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“比亚迪+”产业新模式探索与突破
让自己生产的新能源汽车走出深圳一直是比亚迪的一个梦想，三年前，比亚迪宣布与天津公交集团合资组建天津市比亚迪汽车有限公司，在当时这已经是继西安、深圳、长沙之外，比亚迪在国内的第四个生产基地，也是除长沙外比亚迪的第
让自己生产的走出深圳一直是比亚迪的一个梦想，三年前，比亚迪宣布与天津公交集团合资组建天津市比亚迪汽车有限公司，在当时这已经是继西安、深圳、长沙之外，比亚迪在国内的第四个生产基地，也是除长沙外比亚迪的第二个新能源客车生产基地，就在此后，比亚迪以跨越式的步伐，展开了在国内系列化合作建厂的独特发展模式。在突破地方保护壁垒的同时，配以多渠道营销，比亚迪商用车打开了一个属于自己的汽车世界。打破壁垒布局全国日，比亚迪汽车工业有限公司(以下简称“比亚迪”)、武汉市黄陂区人民政府在武汉临空经济区核心区黄陂举行武汉比亚迪新能源客车、专用车生产基地奠基仪式。比亚迪入驻武汉成立武汉比亚迪汽车有限公司，打造华中地区首个新能源客车、专用车生产基地。回到一年前，日，从化市人民政府、广汽集团和比亚迪三方共同签署了投资协议书，广汽集团和比亚迪在从化市合资成立广汽比亚迪新能源客车有限公司。合作主要研发电动公交客车，总投资在30亿元，所占股比分别是广汽占49%，比亚迪占51%。事隔6天，比亚迪又与杭州市政府签署共同推进推广和产业发展战略合作框架协议。之后，比亚迪通过与当地企业合作的模式，先后在南京、长沙、天津、深圳等多个国内城市建立工厂。比亚迪建厂目标主要锁定在一线或二线城市，遍地开花似的布局肯定会在一定程度上增加生产成本，但作为国内专注生产的企业，比亚迪在发展的道路上坚定前行。面临着中国发展百年一遇的历史机遇，比亚迪以自身精良的新能源技术受到了市场的广泛关注和认可。除产品遍布全球五大洲之外，比亚迪商用车在国内各地建厂模式也在稳步推进，这将助力地区大气雾霾治理，促进地方经济的产业结构调整，点亮绿色生态文明城市建设。比亚迪在当地设厂的方法将企业优势和地方优势结合起来，发挥出1+1＞2的市场优势，实现了新能源商用车在国内市场的快速布局。主流2014销量榜品牌车型2014年总销量1比亚迪秦147472众泰知豆E2073413北汽E150 EV58094广汽丰田凯美瑞尊瑞混动57315比亚迪e636516江淮iEV427047上汽荣威550 Plug-in23228众泰云10023119一汽丰田普锐斯128810奇瑞奇瑞eQ542来源：根据公开资料整理三大基地建设布新局现在的比亚迪早已实现国内外战略布局，运营足迹包括天津、深圳、长沙、南京、杭州、香港、台湾、伦敦、布鲁塞尔、纽约、洛杉矶、波哥大、新加坡、日本京都等全球逾150个城市和地区。截止到2015年6月，在深圳首批投放的K9纯电动公交车，累计总行驶里程超过7500万公里，单车行驶里程26万公里，保持着全球纯电动公交车最长行驶里程记录。在国家“一带一路”的战略背景下，比亚迪正以充足的干劲驶向“中国制造2025”。2015年虽已过半，比亚迪依靠新能源抓手，截止目前，多个项目都取得新进展。天津“金马”纯电动客车下线7月31日，天津比亚迪汽车有限公司(以下简称“天津比亚迪”)在新建成的武清基地举办“金马”牌纯电动大客车下线仪式。通过重生“金马”这一天津大客车本土品牌，天津比亚迪填补天津市新能源大客车整车制造空白，助力天津市产业发展。天津比亚迪武清基地从2014年8月动工建设，于2015年5月初建成并试运营，在7月底迎来首台“金马”牌纯电动大客车下线。天津比亚迪目前在制车型有K9A和K9H两款，该两款车型沿用比亚迪K9系列。本次下线的“金马”牌纯电动客车是天津比亚迪在K9H纯电动公交车基础上，专门为本土市场量身打造的纯电动大客车。作为全球首款一级踏步低地板纯电动公交，比亚迪K9搭载全球领先的轮边驱动技术，电控空气悬挂系统，智能钥匙系统、一键启动等领先配置。K9车长12米，车宽2.55米，车高3.2米，充满电工况下续航里程达到250公里，快充3小时可充满电。