班组长处理生产管理问题的十大技巧及三大职责……【精益学堂】 第878期
班组长的三大作用
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长的三大职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
优秀班组长的三大技巧
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
了解下级对你的期望值
下级对上级有以下六个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。
处理管理问题的十大技巧
当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那 是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的 周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？
作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他 她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一 个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。
事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子 破摔，最终影响到工作。作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时， 应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点：
⑴不要逃避问题。
⑵不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。
⑶不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。
⑷在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。
⑸对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。
⑹自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。
当自己请假时，应如何安排工作？
把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项更特别提醒，并征询上司的意见。
结合上司的意见是行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。
留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。
间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事 件。如果是，则应该尽快处理：如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报 告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。
与上司意见相左怎么办？
俗话说，再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着“砍头不要紧，只要主义真”念头据理力争呢？
这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己的构想融入到上司的方案中，做到取长补短，互通有无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询 问自己的想法，一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，反而可能否决你的想法。
所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。
如何将员工的意见向上司反映？
班组长是上下级沟通的桥梁，做到“下情上达”“上令下行”是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是 不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也可以防止遗漏。
另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。
如何向员工传达执行上面的决议?
向员工传达执行上面的精神和决议是属于“上令下行”范畴的工作。做好这项工作有几个要点：
⑴充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更糟糕了。
⑵不能播下种子就等收割。工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。
⑶做好向员工的疏通、解释工作。公司的很多决议可能让大家有舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。在这一点上，应该站在公司的立场上。
⑷及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。
如何对待员工的越级报告？
被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常将工作越级报告，使直接上司为难。如果要杜绝这种现象，以下几方面必不可少。
⑴与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接受这种观点，是件很费神的事情。
⑵通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。
⑶与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。
下属爱打别人的小报告怎么办？
爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。所以，对于爱打别人的小报告的员工，处理要点如下：
⑴以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其最终明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；
⑵适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；
⑶适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。
如何处理员工的抱怨
当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能还会出现降低工作效率等过激行为。管理者一定要认真对待。处理员工的抱怨时要注意以下几点：
⑴耐心倾听抱怨：抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
⑵尽量了解起因：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情有没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。
⑶有效疏通：对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。
⑷处理果断：抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。
如何对待不服自己的员工？
员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上 任的上司。发生这种现象时，有的班组长新官上任三把火，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。
出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管 理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工 作。人都有从众的心理，见有的人动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。
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我有更好的答案
开着玩笑说比较合适：比如说，老大您看我手头的活都已经忙的焦头烂额的了，能力有限哈，你看看能不能请别人搞定这事呢？
告诉他，别的同事也需要提升的机会呢！不能太偏心哦！
楼主先不要想着如何拒绝上司，应该先分析公司目前的人员流动，公司管理模式还有自身性格等情况。自己要有长远眼光，看清上司真实意图再作策划！且听我慢慢分析
如果一个公司管理人员总是刻意的去安排某些员工一些过多的事情时，通常是有两种情况：一是公司是用人之际，他正在培养你的工作能力，耐苦，耐劳，不抱怨......这是既将提升的征兆（但是上司决不会透露给你这个消息，因为说给你听之后就没有任何考验价值了）；二是管理人员自身工作心态不端正，不懂得公司上下要一碗水端平才能长久的道理，总是欺软怕硬，听话的老实的员工往往成了他使唤的对象。
楼主要分析公司人员流动！辞职人多吗？员工工作卖力吗？工作时间都长久吗？有则说明这家公司总体上的待遇是不错的。那你的那种情况倾向于第一种，无则倾向于第二种情况
