为什么任正非没去杭州参加G20峰会？_企业洞察-爱微帮
&& &&& 为什么任正非没去杭州参加G20峰会？
来源/蓝血研究作者/咔嚓 有人问，为什么任正非没去杭州参加G20峰会？咔嚓一时被问懵了。自从英国“脱欧”的利箭射出之后，全球政治经济秩序似乎又加载了更多不可预测的因素，不管是各国政府官员，还是企业家，都处在一种看不清楚未来的极度不安情绪中。因此，G20虽然是基于二十国的政府首脑会议，但来一探究竟、感知政治经济风向的企业家也非常多。咔嚓想起任正非三年前在片联开工会上的一个讲话，他在其中提到说“我们要敢于超越美国公司，最多就是输……大时代变化太快，华为后发优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕（华为）是有道理的，因为他真正了解华为。”从事信息敏感的通信业务、近4000亿销售规模的华为，自然绕不过各国的政治和经济漩涡，洞察世界政治风云和经济格局是华为的一种能力，也是一门必修课。美国当局不少人认为任正非对美国的认知和把握远远超过了中国中央某些高层，任正非心中想要去超越的不仅是美国公司，更重要的是超越美国政治。在今年6月的第八轮中美战略对话期间，华尔街日报曾想对任正非做一个专访，但被华为委婉拒绝了。为什么？多说无益，言多必失，做就是了。&任正非为什么不参加G20？或许正是因为华为已经把世界握在手中，没有必要再去G20峰会上探头探脑，浪费这个时间了吧。&也正如任正非说的，赶快把自己培养成航母舰长，扛起炸药包······附：任总在片联开工会上的讲话全文（日）一、 我这个人从来不追求完美&今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工······选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。二、 三五年后，这个天下除了我们还有谁？片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。三、 先建立，再优化行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。&四、 何不潇洒走一回&要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。&华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我四点声明：第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。&&& &费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。&我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3-5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为 “潇洒走了一回”。我们说， “我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！ &经邦专注股改领域16年， &我们的终极目标是， &帮助更多优秀的企业成为细分领域的行业寡头！ &如您想根据自己的企业特色设计一套可落地的股权激励方案，请联系【陈老师 】（加微信或电话索要详细资料）！
点击展开全文
悄悄告诉你
更多同类文章
还可知道有多少人阅读过此篇文章哦
阅读原文和更多同类文章
可微信扫描右侧二维码关注后
还可知道有多少人阅读过此篇文章哦
企业的伯乐，企业家的诸葛，洞察行业趋势，看尽大佬奋斗史，股改领域16年的沉淀，为企业保驾护航！
您的【关注和订阅】是作者不断前行的动力
本站文章来自网友的提交收录，如需删除可进入
删除，或发送邮件到 bang＠ 联系我们，
(C)2014&&版权所有&&&|&&&
京ICP备号-2&&&&京公网安备34华为创始人任正非首次公开露面后的十条干货
[摘要]未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。
腾讯科技 孙实 郭晓峰 6月16日报道一向被业界认为的神秘人物，华为创始人今日首次在国内媒体面前公开亮相。在华为的 “蓝血十杰”颁奖活动上，任正非再次就华为管理体系发展问题发表了重要讲话。以下为腾讯科技整理的任正非讲话十大要点：互联网时代的管理思维1、互联网虽然还没有改变事物的本质（将来可能会改变），但确实已经改变了做事的方式，它使传送层级减少，速度加快。2、互联网的本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。总之一句话，互联网能够提升实体经济的核心竞争力。3、华为现在就是在用互联网的精神，为改变内部的电子管理，打下了坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。以事实为基础的化管理4、华为科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的，没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。5、科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。虽然我们现在是处在信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础事实。6、华为已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。7、华为要认识到，现在企业管理也有一些弊病：对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。华为管理体系中的漏洞8、随着华为全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战，具体表现在以下几个方面：•跨领域、跨部门的端到端主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。•公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，这已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。•如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。