天津比亚迪是由天津公交集团和比亚迪汽车工业有限公司在津合资公司，双方投资总额为13亿元，天津比亚迪基地按年产10000台大客车的生产规模设计建造，其中第一期投资6亿元，建成后完整具备制件、焊装、涂装、底盘、总装等工艺流程和调试、检测等功能。随着“金马”纯电动客车下线，天津比亚迪将全力支持天津市产业发展，满足城市多样化的发展需求。除纯电动客车已实现投产外，天津比亚迪基地还规划新增纯电动物流车、纯电动环卫车等新产品。以承德带动河北应用5月6日，比亚迪汽车工业股份有限公司与承德公交集团有限责任公司在承德举办签约仪式，承德将投放417台比亚迪纯电动公交车，打造北方地区最大规模纯电动公交车队，助力河北省推广应用目标完成。作为河北本土企业，承德比亚迪新能源客车基地已于4月6日开工建设，将在2015年内实现纯电动客车及零部件投产。承德比亚迪汽车有限公司(以下简称“承德比亚迪”)位于河北省承德市高新技术产业开发区上板城片区，是比亚迪为推动河北及周边地区纯电动客车及零部件生产，更好服务河北及其周边地区新能源公交客车市场而成立的下属子公司。承德比亚迪预计用地1000亩，项目分三阶段投资建设，其中首期用地218.60亩，计划于2015年年内实现投产，建成两班年产2000辆纯电动客车及零部件生产基地。三期全部建成达产后，实现年产5000辆纯电动客车及关键零部件，创造100亿左右的产值，提供约3000个就业岗位。承德比亚迪及零部件生产基地项目的落地，将为京津冀地区产业发展和大气环境改善做出积极贡献，并将推进京津冀公交等公共服务领域的应用。早在日，承德公交集团就已经接收首批20辆比亚迪纯电动公交车K9，投放承德7路公交试运营。数据显示，比亚迪纯电动公交车全天开启空调的情况下，每日完成承德7路公交12个班次160公里运营，冬季寒冷季节剩余电量SOC平均值为25%。K9充电4.5小时，整车电量可由25%充至100%。经过三个多月的试运营，比亚迪K9完全满足冬季条件下承德7路公交每日运营12个班次营运需求。近期，新通过的《京津冀协同发展规划纲要》，明确生态环境保护是协同发展的重点突破口。承德市成为河北省地级市中第一个大规模推广应用纯电动公交车的城市，为京津冀地区大气污染防治、创建绿色公共交通服务体系起到模范带头作用。在京津冀协同发展的背景下，随着承德比亚迪基地的建成投产，比亚迪将在河北市场拥有更广阔的发展前景。华中落棋武汉基地4月15日，比亚迪汽车工业有限公司、武汉市黄陂区人民政府在武汉临空经济区核心区(黄陂)举行武汉比亚迪新能源客车、专用车生产基地奠基仪式。作为华中地区首个新能源客车、专用车生产基地，武汉比亚迪选址武汉临空经济区核心区(黄陂)，项目预计总投资50亿元，分三期建设，占地1000亩。其中，一期建设新能源客车组装生产线，涉及玻璃钢、制件、焊接、涂装、底盘、总装等工艺，年设计产能2000台；二期建设新能源专用车生产线，增加物流车、渣土车、混凝土运输搅拌车等车型，并进一步扩充新能源客车产能；三期将再扩充新能源专用车四大工艺生产线产能。待项目全部建成投产后，纯电动客车年产能将达3000台、纯电动专用车年产能将达5000台，并实现相应关键零部件本地研发生产，预计可实现产值100亿元。项目一期新能源客车预计2015年11月下线。在武汉比亚迪新能源客车及专用车项目奠基仪式上王传福表示，“作为比亚迪重要战略布局，武汉比亚迪肩负着比亚迪华中地区发展的重任。未来，武汉比亚迪新能源客车产品将重点覆盖武汉乃至整个华中地区市场；新能源专用车将立足武汉，满足全国市场的推广应用，未来还将面向海外市场，开拓新能源专用车出口业务，创造更广阔的市场空间。”早在今年3月，比亚迪K9纯电动公交已悄然走上武汉街头。本次比亚迪新能源客车、专用车基地正式入驻武汉，将加大武汉市新能源商用车的应用规模，推动武汉城市公交电动化、城市物流电动化进程。用零污染、零排放的纯电动公交车、专用车代替传统燃油车，将有效降低尾气污染物排放、改善环境质量，降低城市物流配送成本。联手打造纯电动环卫专用车8月6日，北京环卫集团与比亚迪汽车在北京举行合作签约仪式，双方将联手打造全球首个专注于纯电动环卫领域的专用车公司。同时，合资公司打造的全球首款16吨T8纯电动洗扫车在北京正式上市，并交付客户进行路面作业。