老板分享：公司利用竞聘上岗淘汰员工，结果得不偿失害人害己
老板分享：公司利用竞聘上岗淘汰员工，结果得不偿失害人害己
职场痛点：竞聘上岗黑幕多，害人害己不可取上一期我讲到了公司利用末位淘汰制来变相开除员工，今天来讲一讲另外一种并存的手段，就是竞聘上岗制，简单来说，就是内部竞岗，优点是能够从公司内部筛选并聘用表现优秀的人才，节省人力成本，缺点也非常明显，就是很难把控筛选标准及公平性，就算是在没有任何黑幕的情况下，也有可能因为操作不当而翻车，所以一般目前的中小企业你很难看到这种方式，企业如果需要人才，一般都是外部招聘，但是我今天要谈的，则是许多中小企业甚至是大企业玩的另一种规则，就是利用竞聘上岗来逼员工主动离职或者直接开除。很多人可能不理解，企业为什么好好的要逼员工走，这不是自己拆自己台吗，这里面的道理我也讲过多次了，老员工不如新员工，企业经营困难就开始盲目换血在大多数老板的思维里也已经成为了一种法则，同时公司开除员工需要支付不菲的补偿金，这才导致了今天大家看到的许多职场黑幕。竞聘上岗的黑幕到底是如何操作的呢，我用亲身经历来跟大家分享，以前在一家金融集团公司做市场营销管理的时候，由于公司业绩增长缓慢，公司高层逐渐开始有一个声音，就是公司应该从内部开始整顿团队，剔除那些能力不突出的员工，增加一些新鲜血液。在竞聘上岗被提出来之前，公司首先提出了一个模式，就是“赛马”模式，就是给那些核心岗位配“助手”，例如你是一名团队组长，那么会重新招聘一名新组长，作为你的副组长。这个副组长虽然挂着副职，但是并不是完全用来给你当手脚使唤的，而是在每个月月底参与跟你的竞争，当然，这个时候的竞争还没有刀光剑影，如果输了，顶多也就是面子上抹不开，奖金少拿点的事情，这个赛马模式持续了一段时间后，问题就出来了，参与竞争赛马的双方心不往一处使，勾心斗角，明争暗斗，导致了团队负面情绪非常严重，不久后公司开会就提出了竞聘上岗制，这下赛马竞争就不光是面子上的问题了，而是直接关系到个人在公司的发展。本以为竞聘上岗嘛，那就看个人本事了，但是令人咋舌的还在后面，集团人事部召集了各部门负责人开会，让我们先从各部门中开展内部考核评审，考核方式大家可以自己定，然后将合格的人选报送到公司人事部门。这个会开完后，我已经明白，其实竞聘上岗的人选，多半都是从这个渠道内定了，但是公司对外宣称的方式则是通过先公示竞聘岗位，然后强制相关岗位参与竞聘，注意是强制，不是自愿参与，意思就是你必须参加这个决定你去留或者说升职降职的游戏。公司根本就不怕岗位空缺，因为上面我讲了，一开始首先提出的赛马模式，就已经做好了铺垫。过程我就不多讲了，反正最后该走的人走了，不该走的人也走了。职场黑幕：有黑幕的竞聘上岗，玩的又是什么套路？一、无黑幕的竞聘上岗是不是就应该被倡导？上面讲的是黑幕，那没有黑幕的竞聘上岗是不是就没问题了呢，其实问题更多，因为竞聘上岗一般是推荐候选人，基层中层管理对候选人比较了解，但是高层了解就不多了，而参与评审的往往又是这部分高层管理，那么光靠竞聘那场十几分钟下可能准备了几个月的PPT演讲无外乎是以貌取人，能力跟演讲水平是不能划等号的。而且竞聘标准很难把控，这就会导致有失公允的情况，成功的可能会觉得侥幸，不成功的人可能马上会想是不是有黑幕，自己被潜规则了，而且这样的方式筛选人才，更会给人一种“谁是失败者”的筛选，那么这部分失败者，工作情绪会受到极大的影响，我想着并不是竞聘上岗的初衷目的。二、有黑幕的竞聘上岗玩的又是什么套路？