分析公司管理模式！公司管理人员是不是都是内部提升？公司内部有没有过提升过这样（大到主管，小到物料员，）职位的例子？有没有鼓励员工好好表现就能有晋升的机会？有则说明你的那种情况倾向于第一种，无则倾向于第二种情况。
分析自身性格！自已在公司表现怎样？活沃度怎样？影响力怎样？如呆都OK，说明你的那种情况更加倾向于第一种，无则倾向于第二种情况。
综上所述，楼主大体明白自己属于哪种情况了，如果是第一种情况，那楼主该好好表现，早日成功。不要让你上司失望！如果是第二种情况，那楼主也不要和上司有正面冲突，他这种人会有人教训他的，楼主莫做那“坏人”。采取开玩笑的手段，可这样说“组长（主管）这么关照我，是不是要给我加工资了”说这话时要面带微笑，眼睛看着上司眼睛说。这话他能听懂的，绵里藏针。表面上是说你对我好，实则是在说我与他人工资一样，为何您这样“关照”我？做领导的对这话很敏感！楼主大可放心一试，效果一定好。
祝楼主早日脱离苦海
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班组长人员管理能力提升(讲师版)
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使思想一致、产生共识 ? 减少摩擦争执与意见分歧 ? 疏导员工情绪、消除心理困扰 ? 使员工了解组织环境、减少变革阻力? 使管理者洞悉真相、排除误解? 增进人员彼此了解、改善人际关系 ? 减少互相猜忌、增强团队凝聚力20经典案例? 背景：我有个下属小孙，人比较内向，平常不爱说话，但是干活很麻利，这天在办公室工作的时候，她犯了一个错误（违反部门规定），刚好被我看见，于是马上把她叫过来，告诉她哪里错了，应该如何如 何……我一直在说，她也不顶嘴，我问她明白了吗？她就是不讲话！我想她应该明白啦，就说：“那就回去工作吧”，没想到第二天我发现她犯同样的错误。 ? 问题：为什么我和小孙的沟通是否有效？问题出在哪里？21沟通是个过程解码干扰编码接收者发送者你是否做到了双向沟通？如何改进？22成功沟通的三大要素? 要有一个明确的目标 ? 达成共同的协议 ? 沟通思想、情感和信息（心理） （道理） （先） （后）沟通过程中，不在于你说什么，而在于你怎么说！！！沟通前，请先处理心情23表达的三个要点美好的开始：愿意沟通（时间、场所、氛围）? 赞美 ? 价值认同? 感受对方感受心理沟通? 美好假设 ? 对对方或双方有利? 有利证据? 不替对方做决定勿忘信息（道理）的沟通，达成共同协议24赞美的技巧1．发现优点，赞扬的态度要真诚2．赞扬的内容要有概括、有具体3．注意赞美的场合4．适当运用间接赞美的技巧25批评员工时的同理心沟通技巧? 顾及对方的感受，先对其进行认同、肯定（真诚的赞美）， 再进行客观描述和观点表达。 ? 要尊重客观事实，而不去针对人??指责时不要伤害部下的自尊与自信友好的结束批评，给予信心肯定过去 责备现在 期待未来26有时候，你的沟通很“暴力”① 这样做不行！ ② 你的表现我很不满意！ ① 我建议这样再改进一下，会很完美 ② 这段期间你辛苦了…，你觉得工作的表 现相对于目标要求有哪些差距？可能是 什么原因造成的？ ③ 我早就看出来，你就不想好好 工作！ ④ 你听不懂，就要早点问啊！ ③ 工作上是不是有什么阻力影响到你了， 看看我能否帮你一起解决 ④ 不知道我的表达能否使你理解，是不是 有那些地方不太清楚… ⑤ 不要老是找借口好不好！⑤ 你所说的理由是真实的，如果能努力克服困难，才能达到我们目标⑥ 都说了那么遍了，我说的话， 你怎么不听！⑥ 我说了多次是因为这件事很重要，你是不是有什么顾虑才会…27换位思考：如何说上司听得进去的话上司听不进去的话1.经理，应该这样做才对2.经理，你刚刚说的不清楚， 能否再说一次？怎么说才听得进去?3.经理，我有事必须请假5天4.这件事我做不到！ 5.经理，你今天说的与昨天不 一样，我们要听哪个？28换位思考：如何说上司听得进去的话经理，应该这样做才对！经理，您认为这样做可以吗？29换位思考：如何说上司听得进去的话经理，你刚刚说的不清楚，能 否再说一次？ 经理，您说的事情很重要，能否再 强调重点在哪里…30换位思考：如何说上司听得进去的话经理，我有事必须请假5天?经理，对目前的工作我已做好安排， 由于家中有XXXX事情需要请假…31换位思考：如何说上司听得进去的话这件事我做不到！虽然我们预期这项目工作有难度，但 我们正想方设法解决，也请经理给予资源支持32换位思考：如何说上司听得进去的话经理，你今天说的与昨天不一 样，我们要听哪个？ 