此批T8纯电动洗扫车还会亮相在9月3日举行的中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵典礼，承接活动的路面清扫作业。北京环卫工程集团有限公司、比亚迪汽车工业有限公司和杭州西湖比亚迪有限公司三方，将对北京环卫集团全资子公司北京华林特装车有限公司进行增资。其中，北京环卫集团控股51%，比亚迪和杭州西湖比亚迪各占24.5%股份。合资公司将专注于纯电动环卫车领域，经营范围包括环卫专用车、城市废弃物收集车等整车、特种专用车底盘及上装设计、生产和销售。未来该公司将筹备建设新的基地，项目一期将实现1200台/年新能源专用车产能，二期提升到2200台/年产能，三期将扩充到年产3000辆新能源专用车规模。此次，全球第一台总质量16吨的T8纯电动洗扫车还成功申报了国家工信部公告，该车型具有两项最新技术，第一是采用了全球首创的电动集成桥总成技术，创造性的将驱动电机、自动变速箱和驱动桥整合在一起，结构紧凑、驱动更为顺畅、提高传动效率，节省空间，有利于车辆电池布置。第二是利用各自独立的电机驱动上装的风机、水泵和油泵，并将上装控制系统纳入整车控制器，使整车操作控制更为简洁，作业过程更加高效，车辆可靠性进一步提高。T8纯电动洗扫车是专门针对环卫车市场开发的全新车型，具有零污染，零排放，低噪音，低热辐射的特点，将有效减少汽车尾气排放对空气造成的污染。T8性能优越，洗扫宽度可达3.5米，仅需3.5小时充满电，满电车辆连续作业达7小时。一辆环卫车相当于20个环卫工人的工作量，可以节省80%以上劳动量，运营油电差价大于20万元/年。随着经济快速发展和城市化进程加快，中国环卫车市场近年来迎来了高速增长的“黄金时期”。但是，传统能源环卫车在行驶和作业过程中，其燃油消耗、尾气排放、噪音污染和热辐对等对城市环境造成了极大的二次污染。如今，防治大气雾霾、控制大气污染已成为共识，加快在环卫领域的推广应用有利于解决经济发展和环境之间的矛盾。北京环卫集团与比亚迪合资生产的纯电动环卫车，未来将更多的遍布全国各地，同时，也应该让这些真正体现节能减排的新型产品融入到大众的生活。新能源助力比亚迪前行对于比亚迪的意义，已经不仅是“标签”，更是真金白银。从2010年开始，比亚迪掌门人王传福就开始持续加码项目，先是在2010年推出比亚迪最早的之一F3DM，此后又在深圳参股建立专门运营纯电动车的出租车公司。此外，通过2011年正式回归A股，比亚迪不仅解决了传统汽车零部件建设所需要的资金缺口，也弥补了锂电池生产所需资金的不足。而当时恰逢中国发展“雷声大、雨点小”的时代，几乎所有人都认为比亚迪迟早会重蹈通用汽车的覆辙，但比亚迪的E6却创下了较好的销量，最为重要的是，比亚迪吸取了F3的教训，自推出以来，E6没有出过任何大的事故，出租车公司最终也实现了盈利。但众所周知，市场的扩大必须有政策的支持。否则，持续庞大的资金投入迟迟不能得到回报，比亚迪最终会难以为继。幸运的是，随着比亚迪传统汽车市场业务的调整与增长，中国市场相关政策在2013年开始密集推出，2014年更是进入了一个政策爆发期。特别是进入2015年，随着4月29日新一轮补贴标准落地，在一系列利好因素的刺激下，市场逐渐升温。2015年7月，生产2.3万辆，同比增长3倍。其中，纯电动汽车产量达到1.6万辆，同比增长2.7倍，而比亚迪继续稳居新能源乘用车行业首位。从2015年5月下旬的总体数据来看，新能源及混动汽车排名TOP5的品牌分别是，比亚迪、宝马、东风标致、奥迪和雷克萨斯，自主品牌市场比亚迪的表现位列第一，在传统汽车市场中，自主品牌汽车受到的市场压力可谓是“腹背受敌”，然而比亚迪在市场力图“弯道超车”的目标正在逐步实现。未来比亚迪在市场布局上将会推出更多车型，特别是插电式混合动力SUV车型的推出，将满足市场对SUV车型的偏好，进一步提升其销量。比亚迪是一家同时掌握整车和电池、电机、电控以及充电设施等核心技术的新能源车车企。依托自己的技术实力，比亚迪轻松通过欧美标准认证，获得传统汽车强国市场准入资格，让“中国创造”真正的参与到国际化竞争中。在欧洲市场上，比亚迪纯电动大巴已正式获得欧盟整车认证，即WVTA认证，拿到进入欧盟国家的“入场券”和无限制自由销售权。