无非就是利用形势逼迫员工主动离职，这里面既有行为学也有心理学，反正终极目的就是给你造成强大的心理压力，然后推波助澜送你一程，这算好的，还有些公司更是明目张胆的告知竞聘失败直接内退，更甚至我还见过竞聘上岗失败直接按旷工开除员工解除劳动合同的。反正说直白一点，就是公司和你两个人谈恋爱时间长了，发现我们并不合适，然后有一天对方提出我们玩一个游戏，赢了我继续爱你，输了咱们就分手。然后你输了，你乖乖的接受了游戏的惩罚，很悲哀的是很多人并不想去利用法律手段保护自己，而是选择了沉默。三、遭遇竞聘上岗被公司强制解除劳动合同，还有王法吗？劳动法中非常明确的说明了解除劳务关系的几个条件，只要合同在履行周期内，公司无论以任何理由单方面解除，都需要提前告知并给予补偿金，无论任何理由就包括了末位淘汰或者竞聘上岗，你可以简单的看成是公司内部的一场游戏，但是这个与你应享有的合法权益无关。四、哪些人要远离竞聘上岗的公司使用竞聘上岗的公司，我只说私企，大多数都是那些人员流动性非常大的行业，我这句话可能不太负责任，但是至少从我经历以及身边朋友的遭遇来看，使用竞聘上岗这个方法的公司没有一家成功的，这里说的不成功，不光是说公司经营不成功，更多的是说方法结果不成功，而且这样的公司都极为不稳定，除非你能力过人，否则你很难在这样的环境下生存，我只是劝解大部分人，当然，如果你自认为是佼佼者，可以略过。职场君，您怎么看？欢迎留下您宝贵的看法！作者：草根创业者，现自己经营公司，分享最有价值的老板思维，直击职场痛点，喜欢请关注。
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聚焦企业的“赛马” 激励机制
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核心提示：第一，“赛马”是一种能客观地赛出好“马”的人才选拔机制，而“相马”，由于相马者的识人能力、主观态度、感情因素等未必挑选出最优秀、最合适的“马”来。第二，“赛马”是一种竞争机制，能充分发挥“马”的积极性，挖掘出“马”的潜力。
　　“赛马”机制确实能激发企业的活力，提升运作效率。
　　但是，综观目前采用“赛马”机制的企业，有很多却赛出了一些恰恰违背“赛马”本意的结果。
　　“赛马”是目前企业界普遍采用的人才选拔机制，也是员工绩效考核的重要依据。与“相马”相比，“赛马”有着突出的优势：
　　第一，“赛马”是一种能客观地赛出好“马”的人才选拔机制，而“相马”，由于相马者的识人能力、主观态度、感情因素等未必挑选出最优秀、最合适的“马”来。第二，“赛马”是一种竞争机制，能充分发挥“马”的积极性，挖掘出“马”的潜力。后面的“马”可以超越前面的“马”，前面的“马”要想保住自己的位置，必须跑得更快。第三，“赛马”是一种激励机制。“赛马”是将命运掌握在自己的手中，跑得快的“马”会得到更多的物质和精神奖励，获得提升的机会更多;跑在后面的“马”可能就会被淘汰。第四，“赛马”是一种学习机制，在比赛中，“驽马”、“劣马”会自觉不自觉地向“良马”看齐，向“良马”学习，部分“驽马”、“劣马”可能变成“良马”。而“良马”也会不断地增强实力，变得更为优秀。第五，和“相马”的用人风险成本相比，它的成本较低，而且效率很高。正是由于“赛马”机制能够客观地选人，恰当地用人,有效地励人和持续地育人，所以，几乎所有的企业都把它作为一种重要的人力资源管理和运行机制。
