各种常见的交互方式以及各种产品架构与底层逻辑；做运营，你则需要熟知各种常见的推广手段、渠道和用户维护方式，需要熟知内容、用户、活动等各个运营模块，诸如此类。
在第一条曲线上持续提升的常见有效方式，无非就是持续实践+总结+找人讨教交流，从实践中持续寻求反馈，并提炼出遇到的核心问题和疑惑，去找有经验的过来人进行讨教，再持续在新的实践中进行优化改进。围绕着这点你需要做的，就是不断找到那些在职业技能上对自己略有点挑战的事情去投入，以及为自己找到几个可以让你在遇到问题时去求助或讨论的行业高手。&用互联网的话说，这也是一种迭代思维。
但，行业技能的提升是有上限的，第一条曲线也总会走到尽头。当第一条曲线接近尾端，也往往正是第二条曲线的开始。第二条曲线向内，可称之为思维/认知模式曲线。
行业里有句话似乎是这么讲的：一个人，30岁以前往往跟其他人拼能力，而30岁以后则更应该跟其他人拼思维。假如说行业技能这样的东西就是硬碰硬的个体战斗力的话，这里的“思维”就更应该是战术甚至战略层面的东西。
在第一条曲线上，你的个体提升只是“点”或“线”的提升，而当你进入到第二条曲线的区域时，你的提升，必须要转为“面”的提升。当进入到第二条曲线的提升区间时，对你的第一个要求，就是要从过往的具体职能中跳出来，试着关注基于整个业务流程来考虑问题。换个更通俗点的说法，到了这里，你需要提升的，是大局观。
一个具备大局观的互联网人在考虑问题时，往往是会更全局性的，好比，有的运营在做执行做方案时只会考虑运营的核心指标，譬如流量、用户数等，但一个具备大局观的运营在考虑问题时则会充分考虑这个方案投入执行后对于产品甚至整体业务的真正价值和意义，甚至还会考虑如何通过在运营端做一些事情去促进产品端和整体业务流程上更为良性的运转。
一个具备了大局观、且行业技能还过硬的互联网人，无论是产品、运营还是研发，在整个行业里都是价值极高的，不夸张的讲，这类人正是那种传说中“可以顶10个普通员工”的人。好比百度的技术研发人才在整个互联网行业里之所以如此有口皆碑广受欢迎，很大程度上，就在于N多百度的研发兄弟们，是确实可以基于技术的立场来跟你探讨很多业务层面的问题，甚至是技术到底在整个业务流程中可以扮演何种作用的，而不是如大部分技术一样，一心只钻到代码里，只管这个技术够不够NB以及我能不能实现。
第二条曲线的提升走到一定程度，就会遇到另一个关键节点：对于商业和行业的理解。某种意义上，是否能够突破这一重认知上的障碍，将会直接决定一个互联网人的天花板在哪里，假如过不了这一关，你最多在一家公司里可以做到一个类似部门总监这样的位置，而一旦可以突破得了这一关，则你的可能性将更为开放，无论是成为一家公司的核心高管，还是自己创业，又或是转行去做创投，对你而言都将成为可触及的可能性中的一种。
所谓对商业和行业的理解，基本就是需要能够彻底搞清楚如下这些问题：这个行业内典型有哪几类角色？他们之间的关系是怎样的？整个行业的核心利益点和矛盾点在哪里？你的业务在整个行业内所处的位置是什么？行业内有哪些玩家跟你之间存在着关联？又有哪些人在从事着跟你类似的业务？整个行业的市场划分和商业价值链条目前是怎样的？整个行业在资本市场得到的反馈有哪些？预判整个行业的发展又会有哪些趋势？等等。
唯有在第二条曲线上走通到了这一步，既清晰认知了自身的业务流程和逻辑，又清晰认知了整个行业的状况，你才有能力针对整个局面抽丝剥茧，找到一个最利于自己发挥的发力点去做大做强。无论对于整体战略还是一次局部战役，皆是如此。
关于第二条曲线的提升如何可以变得更顺畅，我觉得核心有二。
一方面是要给自己创造机会尽力多跟行业高手们混在一起，无论是行业大牛、创业者还是投资人，只要他们的段位够高，你跟他们厮混在一起的时间够长，你自然会在耳濡目染之下得到提升。且，很多时候，你会发现，你的行业人脉，资源等的积累跟你第二条曲线的提升，是相辅相成的。&另一方面，则是找到一个合适的事情和环境牵引着你往前提升，这方面请容我放到第三部分里一并细说。
建议三：会面临各种不同选择时该如何选择？
通常而言，容易让互联网人犯难纠结的选择，常见的无非以下几种。
该选小公司还是大公司？
正如上面所提到的，我一贯认为，一个人的进步和提升往往是受到环境牵引的，你在合适的时候被放到一个合适的环境或事件中去，自然会获得巨大的提升和进步。
譬如我自己，我觉得我个人进步和提升最快的那两年，基本就是第一次创业的那两年。那时我差不多就卡在第一条曲线的尾端，还没能够真正进入到第二条曲线里的阶段，期望有一个机会可以帮我打破自己遇到的某些瓶颈。而那两年时间里的我，完全就是被一个事情在带着自己往前走的状态，置身于那种环境下，你的提升是一种不由分说式的。
而一个人，需要在合适的时候被置放到合适的环境下。所以，小公司还是大公司的选择，事实上跟你所处的阶段有关。假如你还处在第一条曲线的提升早中期阶段，你的最佳选择可能有两种：去一个体系流程都相对健全的大公司耐心接受打磨，又或是在一个方向相对清晰的小公司找到一个靠谱、且愿意带你的老板。
而假如你已经接近处于第一条曲线的尾端，且还想继续获得进阶和提升，则你一定需要想方设法给自己找到那种可以独立牵头去负责一个业务模块或是一条产品线的机会，无论是在大公司还是小公司。相对来说，这里可能各有优劣，类似的独立负责一个业务，在小公司你会获得更大的实战锻炼价值——大公司内部出来的产品相对无压力，往往是不会经历真正的最艰苦的从0到1这一步的，甚至有的从0到100都不会有，直接起步就是100往上。但大公司，则会给你一个在更大的场面和环境下去审视、争取和调配各种资源的机会，让你可以获得更好的宏观视野。
假如你上述两种局面都经历过，则最为理想。
该更看重现实收益还是看重未来？
假如你当前正卡在第一条曲线的某处，或是没有机会进入到第二条曲线的提升轨迹中，而自己又渴望能在职业生涯上取得更大的突破，那么一定是一个可以给你空间去尝试、折腾的机会更加重要。为此付出一些眼前收益的代价我觉得也是完全值得的。