而在另一边的北美市场，早在2013年8月，比亚迪电动大巴K9就获得美国加州销售许可，通过宾夕法尼亚州Altoona大巴研究测试中心的检测，同时获得美国联邦交通管理局的TVM资质。可以说，比亚迪逐渐打开国外市场的大门，并在不断扩大覆盖范围。链接&比亚迪汽车工业有限公司比亚迪汽车工业有限公司(简称“比亚迪”)成立于1 995年，一直致力于的研发与推广，是一家集“电池、电机、电控”及整车制造技术于一身的企业，也是一家在世界多个国家和地区实现纯电动公交车和纯电动出租车规模化运营的企业。在公共交通领域，比亚迪纯电动客车K9和纯电动出租车E6已经在全球包括深圳、长沙、南京、杭州、大连、武汉、香港、台湾、伦敦、纽约、洛杉矶、新加坡、日本京都等多个国际知名城市投入运营。截至2015年3月，比亚迪E6累计行驶里程超过2.7亿公里，单车最高行驶里程达64万公里；K9累计行驶里程超过5700万公里，单车最高行驶里程超过23万公里。比亚迪E6和K9保持着当前全球纯电动出租车和纯电动公交车最长行驶里程记录。在不久前的一份调查报告中显示，国外受访者对于中国品牌的熟悉程度，比亚迪位列汽车行业第一名。计划，不仅让比亚迪走出国门，并且让国外消费者更多地认识了一个来自中国的汽车品牌，只能说比亚迪扎根新能源是一个明智的选择。前不久，比亚迪的纯电客车K9登陆美国，而新款E6的续航里程也从300公里提高到400公里。比亚迪大举在业开疆拓土，这个方向不会变。比亚迪人士介绍，“将来技术达到了，可以实现无线充电。”未来比亚迪在新能源上增加砝码是必然，其战略意图也愈加清晰，电动汽车、锂离子动力电池、储能电站与光伏产业，形成一个全方位、多层级的产业格局，但这些无疑都是围绕新能源战略展开。王传福表示，“包括公交领域在内，比亚迪已经探索出了一整套城市电动化解决方案，产品覆盖了公交、出租、城际营运、环卫、电商物流、城市建筑物流、私家车等七个常规领域以及矿山、码头、机场、仓储等四个特殊领域，我们称之为“7+4”战略。在充电配套建设上，我们提出了空中充电塔、循环式立体充电机等解决方案。我们还成立了比亚迪汽车金融公司，为提供金融支持。比亚迪正在为产业的发展而不懈努力。”相关链接：） &
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403 Forbidden
nginx/1.8.1比亚迪的运营之道
比亚迪的运营之道
学习啦【企业运营】 编辑：耀聪
　　比亚迪股份有限公司(以下简称&比亚迪&)创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙、宁波和西安等地区建有九大生产基地，下面一起看下比亚迪的运营之道。
　　2010年入春以来，比亚迪汽车&退网门&来势汹汹，经销商们纷纷割肉赔钱，高调宣布退出比亚迪的销售网络：继四川平通公司亏损300万元退出比亚迪的销售网络之后，7月28日，郑州大河车展上，经销商们打出了&警告比亚迪准商家：谁入网，谁赔光&的横幅，随后与比亚迪人员发生肢体冲突。
　　同时，浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网&&由此可知，比亚迪是有问题的。做电池的王传福是怎样做上汽车的?2002年前后，全球第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车，而且非做不可。他认为，汽车说穿了不过就是&一堆钢铁&!没必要对造车产生&技术恐惧&，&信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。&于是从2003年开始，比亚迪走上了这条不归路。仅仅4年后，2007年，王传福向全世界宣布，&比亚迪要在2015年成为中国第一，2025年成为世界第一&!其快速成长令人惊叹。现在，却出事了。那么，比亚迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企业带来暂时的繁荣，还是能让企业可持续发展?在这条路上，比亚迪能走多远?
