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绿地集团[1]
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　　“我只想做成点事。”他稍稍抬起带着招牌式微笑的脸，目光偏向舷窗，“把中国企业做成世界企业，是我一生的理想。”　　飞机从韩国首尔飞往上海。作为地产领域在韩投资的中国唯一代表，他出席了“2012韩国外商投资论坛”。因为投资9亿开发济州健康医疗城，韩国国土海洋部、知识经济部及济州特别自治道的官长视他为上宾。　　其实，他的理想已部分实现。他一手缔造的企业以逾1800亿元的营收、约200亿元的利税，成为刚刚出炉的2012年世界500强企业新科上榜者。　　他叫张玉良，他治下的公司是绿地集团。　　从无到有，打造一间“全球最大五百家公司”，要多久？　　20年。　　在非垄断领域，在贯有“僵硬”之名的国企体制之下，张玉良创造了“绿地奇迹”。　　听政府的话，跟着市场走　　2009年6月的一天，在江西南昌红谷滩中心区，包括两座超高层写字楼、超五星级酒店、大型商业中心、高档公寓在内的绿地中央广场项目开工。省委书记到场启动开工仪式。　　类似领导人为绿地“捧场”的场景时常出现在图片新闻或电视画面里。　　一位财经人士为此评价说，绿地是一家深谙战略之道的企业，它深深懂得如何适应中国特色的政治经济环境，如何把握历史性的发展机遇，从而以时间换空间，最大限度地夺取竞争优势，甚至认为“绿地20年堪称中国式战略竞争的活教材”。　　果真如此？　　“在全国24个省60个城市，我们所到之处，无不受到政府欢迎。”张玉良将这一现象总结为“做政府所想，为市场所需”的绿地法则，与政府密切合作。　　在他看来，顺应地方党委和政府的发展需要，顺应民意和市场需要，企业方能获得良好的发展环境、核心资源和市场空间。　　多年以前，一个偶然的机会，张玉良阅读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。当年印尼为实现橡胶国产化，政府号召企业主种植橡胶。林绍良明知种植橡胶并不赚钱，但他按政府的意图做了，在政府最需要的时候大面积地种植。作为回报，他获得政府给予的低价土地。从此，他的事业飞黄腾达，终成印尼首富。　　林绍良的故事引起张玉良的心灵震撼。“当时我就形成了一个概念企业要做政府想做的事情。”张玉良悟出，“做政府所想”，就是要顺着政府的导向发展。这有两层含义：第一，每个地区都有发展战略，符合这一战略，就有发展机会；第二，政府是一个强大的机构，就像一台机器。做这个机器想做的事情，就容易做成功。　　因此，做保障房、做新城建设、做城市综合体、做商业地标、对口支援，绿地与政府保持高度同步。　　早在1994年，绿地在做完三个动迁小项目后，获得创业的第一桶金：2000万元盈利。如何处置它？张玉良第一次践行“做政府所想”的理念，拿出1700多万无偿投资，建设上海沪闵路沿线的绿化带，为政府排忧。“以房养绿”的“因”，很快结出“以绿促房”的“果”“绿地”不久成为上海房地产市场的优秀品牌，进入一线梯队。　　歌德说，大胆的见解就好比下棋时移动一个棋子：它可能被吃掉，但它却是胜局的起点。　　2001年的南昌，同样的行事逻辑在演绎。当地政府迫切需要开发新区，而当地企业普遍不看好。绿地毅然前往投资，最终以每亩46万多元受让200多亩土地，所开发项目大获成功。由此，“新城开发模式”、“城市综合体模式”成为绿地进军中原、诸地的主要商业模式，即沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发。　　有评论人士指出，30余年来，地方经济飞速发展有赖于两端：一是土地财政，一是招商引资。而绿地“做政府所想”战略恰恰将两者有机结合起来，自然备受政府欢迎。　　“我们是最懂得政府的开发商。”张玉良不讳言，绿地是做当地政府想做而又做不了或者不容易做的事“在服务全国的过程中发展壮大自己。”　　