相反，如果你并不期望在个人职业发展上取得更大突破，又或者是认为自己的能力晋升已经相对进入到了一个个体的成熟期，不再需要持续往上攀升，那么，你更应该认真评估考虑你可能会得到的现实收益。
至于创业团队的股份期权这样的东西，见仁见智，很多时候，这个东西都是信则有，不信则无的，全看你自己对人对事的判断。
要不要自己创业？
在创业大潮越来越热的今天，不夸张的讲，整个互联网行业都弥漫着创业的气息。正应了那个段子，现在混在互联网圈里，如果你不是个创始人CEO或者是心怀创业梦想的人，你都不好意思抬起头来跟人打招呼。
身为一个互联网人，假如你第一条曲线已经走完或接近走完，正处在第二条曲线中，而大公司内部的高管职位距你又尚为时遥远难以触及的话，你就难免会面临这个问题的拷问，不管是受到别人怂恿还是自己心里有点念想。这个问题，我想如下作答。
首先，假如你是以下几类人，我会重点建议考虑自己创业——
（1）有巨大野心和执着想要获得创业成功的；
（2）创业就是一心为了寻求些新体验，将之视为另一种成长路径，完全可以坦然接受失败的（尤其是那些二十六七岁上下的年轻人）；
（3）对于某件事有极强的信念和执着，觉得这件事自己非做不可，即便为此付出一切也值得的；
（4）自己多年隐忍积累攒了一手好牌，自觉已经有了充裕的资源、人脉和能力储备的，做好准备要大干一场的。
但，假如你暂时不属于以上任意一种，却又是一个对创业有点想法、自身能力也ok的人，我倒是觉得换一种方式去体验和参与创业会是更好的选择，譬如以合伙人或类似身份加入到一个靠谱的创业团队中去。
需知道，一方面，创始人要承受的压力和要付出的代价都很巨大，不是每一个人都能承受连续N年时间的漫长煎熬、折磨和等待的。如滴滴打车，滴滴做到现在，已算得上是非常成功，但据称滴滴CEO程维过去几年里天天累死累活不说，绝大部分时间里他自己拿的薪水甚至还不及公司内部的一个中层员工。就更不用说类似要搞定钱和搞定人这样的事，对很多人而言本身就是巨大和难以逾越的挑战。
另一方面，当下整个互联网都在缺人，这事众所周知。本来行业内部都还缺人缺得不行，结果现在资本一助推，行业里那批本来就不多的人靠谱能力强敢折腾的还居然都纷纷跑去要创业，好嘛，创业不要紧，但这一来就一下带来了至少好几个人才缺口——他原先离职的岗位需要人顶，他的创业项目也还需要招人……
这几个来回一下来，造成的结果就是人才缺口越来越大，在互联网圈，招人越来越难，对创业团队就更是如此。坊间流行的另一个段子大意是这样的：这是一个人人都是创始人，但人人都找不到合伙人的时代。很多创始团队CEO，为了找到靠谱合伙人，真心是不惜血本。
至少，我身边的很多创始人们，现在对于一个靠谱的合伙人，真心是如饥似渴，哪怕是像申音，姬十三这样的明星创始人们，也一样如是。你要真是人靠谱，又有意愿加入某个创业团队成为其合伙人，则八成在市场上你可以成为一个诸多创始人争抢的香饽饽，你获得的选择余地也会更大。
当然了，任何时候，不管是自己创业还是加入一个团队，选择一件自己感兴趣和看好，有充足发挥空间的事，以及选择一群靠谱，对得上眼和彼此互补的兄弟们一起前行，都是必须的。创业，毕竟还是一件需要很大勇气和背负很多东西的事情，若能找到靠谱的兄弟们一起分担和同行，必是幸福的。
互联网项目管理手札
　　互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。
　　从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。
　　所以务实的项目经理应该认识到如下几点：
　　1.&项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。
　　2.&随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。
　　3.&项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。
　　4.&项目经理能做好的其实就5点：
　　 a.&控制好了需求；
　　 b.&及早的发现问题，报告出来并解决；
　　 c.&不出现资源空闲的状态；
　　 d.&利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；
　　 e.&不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。
　　基于这样的认识下，本文有如下几个要点：
　　#项目责任感
　　项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。
　　一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。
　　几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。
　　那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。
　　事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。
　　Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。
　　项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。
　　作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。
　　#项目经理是打杂的
　　项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。