　　问题一：人海战术的成长地雷
　　(一)垂直整合模式的低成本
　　站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁，王珂摘下了手套，用嘴吹了吹自己被烫痛的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工，负责把喷好漆的保险杠装在车身上。
　　&我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。&比亚迪总裁王传福，给王珂的这一动作做了解释。
　　王传福继续说，&这个差价就是利润，就是竞争力。&的确，比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件&&不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。&我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。&不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备也是自己制造，&比如汽车车间最庞大的设备&&整车悬挂系统。&
　　这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。
　　采用这种模式，可以控制零部件的成本，使利润最大化。王传福曾对惠理集团主席谢清海说：&比亚迪低成本的秘诀，就在于mould(模具)，深圳做一个模具的成本只有日本产品的20%。&一套F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右，成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间，成本只要七八千万元。所有自己生产的零部件都能省钱，发动机省点儿，仪表盘省点儿&&
　　(二)人海战术的短期性廉价
　　人海战术是比亚迪垂直整合模式必然的另一面。人海战术使得比亚迪电池的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40%，于是比亚迪很快打败了日本人，将电池做到了全球第二。
　　所以，当2003年底的一天，比亚迪内部代号为316的首款&新车&，被经销商无情地抛弃之后，王传福坚决认为，是因为很多汽车零部件供应商给他的价位都是天价，部件买回来后，甚至都不能很好地配成整车。于是王传福决定重新采用自己的撒手锏：还是用生产电池的模式，自己做!于是，王传福将&人工+夹具&的人海战术大规模推广到汽车领域，一方面摆脱了高昂设备费用的限制，另一方面充分利用劳动力低成本优势，获得了竞争对手无法企及的比较竞争优势。
　　与通用、福特、丰田相比较，这些国际车企同样采用垂直整合模式，很多配件也自己生产，但他们采用的是高科技先进设备，大量资金一次性投在设备上，虽然人力成本小，但一开始车的成本就很高;而比亚迪设备自己造，资金也主要投在廉价的人力上，而且可以分摊为很多年，一个月才支付一小部分，因而在企业成长初期，成本很低。2009年底，比亚迪公司员工达到14万，工程师人数超过了3万，但成本仍然远低于同等规模的其他车企。其F3的售价仅是日本同类汽车的一半，而且还有一万元的利润!
　　然而，比亚迪的这一大而全的垂直整合模式和人海战术，现在正面临着严峻的挑战。
　　在领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成熟，劳动力成本较低。但是，现在看，第一，国内汽车工业的产业环境和技术环境已日益成熟，国内竞争对手的质量都在提高;第二，比亚迪手工的质量是不是能得到保证?人们总是说比亚迪毛病不断;第三，近几年人力成本迅速上升，2005年以来全国普通工人的工资已涨了过去的一倍以上，许多企业都转移到了人力成本更低的地区，这时，比亚迪的人力成本还是它的优势吗?为了生存，比亚迪初期采用以上两种模式也无可非议，但也埋下了巨大的隐患。当外部环境发生巨变时，比亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式和人力成本优势，还能坚持多久?