经理，你说的每句话都很重要，也 不知是我听错了，好像…33反馈要着眼于积极的方面? “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”? “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”? “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟 通信息。” ? “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与 我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”34演练? 案例一：持续的加班让员工身心疲惫，本来今天可以准时下班的，突然接到一个新的任务，需要小王配合你再加一个班……? 案例二：张波近两个月每个月都会请4~5天假，已经影响到工作了， 今天他又来向你请一天假……? 案例三：由于任务的不均衡，A、B两个班的空闲员工需要相互借调，但是很多员工认为往往在班里不足轻重的员工才会被借调出去，因 此常常有抵触心理，今天你的班里刘涛华又需要借到别的班去……35沟通从用心聆听开始用耳朵听36用眼睛听用心聆听 王者，领导者倾听是成功的右手，说服是成功的左手倾听别人说话的目的“倾听――用你的双耳以说服他人”? 给予对方尊重? 获得信息 ? 追求乐趣 ? 收集回馈意见 ? 增进了解? 增强管理技巧? 增强解决问题能力 ? 增强决策能力 ? 增强说服能力 ? 改善人际关系不善于倾听的人是自我中心的，心不在焉的，不感兴趣的，冷漠无情的！37你有以下不良的倾听习惯? 选择性地倾听?? ?打断别人的说话，或评论讲话人而不讲话人所发表的意见，急于下结论先入为主（第一印象），抑制不住个人的偏见、不理解对方 生对方的气或贬低讲话人?? ?在对方还在说话时就想如何进行回答听不清楚，又不要求对方阐明不明确之处 显得不耐心，不停地抬腕看表，思想开小差、注意力分散?? ?假装注意力很集中回避眼神交流、双眉紧蹙、神情茫然，姿势僵硬 没有注意言外之意38案例： 小店的故事请聆听一段故事两遍，并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”、“错”和“ ？”（不确定）三者前的方框中勾选出你认为正确的答案。1. 2. 3. 4. 5. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。 抢劫者是一男子。 来的那个男子没有索要钱款。 打开收银机的那个男子是店主。 店主倒出收银机中的东西后逃离。 □ □ □ □ □ 对 对 对 对 对 □ □ □ □ □ 错 错 错 错 错 □ □ □ □ □ ？ ？ ？ ？ ？6.7. 8. 9.故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。抢劫者向店主索要钱款。 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。 抢劫者打开了收银机。□ 对□ 对 □ 对 □ 对□ 错□ 错 □ 错 □ 错 □ 错 □ 错 □ 错□ ？□ ？ □ ？ □ ？ □ ？ □ ？ □ ？10. 店堂灯关掉后，一个男子来了。 □ 对 11. 抢劫者没有把钱随身带走。 □ 对 故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子、以 12. □ 对 及一个警察。3939有效的倾听1、专注 1) 排除干扰 2) 听清全部内容 3) 捕捉要点 2、跟随 1) 组织信息 2) 移情倾听 3) 体味言外之意 3、保持公正 a) 区别事实和观点b) 控制情感c) 不要主观猜测? 微笑的表情? 点头、附和 ：哦！、哇！、真的？、是啊！、对！……? 不要打断对方讲话，不要急于下结论? 目光交流（65%）40如何给予反馈? 复述、感性回应、先跟后带手法的运用 ? 尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定? 对事不对人? 考虑对方接受程度，确保理解41接受上司的指令? ? ? ? ? 以同理心摸清上司意图。 主动询问不明确之处。 将上司的话用自己的理解复述一遍。 随手做记录，抓住重点。 把笼统的事项分成几个步骤。42如何与下属沟通? 以同理心摸清下属需求。?? ? ? ?表达清晰，分成几个步骤。询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。 将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。 要求下属做记录，然后念出来。 多用小便签、N次贴、工作任务书。?使用图表、说明、资料、流程图等。43人际沟通的要点? ? ? ? ? ? 沟通需要技巧，但沟通更需要品格； 沟通首先不是为了一致，而是为了理解； 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡； 沟通时应多谈感受，少谈结论； 沟通事情之前先沟通心情； 在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局44第三部分认识70、80、90三代员工新生代员工工作表现给管理带来的挑战? 