　　“赛马”机制确实能激发企业的活力，提升运作效率。但是，综观目前采用“赛马”机制的企业，有很多却赛出了一些恰恰违背“赛马”本意的结果。综合起来看，这些问题有以下几种：
　　1.一些“好马”被赛跑了
　　人才流失是企业界的正常现象，但“赛马”机制的本意是为了找出“好马”，使用“好马”，留下“好马”，可是不少企业由于规则运用得不恰当，或者机制本身的缺陷，把一些“好马”排挤了出去。这些“好马”由于他们的专业背景，一般是跑到竞争对手那里去。
　　2.被赛的“马”们怨声载道
　　企业为了不断地提高管理绩效，给“马”设置了过高的目标，把“马”赛得筋疲力尽，情绪低落。在目标越来越难以完成的情况下，上中下各级员工之间开始相互指责，互相埋怨。
　　3.比赛中的“马”缺乏团队精神
　　“赛马”是优胜劣汰的过程，一些想优胜或不被淘汰的“马”在自己努力的同时，也不愿意看到别人比自己突出，容易采取消极合作的态度，或故意使绊子。
　　4.一些“马”容易出现短期行为。
　　企业的考核指标就是“马”们竞赛的方向，为了完成这些指标，可能会追求短期利益，最终造成部门之间的不协调，甚至是违背了企业的经营战略。比如，销售部门为了完成眼下的销售业绩，可能忽略了持续发展的客户关系。保卫部门的主要职责是保护企业的人员、财产的安全，关键是做好日常工作，但为了完成企业的考核指标，他们整天考虑的却是如何创新。
　　5.夸大成绩
　　一般来说，运用“赛马”机制的企业，考核指标都比较高，员工的压力很大。即使考核指标客观、科学，各部门在竞赛中还是会不由自主地对本部门员工人为地施加压力，迫使员工穷于应对，想方设法寻找成绩，甚至是弄虚作假，夸大事实。
　　“赛马”之所以赛出这么多问题，是因为不少企业忽视了“赛马”机制的采用需要一系列的适用条件：
　　1.赛的应该是“马”而不是别的
　　“赛马”的首要条件是要看赛的对象是不是“马”。因为，只有“马”才容易被赛出优劣来。“马”的特性是跑得快，而且一马当先，万马就会奔腾。靠“赛马”，能发挥出它们的最大潜力。我们从未听说过将牛和马放到一起比赛，这是因为，牛跑得太慢，怎么赛都没有胜的机会。除非牛疯了，才跑得快。企业在“赛马”中首先要弄清楚赛的是不是“马”。不是“马”，就不能采用“赛马”机制。只有“马”才能在一起赛。如果不分青红皂白，把业务不同的各个部门绑在一起比赛，就像把马和牛放在一起比赛一样，牛还是那么慢，马也没跑快，结果，把有用的牛淘汰了。企业的发展不仅需要一马当先的“马”，还需要脚踏实地的“牛”。“马”与“牛”承担着不同的使命，二者也适用不同的机制。常言说得好：“牛套马，累死俩”。如果硬性地把二者套在一起，定然会违背“赛马”的本意。
　　2.赛的应该是没有充分发挥出潜能的“马”
　　对跑得慢的“马”可以赛，也应该赛。但是，对那些已经尽心尽力、全速奔跑的“马”来说，再让他们加快速度就很不现实。一味地“赛马”，只会使他们筋疲力尽，要么被赛死，要么被赛跑。即使有些留下来，也是牢骚满腹、怨声载道。结果是：越赛，“好马”越少;“好马”越少，就越赛，形成了恶性循环。自己的“好马”跑走了，外面的“好马”也不敢进来了。
　　3.成群的“马”才能赛得更好
　　马的特性是成群，群马竞赛能够相互激发，形成互动，速度更快。所以，企业的“赛马”机制应该具有开放性，让“马”们能够交流，彼此取长补短，相互学习，共同前进。
　　4.赛的应该是合作中的“马”