赚钱的项目要做，不挣钱甚至亏本的买卖也要做，只要是政府所需。譬如保障房，近两年来各地方政府都有指标，仅在上海地区，绿地就先后启动建设了江桥基地、南翔基地、长兴岛配套商品房项目、嘉定城北站大型居住社区项目等多个项目，总建筑面积超过200万平方米，总投资规模超过100亿元。此外，在西安、芜湖、济南、武汉等地，绿地均积极承担保障房项目的建设，总建筑面积已超过130万平方米。　　在商言商。在恪守“做政府所想”的同时，绿地还坚持另一法则：“为市场所需”，按经济规律做企业。绿地在投资中坚持四条“军规”：一是反周期投资策略。在市场低迷时期主动调整，在市场较好时期谨慎而为，避免非理性市场竞价；二是可进可慢策略，如遇政策环境调整，做到能快投也能慢投；三是低成本扩张策略；四是高杠杆策略，尽量通过快速周转，取得经济规模和高于行业平均水平的投资回报率。　　正是有赖于“做政府所想，为市场所需”这一在张玉良看来是“透明的、逻辑圆满的政商关系”，绿地在全国60个城市的地产、能源、投资，势如破竹。　　“混血”股权 混合经营　　《财富》统计数据显示，2011年绿地实现营业收入228.729亿美元。营业收入的分项构成表明，绿地是家房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展的特大型企业。　　股权结构则显示，绿地集团是家国资控股的混合所有制非，两家国有企业代表国资持股51%，800多名员工通过职工持股会集体持股40%多，剩余3%的股份则由一家民营企业投资持有。　　如此罕见的“混血”股权，令绿地显得与众不同。　　这个夏天，对于全球经济而言都是个难熬的季节。欧美沉疴与新经济体新病在7月9日发布的2012年《财富》世界500强排行榜上投下一片阴霾。但惊奇总是存在，中国仍有13家企业新晋上榜，排行第483位的竟是家与房地产有关的企业绿地集团，比同是新科“500强”的排位还要靠前16位。　　2012年，绿地集团将销售目标锁定在确保业务经营收入2300亿元。“上半年的目标已经实现，关键看下半年。”绿地一位高管告诉记者。“我们处在一个非常重要的发展时期，”张玉良信心满满，下一个五年，要“把绿地集团带入到全球企业200强的阵营”。　　绿地究竟是家什么企业？　　在登上“财富”500强榜单的中国公司中，绿地排在倒数第五位。是偶然所赐还是必然结果？　　都说退潮的时候才能看清裸泳者。今年以来，随着经济下行，企业销售不振，盈利能力急剧下降，资金链断裂时有发生，一些曾被视为样板的知名大企业，如，也都命悬一线。哀鸿声里，财政部公布的数据显示，前5个月国企利润降了一成多，其中地方国企利润同比下降16.1%。而绿地集团一季度实现业务经营收入466亿元、财务结算收入420亿元、利润总额20亿元，同比分别增长30%、49%和44%。预计上半年业务经营收入超1100亿元，利润总额将超55亿元，增长率都将超过55%。　　应该说，绿地没有“裸泳”。是什么支撑了它逆势增长、击水中流？　　绿地集团董事长、总裁张玉良说，得益于产业经营与资本经营并举，平抑风险，叠加盈利。　　与外间多数人的印象迥异，绿地并不是一个单纯的房地产企业，而是一个地产、能源与金融三业的集团。房地产业是其核心主导产业，项目遍及全国24个省60个城市，并成功进入韩国济州实施海外发展战略。但与一般地产商不同，绿地在产品类型、品牌、科技含量等方面均居全国领先地位，超高层、大型城市综合体、酒店等现代服务业载体建设方面尤为突出，建成和在建的超高层城市地标建筑达17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。在建和经营中的酒店有近50家。　　能源和金融是绿地集团的次支柱产业。目前，其能源已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等完整产业链，拥有煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨，2011年的营收超过800亿元。