对工作无所谓---工作目标难以达成? 喜欢跳槽 ---人员流失严重? 工作缺乏耐心---工作效率下降 ? 不愿意配合加班---人员安排困难 ? 不接受上级批评---上下级之间容易起冲突 ? 害怕承担责任---拒绝上级分配的工作任务? 感觉压力很大---消极怠工? 请假或外出喜欢不辞而别---公司制度遭到破坏 ? 工作情绪化---部门或者团队工作氛围紧张 ? 协作性差---管理者忙协调46认识70、80、90三种员工年代 70 特征分析 70年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，他们面临 的压力是养家、房贷和提升的空间，有较强的职业焦虑感 80后的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，注重生活质量，80他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现，不喜欢过多的被指 责和唠叨 90后”的一代则是“眼对眼”，用QQ沟通感情和世界。 更加专注90自己感兴趣的工作，会快速逃离自己不喜欢的人或环境。９０后接触新事物的能力更强，追求时尚，张扬个性、崇尚自由、个性叛逆4747新生代员工管理的误区? 试图控制和改变80、90后 ? 坚持过往的成功管理经验 ? 过分依赖制度的作用 ? 过分依赖技能教育与“激励”的作用 我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方 式解决的。－－爱因斯坦 48认识三种一线员工能吃苦，讲究服从，能承担责任，能主动 承担工作，对物质的 追求大于精神需求。 要确保合理的收入， 奖惩分明。同时，期 望获得尊敬、公平的 对待由于成长的特点， 80后往往不能接受 太多批评的声音，因他们不喜欢再以管理 者的意见为准则。应 对90后员工，最合此，最好是以赞扬和鼓励为主，效果会远 远好于你整天拿根鞭适的做法就是放权、沟通，多给他们一些 平等交流的机会，他子在后面抽打。49们会带给你惊喜的。管理者如何跟新生代员工沟通? 学习新生代的各方面技术和一些日常时尚用语? 学会尊重新生代的思想和创意，不要随意指责和批评? 不要总是给新生代员工一种过于严肃刻板的感觉，让人很难亲近 ? 不要总是以命令的方式来安排工作，生怕新生代员工做不好 ? 和新生代员工一起参加公司活动，让他们了解你，支持你 ? 沟通的时候真诚一点，让员工感觉到你的真诚? 最好是在员工快乐的时候沟通，成功率和接受率会大一些? 跟员工沟通，最好目的不要太明确，会让他们感到反感 ? 不要总是用老套的语言说，这是对他好 ? 以委婉的语气说出你的观点，同时要注意观察他的情绪，把权力置后50第四部分价值的认同，激励从“心”开始思考与研讨现在的我，在工作中最想得到什么？激励的内涵激励＝激发＋鼓励 激励是指激发人的动机，使人产生动力朝着期望的目标行动 的心理活动过程。激励需求动机行为需求 满足新的需求没有需要便没有激励、不了解需要就不知道激励！53罗森塔尔期望定律你期望他是什么，慢慢的他就会变成什么！54激励理论和原理 马斯洛需求层次理论? 需求由生理、安全、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高的层次组成? 在首先满足生理、安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求 逐步过渡自我实现 自尊 社交 安全 生理（食物等） （一份安 定的工作） （朋友等） （成为自己能力 所能构成的人）（认同感等）55激励理论和原理 双因子理论非常满意保健因素 公司的政策与行政管理 我们的状态非常不满意激励因素工作上的成就感技术监督系统人事关系 工作环境或条件 薪金 工作的安全感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会56激励具体方法1) 2) 3) 4) 5) 6) 目标激励 民主激励 压力激励 表率激励 榜样激励 竞赛激励 11) 价值激励 12) 物质激励 13) 精神激励 14) 赏识激励 15) 关怀激励 16) 感情激励激励力是一种储蓄资产！7)8) 9)竞争激励用人激励 授权激励17) 渲泄激励18) 惩罚激励 19) 尊重激励10) 信任激励20) 信息激励57激励菜谱? 真诚地说一声“您辛苦了！”? 真诚地说一声“谢谢您！”? 真诚地说一声“你真棒！” ? 由衷地说一声“这个主意太好了！” ? 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） ? 一个认可与信任的眼神? 一次祝贺时忘情的拥抱? 及时回复一封下属的邮件 ? 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物58激励菜谱? 