•简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。华为需要哪些人才？9、华为“以客户为中心”的核心价值观永远不动摇。我们需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发、等领域造就出一批战略家，而战略家的目标永远是以为客户服务为中心。总结10、未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。以下为任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利•福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。六十多年过去了，如今世界已经进入了互联网时代。互联网以其便捷的无时、无事、无所不在的信息沟通和交流，以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营模式，并对物流、金融、医疗保健、教育等越来越多的行业造成巨大冲击。有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？我们向蓝血十杰学习什么？要回答互联网时代需要什么样的管理，首先要搞清楚“蓝血十杰”为现代企业管理贡献了什么，我们应当向“蓝血十杰”学习什么？蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。蓝血十杰在战时陆军航空队统计管制处的卓越表现，使他们养成了一种对数据和事实的信仰，他们把这种信仰和工作方法带到了福特汽车公司，根本改变了福特公司基于直觉和经验的管理模式。按照蓝血十杰的管理哲学，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，只是一种现象。他们要求从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。例如，品质就是一个必须用数字度量的事实，为此，蓝血十杰专门设计出一套品管系统来统计新车的瑕疵情形，并据此确立了一项标准：一部车如果瑕疵点数超过三十五点，就不应该出厂送到经销商手上，缺一个零组件等于二十点。事实上，基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创造性思维的出发点。可见，科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。今天的互联网作为工具，可以使工业管理减少层级，简化管理，提高及时、准确、快捷的服务，使从铁到汽车，从出厂到后周期，更科学更合理。当蓝血十杰最初接手福特公司的企划部门时，公司的管理可以说是一团紊乱。没有可以作为决策依据的资讯，没有明确的组织形态，在福特公司四十四年的历史中，从未有过账目稽核。而同城的竞争对手通用汽车公司，已经在总裁斯隆先生的领导下建立起了“分权经营，集中控制”的大公司的组织与管理控制体制。于是蓝血十杰将全部身心投入到公司的改造中，他们建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责。他们推动了公司利润中心的设立，建立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，所有这些都已成为现代企业管理控制系统的基本构成要素。他们重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。从技术角度讲，蓝血十杰在新产品开发方面是外行，通常认为他们对资产负债表要比产品蓝图在行，对生产单位成本比设计细节更加清楚。但这些技术外行所具有的理性思维品质，使他们生性对市场预估比对产品的奢华配置和发布会的炒作更感兴趣。蓝血十杰主持开发的“猎鹰”牌小型轿车大获成功的案例，雄辩地说明了客户导向和力求简单的开发策略对于新产品的成功是多么重要。猎鹰的产品概念最初来自德国大众的“甲壳虫”轿车销售持续增长所引发的关注，一个直接的问题是：到底都是什么人在买甲壳虫轿车？市场调查的结果使那些持底特律固有成见的高管们大吃一惊，买甲壳虫车的不是所谓缺乏品味的低收入群体，而主要是律师、医生、大学教授。这意味着汽车产业中存在一个尚未开发的新市场。在随后的四年中，蓝血十杰又让福特事业部的设计师们进行了十四次市场调研，访问了成千上万的美国民众，向他们询问对汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量的意见。从而，不是凭直觉而是根据所得到的事实做出了新车的关键参数决策。结果猎鹰推出后一炮而红，成为当年最畅销的车款。而与之形成鲜明对照的是号称凝聚了底特律汽车人梦想开发出的“艾德瑟”牌轿车，却总共亏损了两亿五千万美元，成为当时美国汽车产业有史以来最惨重的失败。这就是我们今天还需要向蓝血十杰学习的原因。要学习他们对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。中国企业没有经过科学管理运动，我们在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。因此面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。华为公司管理存在的问题和挑战从1998年起，公司投入数十亿美元，邀请等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，在任总制定的“削足适履”，“先僵化、后优化”方针指导下，经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。但是，管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。通过重新回顾公司在引进IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目时顾问为华为设计的框架和导读，我们发现当时出于种种现实考虑而舍弃的一些重要模块，如：IPD的组合管理、产品配置包、配置器和市场管理；ISC中与服务、交付的集成和全球供应网络布局；CRM的高优先级能力框架和客户细分；IFS的机会点到现金业务全视角拉通、战略到执行的集成和责任中心定位；IT S&P关于华为未来业务模式的定位和演进等等，正是目前管理体系中缺失的要素，应成为下一步管理变革的重点。我们要把公司级的管理变革进行到底。二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。