　　项目经理一定要有一个这样的意识：
　　项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。
　　一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。
　　Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。
　　你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。
　　“为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。“这种想法千万是不可取的。
　　你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。
　　#控制需求
　　在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：
　　1.&必须有人能够当好产品经理这个角色
　　一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。
　　2.&管理需求的人要平衡工期和功能友好程度
　　需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。
　　只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。
　　一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。
　　比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。
　　3.&懂得对不重要的需求说不
　　如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。
　　4.&理好需求优先级
　　需求的优先级应该满足如下几点：
　　a.&确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。
　　b.&被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。
　　比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。
　　c.&主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。
　　比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。
　　#风险管控
　　风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。
　　项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。
　　我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。
　　不过大家也就是想想而已，没有太在意。
　　在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。
　　发布时间最终还是因为这一点拖延了。
　　#外部依赖最不可控
　　风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。
　　#必要的时候，任务要步步紧跟
　　项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。
　　1.&你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。
　　2.&问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。
　　3.&你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。
　　任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。
　　#做当前，看后续
　　当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。
　　举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。
　　#固定的项目组成员
　　这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。
　　正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。
　　#组员潜力
　　每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想像的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。
　　我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。
　　后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当dev lead看，所有开发的事情你统筹。
　　Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。
　　接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。
　　项目进展很快赶上了原来的计划。
　　你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？
　　#人人看到全盘
　　项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。
　　Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。
　　Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。
　　等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。
　　后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。
　　这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。
　　根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。
　　如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。
　　项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。
　　#一定要分成每一个小迭代
　　步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。
　　#不做一半的功能
　　如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？
　　不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。
　　100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。
　　对于半成品的功能：
　　1.&你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经“完成“的工作不能验证说是真正完成的。
　　2.&你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。
　　3.&如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄莲，有苦说不出。
　　所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。
　　#不让细节影响你的目标
　　项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。
　　我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？
　　我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？
　　这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？
　　我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？
　　你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。
　　#正确的里程碑要点
　　我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。
　　结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。
　　1.&一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。
　　比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。
　　2.&每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式
　　比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？
　　#自我管理
　　前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：
　　建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。
　　目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。
　　一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。
怎样成为UX带头人，领导你的用户体验团队！(翻译)
无论你正在管理一个用户体验团队，还是只是把工作干得漂亮，不论你是顾问，新手还是实习生，你的职位和头衔是什么都不重要。重要的是你想创造更好的用户体验，无比迫切和执着。
无论你的状态或者所处情境，是导演或者孤独者也好，&作为一个领导者，当事情的发展没有达到你预期设想的状态，你就会想方设法地推动它往更高的层面发展。
作为一个个体用户体验师，我为多家公司组织并运行过用户体验团队。而作为一名顾问，我在我数以百计的项目中和无数的客户都打过交道。那下面就是我在此过程中学到的经验，即怎样达到目标。无论你是公司职员还是只为客户做咨询，无论你是一个羽翼未丰设计师还是一个经验丰富的领导者，都可以使用到我将要讲到的这些方法。