　　“赛马”是一种竞争机制，更是一种团队精神。竞争的前提是合作，是在合作中的竞争，是为了更充分地合作的竞争，是为了焕发出积极向上的团队精神的竞争。这种竞争合作，体现在两个层面：一是在本部门内部，二是在企业各部门之间。前者的竞争合作就像几匹马共同拉一辆车一样，个个奋勇向前，但方向一致，步伐协调;而后者的竞争合作就是许多车辆一起前进，每辆车都在自己的跑道上勇往直前，共同组建成一个战斗方队，彼此协调，阵容井然有序。如果有的车跑远了，有的车掉队了，就会破坏整个团队的战斗力。
　　5.放在一起比赛的应该是水平差不多的“马”
　　“赛马”一定要分清层次，把水平差不多的“马”放在一起比赛才有意义。如果他们差距太大，“快马”对“慢马”的促进作用就要比预期的小，而落在后边的“马”也容易想其它歪招。
　　6.赛“马” 不能过头
　　“马”一定要赛，但一味地让他们加速前进就太不现实。需要他们快跑，也需要匀速前行，甚至是短期修整。不少企业盲目地套用“日清日高”的管理方式，认为如果每天的效率提高1%，那么70天后企业的工作效率就可提高一倍。这种纯粹的数学计算忽视了劳动的边际效率递减这一事实。劳动效率的提高并不是匀速增加，而是到了一定的劳动强度后就会以递减的速度增加，甚至是负增长。这个时候，劳动效率每提高一个百分点，就要付出越来越大的努力。如果考核指标过高，就会使员工的负担过重，效率不升反降。而且，员工整天被淹没在漫无边际的指标中，就不可能发挥出他们的主观能动性，没法开拓创新。结果，“赛马”不是“马”自己在跑，而是被拖着、赶着、打着往前跑。
　　“赛马”赛出了问题的企业，正是由于没有认真分析采用“赛马”机制的适用条件，没有营造出一个规范、科学、公正的赛场，结果与“赛马”理论的本来之意背道而驰。
　　运用“赛马”机制，除了要注意它的适用条件之外，还应该充分考虑与企业发展相关的一些因素。
　　第一是宏观经济状况。宏观经济的运行有着繁荣与萧条的经济周期，不同的经济发展阶段是制约企业发展速度的宏观环境。一般而言，当宏观经济状况良好，企业的发展速度就应该加快，让“马”跑得快一点也是正常的;当宏观经济环境严峻，企业的发展速度、“赛马”的考核指标也应该做出客观的调整。
　　第二是企业的发展阶段。在企业发展的不同阶段，“赛马”的目的应该有所侧重。在企业的开创时期，“赛马”更多的是强调整体前进，团队合作;在企业的成长期，“赛马”就要赛出他们的速度;而在成熟期，就要稳定“马”的队伍，对“马”的速度的要求应该是稳定而持续，客观而又有节制。
　　第三是企业的组织结构。企业的组织结构就像是一个赛马场，在不同的组织结构中，“赛马”机制的作用空间、比赛的方式、跑道的划分有明显的差别。在直线职能制的组织结构中，“赛马”一定要考虑各个部门的性质，在竞赛中各个部门如何能有机的协调;在矩阵结构中，要注意“快马”怎样才能带动“慢马”，部门与项目小组怎样才能更好地衔接在一起;在市场链结构中，首先要强化市场链内的分工合作，在紧密合作的团队氛围中来“赛马”。总之，“赛马”机制只有与企业的组织结构融为一体，它的作用才能充分发挥。
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企业新闻发布汇警告创业者:要和巨头直面竞争 采用田忌赛马式打法
&& “在智能硬件领域，我觉得是两到三年内这个事情会有一百亿人民币的市场规模，有这样的规模，投资人可能会对这个方向比较感兴趣。”梧桐树资本创始合伙人童玮亮在11月26日晚腾讯创业的Angel Moment活动中称（发表了以“如何破开智能硬件创业的混沌困局”为题的演讲）。　　在智能硬件方向，从市场空间的角度去看，他觉得目前来说，他个人对投资这件事更倾向于雪中送炭，去解决过去解决不了的问题的产品。比如说跟健康、医疗相关的，他可能会非常感兴趣。