公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前），肯定员工工作的价值? 员工取得小的进步立即表扬 ? 亲笔写一张感谢便条 ? 帮助员工做一件他最不愿意做的事 ? 请公司的高层领导会见你的下属或请上级给员工打一个电话 ? 向公司上层反映下属的好的建议，并提到他的名字 ? 写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名 ? 告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意59激励菜谱? 一条短信的祝福和问候? 外人面前照顾员工面子，替员工承担过失? 艰巨的任务完成后，一次无拘无束的郊游或团队聚会 ? 一场别开生面的主题竞赛 ? 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心 ? 使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名? 让优秀员工做某个项目的临时负责人? 将你手中的重要的项目交给他做，增强他的信心 ? 与下属参与班组内的重大决定,对你的工作给予建议60激励菜谱? 帮员工处理一个家务难事? 会餐或请客? 陪他一起健身、逛街和娱乐 ? 出差买玩具给他的孩子? 请下属到家里作客? 生日祝贺 ? 搞小活动，给员工一个意外惊喜? 让下属诉苦,多和下属交流? 让下属主持部门会议,公认的优秀员工交流经验 ? 让他代表班组参加公司会议61管理者容易犯错的六种激励方式? 平均主义? 公正主义? 激励不及时? 激励不具体? 从来不用负激励? 负激励错误62第六部分营造民主、公平的管理氛围公平理论应用案例若你是一名拥有12个人的管理者，为了使您能激励下属，公司给你每个月 1200元的激励基金。你准备如何应用这 笔资金来激励下属？64让员工感到公平的管理方法? 民主化 ? 制度化? 透明化公正胜于合理65民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参 与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找 出其中的不合理的一面。66“多问少说”是一门管理的艺术? 多问少说，提高员工的问题处理能力? 多问少说，让“问题”员工自己找到问题的原因与对策? 多问少说，是民主型的管理者从员工中获取智慧的最佳途径 ? 多问少说，是高明的管理者拉近员工关系，察觉问题的重要手段 ? 多问少说，提高教导新人效率的有效方法 做到多问少说 ? 使用开放式的提问方式 ? 运用聆听技巧，不要轻易打断员工的表述 ? 肯定和引导员工表述 ? 记录员工的表述，并回馈确认67常见的三种领导风格专制型 影响力 决策方 式 民主型 放任型 权力分散在每个员工中， 采取无为而治态度 团队成员具有完全的决 策自由，领导者几乎不 参与 为员工提供必要的信息 和材料，回答员工提出 的问题。 领导者对被领导者缺乏 影响力 权利集中于领导者个人手 权力在团体中 中 领导者独断专行，不重视 让团队参与决策，领导者加 下属员工的意见 以指导、鼓励和协助 领导者介入到具体的工作 任务中，对员工在工作中 的组合加以干预，不让下 属知道工作的全过程和最 终目标。 员工可以自由选择与谁共同 工作，任务的分工也由员工 的团队来决定。让下属员工 了解整体的目标。对下属 的方式影响力 对员工 评价和 反馈的 方式领导者以自己的能力、个性 领导者以权力、地位等因 等心理品质影响被领导者， 素强制性地影响被领导者。被领导者愿意听从领导者的 指挥和领导。 采取“个人化”的方式， 根据客观事实对员工进行评 根据个人的情感对员工的 价。将反馈作为对员工训练 工作进行评价。采用惩罚 的机会 性的反馈方式不对员工的工作进行评 价和反馈68民主风格，并不绝对工作重要性 民主重要不重要专制 专制？ 放任？ 生疏69放任成熟69 49下属经验度期望领导法：人才类别与激励态 度牛人材马人财猪人裁狼人才能力70案例员工A 员工B 员工C 员工D顾云飞大学毕业后在工程部做过三年，一个月前 通过内部招聘来到您部门做生产主管。陆海峰在您部门已有七年，但员工反映他做事拖 遢，和同事关系也很糟糕。 张挺六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工 作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰 写有关设备保养的论文。许达是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的 员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的 技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡 觉，还影响其他学员学习。