注：首先这篇文章将不会涉及成为一个好的用户体验师的问题，比如怎样做好调查研究，怎样定义策略，怎样分析和跟踪数据等等。所以，如果到目前为止你对这方面还是不是很了解，那么这里有针对这些问题的便捷的电子书。
己所不欲勿施于人
能获得团队成员尊重的领导通常有一些共同的品质（不管是互联网还是其他行业），其中一点是：他们从不要求别人去做自己也不愿意做的事情。
不管是倒个垃圾，冲杯咖啡亦或是为了新的需求而硬着头皮熬夜做出6个app页面，UX领导会做所有UX设计师做的事情：设计。
虽然你在企业中已经位居高层，获得尊重也是理所当然的事情，但是没有什么比展示工作技能更能证明你实力的方式了。
去做设计。要么去做，要么闭嘴。
别理会那些胡说八道
每个公司，每间办公室，每天都会有成千上万让人分心的事，让你无法按时完成新产品发布，修复旧漏洞或者正常下班。它们可能是管理者们突然的一个奇思妙想，CTO想要得到一个奖项的冲动想法，CEO的好朋友反馈的设计修改意见，甚至是一个来自楼下的家伙在歇息跑到你这来唠叨，好像周围的人都要跟着他歇息一样。
让你分心的事情会以各种各样的形式向你袭来，却没有一样值得你关心。
产品设计和管理就像一场马拉松。放松一下吧。恐慌和沮丧对工作毫无裨益，它当然不会让你觉得乐在其中，不要关注这些小事，要放眼未来。
好比你在开车一样，这些小事就像是路边的广告牌，如果你一直被它们所吸引，发生车祸在所难免。
说出你的观点
有人雇用你，理论上，他们这样做是因为你了解很多事情。然而，因为某些原因，当你被雇用时，你好像就不明真相了。你停止坚持你的知识，热情，关注，你开始变得谨慎，你开始担心你的饭碗而不是你的工作。
好吧，猜猜之后会如何。你的工作就是当问题发生时，你能知道并指出。假设你会坚持你的观点，假设你可以证明你知道你正在做什么，这就是你的工作。
那么拿出你对UX的热情，拒绝苟同坏主意，拒绝保留你的担心，目标，证据和知识。如果他们雇用你，却不让你做你的工作，那么离开吧。拒绝在一个不接受来自深入关心产品的人的意见的地方工作。如果一些事是错的，你应当用你的洞察力去维护你的想法，你需要说出你的观点。如果不能，找到你能说上话的地方。
无论如何，如果你是职场新人，将很难坚持你的观点。你可能不能看到全局（通常它牵扯的事情会比你想象的大得多）。
在你坚持己见之前要保证你在这个地方已经待得够久，获得了足够多有价值的经验。冒着破坏名声的风险，甚至在你准备离职之前，为自己申请一个领导职位。
诚恳地接受批评
你一定不希望别人不接受你的批评。你希望对方能够冷静听你说完，思考，并且认为你的想法也许是对的。将心比心，别人也有需要你能够接受批评的时候。所以不要成为那种否决任何与你相左观点的人。你需要有人发现你工作的问题，需要让别人知道你是可以接受反对意见的。所以，诚恳地接受批评，就像你期望别人也如此一样。
纳贤，下问，斟酌
在你努力为项目定义愿景及策略时—每个项目都应这样做—不论项目级别和重要性—让他人参与进来。不要为了装酷或者装大度才这样做。没有与客户、用户或团队进行交流，是无法准确定义项目的。或许你天赋异禀，但绝不足以无视默契团队完胜孑身单干的这个事实。（众多工作室已经证明了这一点。）
多说一句，所谓“默契”的团队，要有一位明确的带头人，他的职责是做出最终决定；以及至少一位“找茬儿”的，其职责是专门挑刺找漏洞，逼着团队进行填补，力求周全。
默契的团队同时会尽可能减少杂音——只关心关乎关键核心的决策。你的职责是挑选，倾听并辨析观点，但同时也需谨记观点和愿景之间有着巨大的差别。在处理观点意见上耗费大量时间会严重阻碍你对项目的洞察。
和每个人都聊两句，等你心里对愿景和策略有个大概之后，返回去再说服他们。
没有哪家公司全是由UX专家组成的，他们都是市场营销，会计以及销售，产品经理，高管以及程序员。事实上可能没有一个专门的UX专家。你需要他们这一些非UX专家来决策正确的产品设计，但是你不能控制他们的决定，而且，如果他们因为缺乏UI知识而做出错误决定，你却没有时间重新再来。
帮助他们吧。在洞察力方面，知识方面，技术方面，思考方式上，UX实践上，设计标准以及任何事情上，你教会他们去做一个正确的设计决策。向他们解释每个你做的建议，列出实用的设计标准，以及解释怎样去做UX决策。因此其他人至少去尝试独立地做决定。你需要在任何时间都坚持这样去做。
如果你是从零开始，需要一段很长的时间才能初见成效。但是你会乐享其中，因为，人们会因你的知识而尊敬你；终有一天，滴水穿石，当初的对UX无知的人们已培养成为有良好经验和知识的人们。他们也会变成你设计优秀作品的好助手。
教会他们去分享
作为一个UX专业人士，大部分工作并非设计而是推销你的想法。就是让人们相信你的建议是在理的，经过思量的，同时也可能是正确的（基于你的经验和研究，这些经验和调研可以成为推介的一部分）。
这也是UX团队的其他人的真实写照。如果你是团队的一员，当务之急就是教会其他人怎样去推销他们的想法。确保他们知道怎样在第一时间去游说。
如果你没有说服力，你就不能成功。他们也不会。
这一条是给管理者们的：
关于管理和领导力有很多不同的观点。各个观点间的争论并不那么有用。什么有用呢，是理解两个问题的区别，什么应该被管理和什么正在被管理。他们通常是非常不同的事情。
通常正在被管理的是人。经理认为他们的工作是组织，安排工作和跟踪进度。这是一个误区。要相信这是会损害生产力的。
人们想要把工作做好，这是人类的本性。他们希望对自己的努力感到骄傲。如果他们看起来不是这样，通常是因为他们认为现状正在阻碍他们的工作；因为你对“好”的定义和他们不同；因为你在不同的频道上仰仗你的能力来评价“好”的标准。（在任何情况下，解决根本问题才是唯一有效的途径。）
除此之外,你还拥有一个其他行业没有的明显优势：你在互联网行业工作。互联网人士都是用生命在工作的。他们因这项工作变成