　　另外一点，他觉得有用的也挺好，比如说智能手表、手环、背包。现在如果从早期投资角度看，也可以去看。
　　他提醒创业者，尽量采用田忌赛马式的打法，不要和巨头做直面的竞争。现在还有人做智能手机，就要掂量一下，有那么大的公司，像小米已经做了。
　　“对于一个小的创业团队来说，可能还是去找到一个相对细分的刚性需求的产品方向，而不是行业的巨头去盯得特别死，将来可能成为他们主营方向的赛道。”
　　他还提及他自己的一个创业三段论，创业核心就是人，事，钱。像说过，搭班子，定战略，带团队。首先要有一个很好的核心团队，就是搭班子，然后定战略，定出一个具体的方向，非常明确的一个巨大的愿景，然后带团队一起去攻坚。
　　更多内容，见以下童玮亮的演讲全文：
　　大逻辑上，我一直觉得可以从天时、地利、人和这三个角度看创业这个事，当然智能硬件创业有一些特别的地方。
　　1）市场空间大
　　这个足够大的市场空间具体概念怎么样。
　　从投资人角度，我觉得是两到三年内这个事情会有一百亿人民币的市场规模，有这样的规模，投资人可能会对这个方向比较感兴趣。
　　在智能硬件方向，从市场空间的角度去看，我觉得目前来说，我个人对投资这件事更倾向于雪中送炭，去解决过去解决不了的问题的产品。比如说跟健康、医疗相关的，我可能会非常感兴趣。只要是能够解决过去解决不了问题的产品，真的要去解决问题，我觉得这样的产品都会有兴趣，另外一点对锦上添花的，我觉得有用的也挺好，比如说智能手表、手环、背包，个人觉得现在如果从早期投资角度看，也可以去看。
　　但是在中国这么一个市场上面，其实总体的中国大概是在2013年人均GDP6000多美金，2014年人均GDP破7000美金，但在1970年中，人均GDP就破了7000美金，中美的差距非常大。中国还是在一些相对比较基础的环节上面拥有一些特别主流的需求，所以我觉得如果能够雪中送炭，用户上去用能解决他问题非常好，如果从更高的层次的审美，或者说是一些增值的需求层面上，可能这样的智能硬件值得去看，在早期也许值得投资，但是它真正的爆发要在几年以后才有可能真正爆发。
　　2）切入时机足够好
　　刚才说的是市场空间和一些方向层面上，第二点天时是切入的时机足够好，前面也说到现在如果立刻解决问题，这样的产品还是有机会很快去爆发。但是如果是锦上添花的，用户可能在审美提升以后，这样的产品可能在两三年、三四年以后才会爆发。
　　所以切入的时机很好，切入时机过早的时候，一个产品出来有可能成为行业内的先烈，如果时机正好，就像所说的风口，你进去有可能成为行业的先驱，这个其实是蛮关键的一件事情，切入的时机在天时里面的第二点，而且，在当下这个网智能硬件的时代，对产品的快速反映理解用户的需求，快速迭代跑在巨头前面，也是要求更高的。
　　3）不要和巨头做直面的竞争
　　另外一点从天时的角度讲，尽量采用田忌赛马式的打法，不要和巨头做直面的竞争。现在还有人做智能手机，就要掂量一下，有那么大的公司，像小米已经做了，要做智能电视，大家可以看到今年有一个微晶这样的智能电视，只有这样的巨头才能切入一个特别主流的红海市场，但对于一个小的创业团队来说，可能还是去找到一个相对细分的刚性需求的产品方向，而不是行业的巨头去盯得特别死，将来可能成为他们主营方向的赛道。