　　问题二：仿制能成为世界第一吗?
　　22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。
　　李学林记得，拆解奔驰那天，同事们围着这个黑色、价值百万的&大家伙&站了很久，不敢下手。最后，一个个子不高、微微发福的中年人拿起车钥匙，在车身上狠狠划了一道。&这样你们就可以动手了。&他是王传福，这辆车和比亚迪的主人。
　　拆这车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓&逆向开发&，就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省1/3。
　　其实，对比亚迪而言，逆向开发就是仿制。
　　让比亚迪一炮而红的，就是2005年推出的完全仿制丰田花冠的F3;不久，比亚迪再次推出同样仿制丰田Aygo的F0。
　　这两种车，都实现了畅销，让比亚迪更加信奉高度仿制。
　　于是我们看到，比亚迪M6仿制丰田普瑞维亚、比亚迪F6是本田雅阁和丰田凯美瑞的混合体、比亚迪S6仿制雷克萨斯RX350、比亚迪F3R仿制别克leHRV、比亚迪S8仿制奔驰CLK和标致207CC&&
　　特别是比亚迪F3，一经推出就招致非议，它和花冠的相似性达到90%!而且F3的零部件甚至还可以和花冠通用，以至于有人把比亚迪的标志拆下来，换上花冠的标志。
　　对此，王传福并不避讳，他把这种模仿称为&站在巨人的肩上&。王传福表示，比亚迪虽然学习别人，但并不会惹上官司：&我们大量使用了别人的非专利技术，但我们的车没有任何专利问题，我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改。&
　　确实，丰田把比亚迪F3买来研究，最后拿比亚迪无可奈何。
　　比亚迪毫不掩饰地仿制，连续5年实现销量的100%增长，2009年共销售44.85万辆。
　　那么，为什么比亚迪不自己开发而要高度仿制?它的产业链逻辑是怎样的?
　　最主要是因为实力，以比亚迪的资金实力、技术实力、自制的设备，不可能迅速研发出一款畅销车型大卖热卖。一个专业车企开发一款新车，光开模就要18个月。如果比亚迪自主开发，肯定会失败，2003年底就失败过，如果再失败两三次，时间和信心一拖，所有投入就会成为沉没资本，企业就会玩完!所以比亚迪一贯的逻辑是仿制对方的技术，低成本与对方抢市场。当初做电池就是这样的。但是，仿制也是一柄双刃剑一方面，可使比亚迪迅速生存下来;另一方面对品牌打造危害巨大，会很容易被人看不起，甚至产生恶感。这让很多消费者如鲠在喉，他们毕竟会怀疑这种车的质量，更不想贪便宜买辆比亚迪，回头让朋友取笑。
　　最主要的是，如果要仿制，就一定要小心翼翼，低调，悄悄赚自己的钱，没人说你。但如果一边做着极不光彩的事，一边还要大声吆喝&要做世界第一&!这难免不激起人们对仿制之事的笑谈。
　　如果要高喊品牌便形成了很糟糕的附加值&世界第一&，那么生产经营的每一个环节都要做到业内最优，或者做到全局业内最优，而现在比亚迪的，绝不是业内最优。
　　问题三：渠道压货红舞鞋
　　比亚迪的低成本运作和仿制，都显得极为急功近利。模仿别人得来的东西，只有靠大规模、低价格来快速冲击市场，因此它接下来的路径，就只有走高速发展这条路。何况，年，正是中国家用轿车大规模普及的井喷时期，王传福决心抓住这一绝好时机，一鼓作气，大卖热卖，从而将企业迅速做大。
　　而高速发展这条路，太容易出问题。
　　要做大，就要提高销量。
　　王传福在一次股东大会上说：&我们要实现销量目标，就必须增加销售网络，只有增加网络才能提升销量。比如，在深圳A1网有5个店，你要把它扩成10个店，现有经销商肯定不干，肯定跟你急。我们的做法就是把F3这个车改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，在A2或A3网销售，这样我们就可以很轻易地扩大网络&&这样，我们的店数就很轻松地从200家扩充到1000家。我们通过增加车型数量扩充网络，通过扩充网络实现我们&两个第一&的目标。&
　　显然，比亚迪扩张的指导思想，就是不断建店，让经销商拼命卖车。比亚迪对这一政策的执行力确实很强。自从2008年四川平通公司开始经营比亚迪，短短半年之内，比亚迪各款车划分的A1、A2、A3网络经销商在成都就发展了18家之多，比日系车、欧系车的当地网络一倍还多。全国各地无不如此，重庆7家，郑州10家，周口、南阳、许昌等地级市也分别有3～4家4S经销商，完全超出市场对单一品牌4S店需求的饱和量。
　　这样一来，必然&僧多粥少&，经销商和经销商之间对有限的比亚迪消费者的争夺，必然变得十分激烈。2009年底，比亚迪经销商已从2005年的100多家，发展到了1000多家。
　　在密集开店的同时，比亚迪给经销商的商务政策，却苛严得让人难以接受，犹如一个又一个的套，被套进去之后，就难以挣脱。比如，1月份，比亚迪给经销商定的任务为60辆，完成会比较轻松，第二个月，比亚迪就会要求经销商完成150辆的任务，这时勉强接受，咬着牙，也可以完成，那么，第三个月，下达的任务就会变成300辆!