71期望领导法：人才类别与激励态 度--充分利用员工热情， 及时对他们进行系统、 有效的培训。 --提出提高工作能力的 具体要求和具体方法。 --调整员工到其最适合 的岗位或职务。育才牛人材马人财――给这些人才充分授权， 赋予更多的责任留才猪人裁狼人才――不要对他们失去信心，但控 制所花时间，开展小规模培训。 ――首先激发其工作热情，改变 其工作态度，再安排到合适岗位 ――解雇辞退选才能力72――鼓励、鞭策，肯定其能 力，同时提出要求 ――警惕他发牢骚影响别人 ――必要时给与薪酬刺激 ――对于难以溶入企业文化 的，干脆辞掉用才第六部分工作教导案例讨论某公司生产部的刘主管向王刚组长交代完今天的工作后,马上 开会去了。然后王组长匆忙安排了本组的员工小梅去做电路板装 配工作。之后, 王组长又忙着安排本组其他员工的工作去了。而小 梅以前没做过电路板装配的工作,结果一个上午下来,小梅做了350 个不良品。刘主管散会后得知此事,将王组长痛骂了一顿。怒气冲 冲的王组长于是找到小梅也大吵了一番.责怪她做事没有责任心。 请问:为什么会这样?小梅真的没有责任心吗?74研讨与演练请教导我们一件你的工作培育部属的内容愿不愿态度行为改变懂不懂知识 76技巧会不会做好教导工作的四个准备? 为培训制定时间表教导谁、教导什么工作、到什么日期? 分解工作 列出重要步骤、找出关键点、安全事项都是关键点 ? 准备好所有东西 合适的设备、材料、工具以及有助于指导的所有东西? 安排好工作地点像实际工作环境一样整齐，往往也会在工作环境进行77「训练预定表」的举例③ ①王强 第2电装组 组装零件 作业分解 编号 了 解 现 状 D02 D01 D03陈 Ⅹ Ⅹ√林 Ⅹ Ⅹ√蔡 Ⅹ Ⅹ√邓 Ⅹ Ⅹ√许 Ⅹ Ⅹ杨 Ⅹ Ⅹ√黄 Ⅹ Ⅹ√生产变化配线装配√√ √ √ √√√ √ √ 5/17√√ √ √ √√④√ 4/23√ √ √√ 5/2 √ ⑥制定训练计划 5月中旬需 增加1人②打灯头结 拧紧 调整△人事变动 作业状况⑦填写作业分解编号5月 拧紧 31日 不太 退休 牢固⑤找出训练需求点78制作教导时间表的好处1.可以清楚地掌握自己工作场所现状2.可以清楚地了解急需要训练的事项3.明确训练计划的内容，包括: ?训练谁? ?训练何种工作? ?何时完成训练?79工作分解表的好处(1)可以按良好的顺序，容易懂，不会遗漏必要事项(2)可以不必浪费时间(3)自己不会迷惑，可以有自信地说明 (4)可以清楚地强调重要的地方(要点) (5)可以确实地确认学习的人是否已确实地了解 (6)也可以反省检讨现在的工作方法，也可以进行改善80填写工作分解表应注意事项主要步骤1. 做什么？作业过程中必须要经过的作业. 2.「名词＋动词」将事实正 1.怎样做?要 点2.为了正确地进行一个 主要步骤的关键要点 ?左右作业的成功与否的关键 部分. ………………. (能否成 功) ?对作业者构成人身安全影响 的部分……………………. (安 全) ?使工作能容易实施的部分 (感觉,技巧,呼吸等) ..(易执行) 81确地、简洁地、具体地来描述 3.主要步骤在实际的操作过程中进行确定,这样可以防止作业的[遗漏],[重复].工作分解表 实例? 工 作: 电话的打法 ? 工作物品: 电话机 ? 工具与材料: 号码表、 备忘录用表、 铅笔主 要 步 E 1.认识对方 2.拿起话筒 3.按数字盘 4.说自己公司名 5.说出通话热 6.放回话筒要点电话号码、所属、姓名 用左手，备忘录用纸置于右手边 听筒中有按键音 认识，发言要清楚活用5W1H 打招呼，经过3秒 82做什么怎么做记入重点时的注意事项? 在记入重点的时候,要注意不要使用一些[含糊]的词语.例如:确实的,正 确地,充分的对于初学者来说,应避免使用让人产生误解的语言. ? (例)含糊的表示方法及切实的表示方法的比较:主要的工序 变压器装付含糊的表示方法 确实地,正确的重点切实的表示方法红色线放在前面,配合斜 角进行装配说明书的折叠切实的,不能歪斜边角对齐,SONY的文字 放正中央.切实的表示方法的重点：主语+动词 (将什么,怎么样)83问题在哪里？步骤1.翻衣领 1-1 扣首扣要点2.宽右窄左,正面交叉,宽端由前往后绕一 2-1 窄端在衬衫第三扣 圈打结,从前往后穿出,宽端由右往左绕 2-2 食指压紧 过,从前往后绕一圈,从前穿出. 3.调整领结至三角形 4.领结拉至领口,翻回衣服。 5.完成843-1 窄端尾端与宽端基本平齐 3-2 领结成三角形 3-3 领带宽端的尾端至皮带处工作分解表的制作-正确的打领带方法工作: 学好打领带 原物料: 领带 设备工具: 工具步骤1.翻衣领 2.领带交叉于胸前 3.绕右单结 4.绕左单结要点(品质/安全/易做)1-1 扣上第一个扣子.