　　1）团队有核心竞争力
　　对于智能硬件来说，对团队的要求会越来越高，它在工业设计、软硬件的用户体验、硬件制作能力、供应链、营销每一个环节要求都非常高，所以创业团队可以想一想，核心团队的组成中间最强项是什么。
　　当然我觉得智能硬件的创业，其实和一般的APP不一样，App只需要以产品和技术为核心就OK，智能硬件有最终产品生产出来，你供应链生产是否能够跟的上，第二生产出来的产品是否可以卖的掉，营销渠道一样非常重要，是更均衡，要求更高的团队。
　　我们一开始先去抓住最强项，也许我们工业设计能力强，比如我也参与投资的太火鸟，太火鸟的海波以前就在工业设计上面是非常强的行业领袖。他们的团队在用户体验，在供应链、营销上面都能帮到一些团队。
　　2）创始人各有所长
　　对于一个创业团队，首先几个创始人在各方面都需要有特别强的地方。一个团队的核心组成，你有什么最强的地方，加上相对比较均衡，各方面能力都还不错，发挥你最强项去创业，一开始关注的就是你的核心竞争力。如果市场规模足够大，切入时机足够好，在中国这样一个市场，一定非常迅速就进入红海。
　　在红海中你的团队能够胜出，成为行业的第一名、第二名，一定是你有特别强的核心竞争力，这个差异化和优势，把对手甩在后面。
　　3）有什么样特殊的资源
　　其次呢我觉得还是你有什么样特殊的资源，这个不是作为市场化的投资人最看重的，有固然好，没有其实问题也不大。你有一些特别的能力，比如说你在工业设计上特别强，或者在线下销售的渠道特别强，有一些过去的经验积累和你一些独特的资源，对于公司的发展和销售一样会有帮助，地利核心就是两点，一点还是核心竞争力，第二点如果有独特的资源会比较好。
　　1）CEO最好是产品经理
　　所谓投资其实核心还是投人、投团队，一般讲起来希望是一个团队组合，对CEO要求非常高，当然希望你CEO很强，如果说你的团队只有你一个核心，你自己占股100%，下面的小伙伴都是你的员工，这样的CEO一般讲起来从投资人角度比较难去投。我们还是希望至少两到三人核心的组合，每个人各自擅长，对CEO要求最高，另外有两个不错的合伙人各自有优势，也许CEO是产品经理，CTO技术很强，另外营销能力很强，有一个组合，这个可能比较好。我个人倾向于在智能硬件创业团队里面CEO依然还是产品经理，他非常理解用户的需求，这个在或者移动互联网时代，智能硬件创业最重要的。
　　2）初创团队的组合
　　刚才说首先CEO最好是产品经理，另外，CTO最好有两个人，一个负责软件，一个负责硬件，这两方面都有比较强的经验。从软件层面，我建议做后端服务器端的CTO，他有敏捷开发能力，大规模海量并发处理的经验，能够做到数据挖掘。前端的工程师UI、UE可以去招。硬件的技术合伙人，我觉得要求也非常高，最好之前有过硬件的经验，对制造和供应链非常了解。因为大家知道做一个首版出来和你能够批量生产出来和大规模生产都是非常不一样，这样一个硬件合伙人也很重要。
　　另外还有一个合伙人，可能是营销和运营层面，当你的产品一旦做出来，生产了第一批，如果不错，后面生产几万个的时候，如果销售不出去，就会形成库存，一旦形成库存公司资金流就会断，就会发生危险。所以在智能硬件这个行业，营销变的非常重要，你要把你自己的品牌、产品深入用户人心，进入他们的脑海中，我能够迅速生产完，迅速销售掉，甚至能做到类似于小米那样的饥饿营销，小米的饥饿营销一开始因为他的供应链没搞定，最后因为营销能力非常强，把它做成了饥饿营销，供不应求，这是很厉害了。所以这样的团队里面营销和云运营的人也非常重要。