同时，绿地还积极打造金融全产业链，控股辽宁盘锦，入股锦州银行、上海农村商业银行、东方证券等，并发起成立了国内注册资本额最大的小额贷款公司。2012年1月，绿地金融控股集团挂牌成立。　　在别人衰退时崛起　　1992年，是绿地元年，也是张玉良的人生转折点。　　这年7月，上海市农委下属3家企业共出资1000万元，上海市建委下属企业出资1000万元，共同组成“上海市绿地开发总公司”。　　拿着一纸16开的“总经理”任命状，前上海市农委住宅办副主任张玉良走出在外滩12号的办公室，租借办公场所，花4000元一个月租了一辆桑塔纳，开始满世界追寻他的“绿地梦”。　　最初的5年，绿地将“求生存，谋发展”的根据地放在上海城乡结合部，小打小闹，做些规模不大的动迁项目、搞搞绿化。机会在第二个五年迸发。抓住上海旧城改造的战略性机遇，绿地实现“农村包围城市”，杀回市中心开发商品房，市场占有量迅速做到第一。　　进入新千年后，危机的阴影已散去，上海房地产市场逐日回暖，国有大地产企业、外资地产纷涌而入，地价不断走高，竞争压力陡升。已有一定实力的绿地，不是与其对阵，而是选择避其锋芒，进军二、三线城市。　　“那时上海一块地动辄几十亿，这些钱在外地可以做好多个项目。”张玉良坚信，资本在流动中升值，单个利润率并不是整体收益的决定因素，只要能提高资金的周转速度，在二、三线城市同样可以赚大钱。　　绿地将新战场选在南昌。其时，南昌市为了开发赣江西岸新区，将市政府搬到了西岸红谷滩，但因为位置偏僻，地产企业跟进者寥寥。张玉良有理由相信南昌市开发新区的决心，当时江西的主政者曾是张在上海市农委时的老领导。2001年12月，绿地在南昌的第一个项目“滨江豪园”正式启动，两年后进入收获期，很快就销售一空。　　恰恰就在此时，上海开始对过热的楼市调控。当上海滩的对手们面对骤然变冷的市场，漫漫然寻找出路时，绿地仍保持着每年30%的增速突飞猛进。绿地在中国企业500强中的排名一路跃升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。　　南昌一役打响了绿地在全国扩张的第一枪，其全国发展战略的基调由此确立，伴随着城市化浪潮的迅猛推进，闪电般落子中西部地方政府有强烈发展意愿却又满目荒凉的城市新兴地带，以精准的战略眼光抢占未来。　　张玉良说，2001年启动“异地攻略”后，绿地集团才算真正进入了快速发展期。
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绿地“入地”
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　　日，绿地地铁投资发展公司在上海揭牌成立。同日，绿地集团即与申通地铁、上海建工等企业签署战略合作协议，牵头扛起大旗，组成联合体，以谋求开拓全国地铁投资开发业务。继&上天出海&之后，绿地这次选择了&入地&。
　　不到半年，绿地落子如飞。日，绿地确定武汉钢铁集团为地铁上游供应商，将在自身地铁项目中优先采用武钢生产的重轨技术标准和牌号，为绿地的地铁产业发展提供支持;日，绿地拿下首单地铁项目&&徐州3号线;日，绿地集团与南京市政府签署《南京市地铁5号线工程项目合作备忘录》，总投资313亿元;同时，与重庆9号线城市轨道交通项目达成300亿投资合作。
　　据了解，绿地集团到今年底将投入1000多亿元，在全国投资10条地铁线路的建设。
　　过去几年，绿地集团&上天出海&，海内外业务双双进入收获期。2014年，集团实现业务经营收入达4021亿元，较上年增长22%，年末总资产近4800亿元;其中房地产业务全年实现预销售金额2408亿元，较上年增长50%;实现预销售面积2115万平方米，较上年增长30%;海外收入达到153亿元，较上年大幅增加467%。业绩齐攀历史新高，登顶全球最大房企之一。