　　几乎百分之百，经销商拼了命都完不成第三个月的任务。那么，按比亚迪的规定，这三个月的返利，经销商都拿不到了。由于比亚迪鼓励低价卖车，经销商的赢利，只有靠厂家的返利。现在，却得不到!相应的建店返利等比亚迪承诺的，也得不到了。
　　为了拿到前期的返点，经销商们只能被比亚迪牵着鼻子走。区域经理一而再再而三地催促提车，没有资金，只能向亲戚朋友借。借完了亲戚朋友，就再想办法借，借来钱再去提车。提了后一个月要求的更多的量，前面的返利才拿得到!经销商必须不断提车，不断疯狂冲量，而越冲量，源源不断压进来的库存就会越多，这恰恰是比亚迪最希望看到的，它要的就是销量!最后，比亚迪销量上去了，离中国第一和世界第一更近一步了，经销商却赔光了，纷纷揭竿而起&&
　　问题四：新能源汽车的囚徒困境
　　&比亚迪喊的是造电动汽车，卖的不还是传统汽车吗?&有人认为，电动汽车是比亚迪做宣传的噱头和拉高股价的手段。的确如此，在巴菲特高调宣布入股的一年间，受新能源汽车概念的驱动，比亚迪股份有限公司股价上升了10倍。这肯定是王传福和巴菲特非常乐意看到的。
　　但是，F3DM作为比亚迪首款上市的电动车，却可能面临&叫好不叫座&的局面。一些消费者表示，&如果燃料不是特别紧张，我可能不会买电动汽车。&电动汽车多个问题很让人沮丧。
　　①阻碍F3DM销售的首要问题是如何充电。&我家住8楼，我在楼下没有插座，怎么充电呢?&要大规模普及电动车，在城市建立充电装置就显得非常必要，涉及到电网、土地、市政、交通、规划等多个部门，绝非下了决心就能解决的。
　　②另一大阻碍销售的是成本问题，F3DM双模电动车售价为14.98万元，因为成本确实高。而F3的燃油车不到7万元，两者相差约8万元。这是一个不小的差价，会吓退几乎所有人。
　　③F3DM的核心成本就是那个巨大的电池组，据比亚迪透露，该电池组目前造价高达5万元人民币。产量达到20万辆以后，单电池组造价有望降至3万元。那么，F3DM电池组的保修，怎么办?