去年，IT与流程优化部通过与E公司的对标，针对从客户PO下达到生成订单，生产订单到备货完成，任何产品从订单到全球任意站点，软件从订单到软件加载，以及设备进站到验收的周期，提出了“五个一”目标。供应链和GTS根据任总的要求同时发起了“账实相符”管理变革项目。“五个一”以及“账实相符”目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到国家仓再到站点的计统调模式变革，交付上ERP，ISD变革等多个管理变革项目的集成，问题覆盖范围广，改善难度较大。三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。如何建立项目组合、项目群和项目的三级管理体系；如何通过GTS和供应链的早期介入拉通项目的端到端运作，实现真正意义上的项目经营；如何确定各类项目的责任中心定位并围绕定位合理授权；后方支撑平台如何响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动、推拉结合，实现资源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通过实践探索解决的管理难题。四是简化管理问题已经提上日程。公司以客户需求为导向的经营方针，使得快速响应客户的个性化和多样化需求成为公司的差异化市场竞争优势。然而随着业务和组织规模的不断扩张，这种商业模式也使得经营管理日益复杂化。同时产品配置包复杂、配置器搞不好的老大难问题，又进一步加剧了管理的复杂性。最终使得管理的复杂性随规模非线性地增长，已经开始成为公司竞争力的制约因素。要降低管理的复杂性，必须从需求和供给两个源头入手进行梳理。问题的两难困境在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时，降低管理的复杂性。这要求加强对客户需求本质和业务场景的洞察、归纳、抽象和分类，通过模块化、标准化和引入产品配置包模式，改善产品配置管理，从而简化内部管理，降低内部交易成本，并尝试将个性化配置向供应中心和国家中心仓前移，以缩短产品从订单到站点的供应周期以及对站点交付和变更的响应周期。这是一项长期的任务。解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力，多产粮食。管理变革将进入攻坚期。公司经营管理的复杂性使得仅靠主观努力和加大人力投入是无法根本改善的，这也是为什么我们今天还要向蓝血十杰学习的原因，要运用蓝血十杰奉行的基于数据和事实的科学管理方法，剖析问题的根因，寻找系统的解决方案。用互联网改善公司的管理尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。号称梦想飞机的波音787飞机投运后，可谓命运多舛，发生了锂电池自燃等事故，被美国联邦航空管理局责令停飞三个月。空客也没少走弯路，A380巨型客机的一个简单设计计算错误害得已完工一半的飞机拆掉了好几公里长的电线进行重装，问题的原因是德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同，加上发动机供应等其他失误，这场混乱导致A380的投产推迟了两年多。还有，2013年7月，搭载3颗“格洛纳斯-M”导航卫星的俄罗斯质子火箭在拜科努尔发射场升空不到一分钟后坠毁，后经查明事故原因是几个传感器被装反了。这些都与互联网无关。华为又何尝没有陷入过如此的困境。我们的管理系统能否确保按期交付像空客A380这样复杂的系统，能否确保不发生像俄罗斯质子火箭那种悲剧？显然，我们还有很大的差距。但未来占领世界大数据流量的制高点恰恰需要华为建立这样的管理体系，而且还必须是商业化的，也就是不能不惜代价，还得赚钱。对实体经济来说，互联网的真正作用是什么？是颠覆还是推动？从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。在改进公司内部管理方面，互联网可以大有作为。首先可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；其次通过信息互联加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作、核算和控制，降低交易成本；再有，运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，加强客户洞察，与客户共同创造价值；分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时、准确、优质和低成本的交付；通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户的倾斜；实际上，把标准化产品销售和行政采购搬到互联网上，实现B2B、B2C、O2O等多种新商业模式的运作，我们已经在做了。2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰卡斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中学员们不无自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价：华为不过是走在西方公司走过的路上。此话可谓一语中的。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。革命尚未成功，同志仍需努力。任正非批语：有一种流行的观点认为，在互联网时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。1、我们向蓝血十杰学习什么？蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。2、怎么向蓝血十杰学习？当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……。华为公司管理存在的问题和挑战从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。结语：公司在向学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。
[责任编辑：jimmonzang]
您认为这篇文章与"新一网（08008.HK）"相关度高吗？
Copyright & 1998 - 2016 Tencent. All Rights Reserved
还能输入140字