　　然而，这些都不足以满足其扩张&野心&，善于捕捉市场机会的绿地，又发现了一片产业蓝海&&地铁产业。此番进军地铁业&入地&，是以&地铁+上盖物业&的模式，将为房产寻求业态增长的新引擎，对冲单一行业波动风险。
　　然而，承接地铁项目，并非那么轻松。
　　早在多年前，包括深圳地铁公司等各地方轨交公司均尝试过此类地铁开发模式却困难重重。无疑，此次绿地被寄予了新的期望。
　　土地&捆绑&策略
　　将土地出让作为回购协议是此次绿地参与徐州项目的特色和关键。然而过去，土地捆绑到地铁建设中，联合投资者并不乐见，这种土地捆绑的方式并非容易实现。而绿地在徐州项目中的完美突破，不得不说是时机把握得恰到好处。
　　据国家发改委统计，截止2014年年底，共21个城市开通城市轨道交通线路，运营总里程超过2800公里。单条地铁的投资成本约百亿元，而地方政府举债融资这条路不再可行。
　　2014年10月，国务院下发《关于加强地方政府性债务管理的意见》(即43号文)，此后54号、62号文相继出台，针对地方政府债务管理提出了严格规定，厘清政府与企业融资关系，各归其位，政府不再为项目&背书&，避免再度增加地铁建设举债及还贷压力。
　　一时间，在政策压力下，地方基础设施建设面临资金不足之苦。而PPP(Public-private
Partnership)公私合作模式，则让社会资本迎来机遇。
　　绿地敏锐察觉，有备而来，率先拿下徐州三号线。
　　在徐州市政府、绿地控股集团、上海建工集团签订的合作协议中，绿地集团将以&项目投融资建设+施工总承包+物业开发&模式，就徐州地铁3号线开展轨道工程建设及配套设施开发。由绿地集团牵头，与上海建工集团组成联合体作为轨道工程投资建设主体，承担工程资金投入、规划设计、工程建设、运营管理等职能，并参与地铁沿线区域的综合功能开发，发挥绿地优势特长，打造具备商业、办公、酒店等功能于一体的地铁上盖城市综合体及配套服务设施。
　　&轨道工程+区域功能&的整体开发，巧妙捆绑了地铁与上盖土地的策略，使得绿地集团有更大优势获得地铁沿线上盖物业的收入，即&以地养铁&。
　　而眼下，屈从于现实，与绿地对捆绑土地的热情相比，地方政府和投资者显得更加欢迎。
　　通常，土地捆绑包括两种形式，一种是通过土地一级开发带来增值收益后，政府按照三七分成实现与投资者分享。然而自2014年8月《预算法》修订后不再有预算外收入，纳入财政总投入的土地很难轻易再让出。于是第二种方式只能通过二级开发出售商业地产的途径。
　　然而过去捆绑土地的方式，对于承建商或者运营投资商来说，并不欢迎。
　　原因在于，一方面，承建商和运营商并不擅长土地捆绑运作，难以把土地转化成价值，加上房地产市场不景气，担心土地最后沉淀在自己手中而无法出售。
　　另一方面，土地捆绑需要经过招拍挂的过程。虽然2014年出台文件，允许在铁路开发的过程中，铁路沿线项目的土地利用可以避开招拍挂环节，但对于其他大型城市中的轨道交通尚未放开。因此对地铁管理投资来说，还存在障碍。
　　此外，可能出现&小马拉大车&的现象。
　　&以此前参与的一个约70亿元投资规模的轨交项目为例，也是拆成两部分的交易结构。在重资产投资部分，政府希望以一块土地的二级开发收益进行弥补。结果经测算，为了平衡回报，捆绑的地块需要再投入约200亿进行二级开发，用一个大项目来平衡小项目，难免本末倒置。&济邦咨询公司董事副总经理李竞一对《上海国资》表示，这也是过去土地捆绑较难开展的原因。
　　因此，越来越多的项目开始通过与房地产开发商绑定成立一个联合体，利用房产商专业的地位选择、物业管理、高效的区划速度等优势进行合作。
　　然而，当社会各资本方如果发现轨道交通项目的投资结构中，引入的房地产开发商占大股，就存在继续切割股份的可能，这个项目结构就会变得更加分散。从原本已存在的两个项目公司，在其中的重资产项目部分中再度切割出两个项目公司，一个是房地产项目公司，一个是轨道交通公司，那么房地产盈利的收益如何输送到轨道交通，资金打通就出现了问题。