　　面对记者提出的这个问题，比亚迪高层在新闻发布会上回答说：&将根据市场情况而定。&F3DM电池组由100块小电池串联而成，一块电池发生故障，整个电池组将瘫痪，或者整个电池组都出现了故障或容量暴跌时，那么，要么是比亚迪承担这组造价高达5万元的电池的更换，要么消费者承担。消费者肯定不愿意，比亚迪愿意承担吗?等于白送一辆F3。
　　④深圳市政府的一个使用者说，F3DM充满电后，如果开空调，只能开70公里。一些同行则指出，比亚迪的另一款纯电动车E6充一次电跑300公里是靠多加电池组实现的，也就是说，性能并非想象的那么好。
　　⑤另有一个极其重要的战略性问题涉及到国家政策。我们来算一笔账：
　　E6号称跑100公里只耗20度电，而电厂每发一度电，消耗0.34公斤煤，乘以20度电等于6.8公斤煤，即E6跑100公里等于烧掉6.8公斤煤。而每公斤煤燃烧后，将产生2.1公斤二氧化碳。最后计算出，E6跑100公里等于烧煤排放14.28公斤二氧化碳。因为目前中国的电力82%是火电，烧煤发的电。用电即用煤。现在我们来看看烧汽油，谁产生的二氧化碳更多。
　　同样重量的一辆车跑100公里，将耗掉4.4升油，每升油产生2.3公斤二氧化碳，最后算出，一辆烧汽油的车，跑100公里，排放的二氧化碳为10.12公斤，比用电少产生4.16公斤二氧化碳。显然，在中国，在清洁能源占电力主导地位之前，电动汽车的生存，是极其困难的。特别是哥本哈根会议以后，国家更将不允许轻易上市销售。
　　日，工业和信息化部对外公布了《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》，根据此《规则》，比亚迪电动汽车只能在批准的区域销售使用，并至少对20%的产品的运行状态进行实时监控。
　　⑥我们再来说说技术问题：
　　比亚迪称自己的电池为铁电池。但有行业人士认为，比亚迪的电池是以磷酸铁锂作为正极材料的锂离子电池，还是属于锂电池。学界公认磷酸铁锂电池的商业应用，目前还存在一系列障碍：例如，如使用早期深循环放电，可能导致电池损毁(这一点和手机用的镍氢电池刚好相反);而大电流快速充电，会显著缩短电池组的使用寿命。
　　有人质疑，正是因为锂电池存在安全隐患，所以，比亚迪才要避讳，不叫锂电池，而叫铁电池。
　　⑦而且，此时，以人手替机器手的低成本策略能否继续复制?A.C科尔尼高级经理吴晶辉认为，质量一致性问题是比亚迪电动汽车的最大潜在风险。因为机器手相对于人手，最大的优点就是可以保证质量的一致性。一旦进入电动车和新能源领域，人工优势就不复存在。
　　比克电池公司CTO毛焕宇解释说，设备的自动化程度，直接关系到电池质量和一致性问题。手机用电池是单体电池，而动力电池由数十乃至数百块电池串并联而成，性能由短板决定，一致性问题直接关系到整组电池的性能和安全。
　　事实上，比亚迪应该比谁都明白，人工和精细化是一对矛盾。或迟或早，比亚迪要重归自动化道路，特别是在电动车和新能源领域，&人工+夹具&的生产方式难以为继。截至2009年底，比亚迪已经投入50多亿元进行自动化改造，虽然很多机器仍然是自己制造的。
　　未来，如何继续自己的低成本之路，将是比亚迪面临的最大考验。
　　⑧对于比亚迪来说，最大的挑战或许不是技术。作为一家靠代工起家的企业，在传统汽油车领域采取的是&尾灯策略&，模仿市场上先行者的成熟产品，然后凭借其制造优势大规模生产和销售。这种模式也导致了其很难取得品牌的溢价。
　　所以另一个关键的问题在于，在传统汽油车领域是追随者的比亚迪，在电动车领域却是一个领跑者，一下子没了&尾灯&，比亚迪该怎么走?
　　那时，比亚迪还是比亚迪吗?做一个理性的颠覆者上个世纪80年代末，堂兄王传学来北京看望还在读研究生的王传福。一次饭后散步时，王传福向堂兄袒露心迹：&跟在别人后面干有什么意思，我要自己走出一条路!&
　　王传福人称&技术狂人&、&汽车狂人&、&颠覆者&，他具有疯狂的气质，不循常理，敢想敢干，勇往直前。在他眼里，&一切皆是纸老虎&，一切都可以改变。但现在，比亚迪该走向成熟的时候，这些曾经帮助王传福成功的特质，已经成为比亚迪发展中巨大的隐患。
　　一个成功后更加自负的王传福，是否会因为这次经销商的大规模哗变而反省?比亚迪在未来的发展中是否还会这样过分自大?革命者打下江山后，如何建构新秩序，如何实现自身的转变?这些都是王传福应该思考的问题。
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