(品质) 2-1 长要在第3-5个扣子之间,短的在下,长的在上, 正面朝上(领带宽的一端在右,窄的一端在左边 3-1 由外而内,由左至右,绕右一圈; 3-2 用力拉紧 4-1 由右到左,由内而外,穿过外环带; 4-2 外环带松一点(左手) 5-1 右手要于领带下端,带一个 反三角形; 5-2 用力拉紧,以舒服为原则,但 要挺拨; 5-3 调整长度,领带下摆,不超出皮带扣刚遮住.5.收紧领结85作业内容分解的事例NO.1作业内容: 配线 部品:电线(5色),绝缘板, 插座,圆环 道具和材料: 焊锡,插座装付治具,焊锡台,焊锡, 绳 工序重 点化 主要步骤 1.电线固定 2.准备焊锡 3.插座侧焊锡 4.绝缘板侧焊锡要点焊锡棒与焊锡在右侧 装付治具旋转 端子颜色与电线颜色配合经验者用作 业 内 容 分 解 例NO.2作业内容: 电线 固定部品:电线(5色),绝缘板, 插座,圆环 道具和材料: 绳 主要步骤 1.5色的电线收集 2.把电线拎紧,伸直 3.两个圆环穿入 4.穿入绝缘板的孔 5.用绳子固定 要点 一端对起 由对起方开始 没有对起方剩下8MM 一回打结(工序 细化无经验者用)86《作业分解表》与《作业指导书》的区别项目《作业分解表》《作业指导书》方便理解，员工的作业指 南。 详细描述作业内容：步骤、 动作、要点、标准、使用 的工具等。 存放在车间。方便记忆，指导人员本人 用途 的备忘录。 记载作业的主要步骤、关 键处等必要的讲授内容。 特征 指导者自存。87演练工作： 原物料： 设备工具：步骤要点88无效的培训方法? 只有演示 ? 只有讲述 ? 光看作业指导书 ? 演示和讲述都没有落实到点89工作指导的４阶段法(1)第1阶段---学习准备? 岗位目的（激发兴趣），是指用非常简洁和明确的一句 话来表述该岗位存在的价值 和理由。 格式：工作依据+工作内容+工 作成果 ? 工作依据：根据… ? 工作内容：动词+工作对象? 使学习者轻松愉快? 告诉他将做何种工作? 了解他对这项工作的认识程度? 激发他学习这项工作的兴趣使学习者进入学习状态90? 工作成果：描述岗位工作达到 的目的工作指导的４阶段法(2)第2阶段---传授工作? 将主要步骤一步一步地讲给他听，做给他看? 明确强调要点? 清楚、完整、耐心地指导，说明要点的理由? 注意不要超出他的理解能力你会了吗 ？你有什么问题吗 ？91工作指导的４阶段法(3)第3阶段---尝试练习? 让他试做纠正错误? 让他边做边说出主要步骤? 让他边做边说出要点? 让他说明要点的理由，并确认他完全掌握「你合格了 ！」92工作指导的４阶段法(4)第4阶段---检验成效? 安排他开始具体工作? 指定可以帮助他的人? 经常不断地检查? 鼓励他提出问题? 逐渐减少指导的次数直至养成良好的习惯为止 ！93指导时的标准语言1．这项作业一共有X个主要步骤。? 第1个主要步骤是 … … ? 第2个主要步骤是 … … ? ……2．这项作业一共有X个主要步骤。? ? ? ? 第1个主要步骤是 … … , 在这一步里共有Y个要点。 第1个要点是 … … 第2个要点是 … … ……3．这项作业一共有X个主要步骤。? ? ? ? 第1个主要步骤是 … … , 在这一步里共有Y个要点。 第1个要点是 … …；它的理由是… … 第2个要点是 … …；它的理由是… … ……94作业分解表步 骤 1.XXXXXXX 2.XXXXXXX 要 点 1.XXXXXXX 2.XXXXXXX 1.XXXXXXX 理 由 XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX3.XXXXXXX2.XXXXXXX95XXXXXXX工作教导的基本想法对方没有学会，是因为我没有教好 任何事，如果没有反省，就不会有进步96练习环节? 请您交给他人一项作业97标准双股电线打灯头结的方法98工作教导忌语这不太像聪明的你做的事呀！这方面的篓子你捅得太多了！搞成这样？你自己看着办吧！ 不是告诉你了吗？怎么还不明白！ 你不是说懂了吗？怎么又弄错了！ 你工作５年了，出这种错真是少见呀！ ……99特殊状况下的教导? 次序不可变动的，当工作分解表分析后步骤超过20项目宜分次教导 准备 示范 实作 上线 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段第一次 第二次 略做调整 第三次 略做调整step21以上 step11-20 step1-10 ? 次序可变动的 简单的先教 再教次难的 再教最难的 教会的动作由学习者做，难的由教导者做，直接导入现场逐项交付给学 习，直到全部学会100冗长的工作教导作业 顺序拆卸准 备清洗准 备 示 范 试 做 上 线安装准 备 示 范 试 做 上 线教导 顺序示 范 试 做 上 线101特殊状况下的教导吵杂环境教导原则 ? 利用图片、幻灯、分解表，在安静的地方解说步骤、要点 ? 请他到现场，示范给他看 ? 请他到安静的地方说出步骤、要点并给予修正 ? 请他到现场操作（记下不良动作） ? 在安静的地方再给予指导修正102感谢您的聆听！
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