　　3）工业设计的能力
　　另外一点呢，自从苹果手机出来以后，如果你的产品是技术团队生产出来的，非常糙的产品没人去买。工业设计在智能硬件团队里面也会变的非常重要。大家可以看到对智能硬件的创业团队，要求其实非常高。
　　创业三段论
　　当然下面，我可能再简单聊一下我自己的一个创业三段论，创业核心就是人，事，钱，柳传志说过，搭班子，定战略，带团队。首先要有一个很好的核心团队，就是搭班子，然后定战略，定出一个具体的方向，非常明确的一个巨大的愿景，然后带团队一起去攻坚。
　　1）CEO的任务是找人、找钱
　　雷军也说过，定目标找人找钱，CEO一定要定下远大的目标。开始有一两个合伙人的时候，他甚至要花70%的精力找人。一个优秀的人才顶10个平庸的人才，即便是雷军这么牛的人，他花了70%的精力找到了七八个合伙人。另外要融到足够多的钱。当下是个资本的冬天，对智能硬件的创业，投资人会有很多疑虑，这样的情况下怎么办，融到足够多的钱也是保证你公司更好的发展。
　　2）制定阶段目标，并快速执行
　　创业者最好定下一个愿景，分解到具体阶段的执行目标。
　　达成阶段目标所需要的战略和战术，从三段论来说，是看现在、过去和未来。现在他们是谁，你针对什么样的用户群体，过去这些用户群体他们过去有什么问题和痛点，从哪里来。到哪里去，就是怎么解决这个问题和痛点，并且怎么赚钱，成为一家什么样的公司，在智能硬件里面，很多人硬件本身的毛利很低，也许他有足够多的数据，也许卖耗材挣钱，这个要想到未来怎么赚钱也很重要。
　　创业三段论从人来说，是我们是谁、从哪里来、到哪里去。我们是谁，我们这个团队是互补磨合过的团队，不是一个人在战斗。过去这个团队的经验是什么，怎么支持做现在这个事情，到哪里去，团队有什么竞争力，形成什么样的壁垒在红海中取得胜利成为行业的老大。具体其实是说，我们永远是有一个大目标，大目标一定是围绕一个阶段，一个重点去尽力达成小目标，大目标有很多小目标积累起来，这个目标是什么，从哪里来是说一个团队往往会集体讨论做什么事情，但是往往会有意见不一样的事情，这个时候CEO要迅速拍板，敲定一个执行方案去执行，执行非常重要。到哪里去，其实是说执行迭代，执行最重要，错了可以快速调整，错了不怕，最怕不行动，快速迭代产品。
　　3）写好一份商业计划书
　　融资上面可能还会碰到一些问题，大家都会写一个PPT，PPT我看到比较多的问题跟大家分享。
　　大家要有非常强的总结能力，最好是用一句话，或者一两句话说清楚你要做什么事情。非常非常简单，你奶奶都能听得懂的一句话，去说明你做什么事，投资人就会觉得很放心，你这个团队总结能力很强。另外营销能力强，PPT太多页非常复杂，不好看不行，要简单统一好看。最好有设计师帮你去美化一下。专注非常重要，不能同时做几个事，一个阶段只能做一个事情，创业团队时间、精力、人力、资金都有限。
　　4）潜心开发产品
　　纯资源关系导向都没用，核心还是说产品，说用户是王道，拼爹没戏，一定是考验你的综合能力。还要有一个合适的融资方案，你理解投资人去投资的阶段，估值一开始不要吓到投资人，小步快跑，不要一口吃成一个胖子，尤其在资本相对比较寒冷的时候，更加要考虑到比较合适的估值。
（责任编辑：HF017）
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