　　因此，从承包商和运营投资商的角度看，捆绑土地和引入房产商合作者，都显得较为被动。但如果由绿地牵头开展，结果则变得完全不同。
　　&房地产开发企业牵头开发轨道交通具备天然的优势，一方面解决了政府和轨交产业投资者不愿意捆绑土地开发的尴尬;另一方面，相较于运营商主导地铁投资后再引入开发商的方式，由开发商主导地铁投资更有助于政府和社会资本在早期规划阶段识别和判断拟捆绑土地资源的价值。&李竞一高度评价绿地投资地铁的举措。
　　正如港铁模式之所以成功，在于港铁公司所扮演的角色已经完全由一个只做轨道交通的建设者成功转身成为一个房地产开发商。房地产开发商作为牵头人角色，无论对房地产市场前景、土地开发运作、资金实力以及&小马拉大车&的问题，都可一一瓦解。
　　房地产公司主动伸出触角，弥补了市场空白。
　　谨慎背后一手好棋
　　作为房地产企业，绿地的投资风格一贯谨慎。从过去拿地情况看，除非特别好的地块偶尔拿下，其他项目极少出手，以规避投资风险。
　　虽然目前国内地产行业普遍不景气，但轨道交通沿线的上盖地价上涨的趋势却极为明显。无论东部沿海经济抑或内地二三线城市，凡是规划了轨道交通的城市地区，经济发展的总体水平相较于未开发的地区高很多。
　　以徐州项目为例，绿地之所以敲定徐州，也非冲动之举。
　　作为&五省通衢&的战略要地，徐州是绿地布局淮海经济区的战略枢纽，为苏鲁豫皖四省20余地级市的地理中心，东西南北贯通对接。而徐州市轨道交通3号线一期工程长约17.3公里，为徐州主城区东北、西南走向的骨干线路，这将为绿地打通淮海经济区的交通血脉。
　　此外，房地产开发商逐鹿地铁产业，必与已有物业相挂钩，另起炉灶的做法成本极高。实际上，绿地进驻徐州早已有10年之久，地铁产业与绿地原有房地产业务则实现了有效互补。
　　十年内，包括绿地的第一个超大社区绿地世纪城外，绿地商务城、&绿地之窗&、绿地高铁东城、绿地公馆、绿地泊林公馆、绿地湖语墅、华润绿地凯旋门等项目纷纷落地徐州。
　　张玉良表示，绿地在徐州的房地产开发、酒店、产业园等多个领域已获得投资成果，地铁驶进徐州，将更加轻车熟路，利用人才、技术、资金已有的汇聚效应;而另一方面，地铁辐射的上盖城市综合体项目将配合徐州塑造现代城市服务业的形象。
　　此后地产项目的拓展，更加&暴露&了绿地的进击路线。进驻淮安、连云港、盐城、宿迁及鲁南、豫东、皖北相邻城市，无疑为今后地铁线路延伸至周边城市，提前铺路。
　　从绿地集团2014年全国各地占地面积情况和年的拿地幅数上看，西北、华中、华北、华东地区为绿地地产项目的主要聚集区。而此次徐州、南京、重庆地铁项目则分别对应在各个聚集区内。布局重庆，也无疑将进一步打开绿地在西南部经济区域版图内的影响。
　　&联合体&优势
　　理论上说，只有差异化定位，才能实现更好的合作。但绿地却想&越位&，做全国最大的地铁运营商。
　　绿地以&项目投融资建设+施工总承包+物业开发&模式，与申通、建工成立联合体，分工明确。上海建工负责建筑承包EPC项目;申通地铁负责轨交运营;绿地则在联合体中扮演财务投资人和房地产开发商及联合体平台资源整合者等多重角色。
　　绿地地铁投资公司通过与地方政府、申通、上海建工一起作为SPV项目公司的股东，在SPV设立后，由项目公司与申通签约运营协议，申通获得运营收入，包括客票收入、广告、电信、站内零售租赁收入、地下空间的收入;与上海建工签订EPC项目建设合同，上海建工获得施工利润。
　　从收益来源看，除了项目本身，SPV项目公司的利润回报存在诸多特殊盈利来源，例如运营方可通过与南北车合作推进机车销售获得利润等;施工方有施工利润;机车维养利润等。再如，绿地把土地绑在项目公司层面，土地经营收益则集中于项目公司层面;但如果土地绑在股东单独收益，则会通过土地开发利润则归属于股东收益，这取决于内部架构的设计。
　　然而与徐州、南京项目不同，绿地在参与重庆项目中以&项目投融资+项目总承包+区域综合开发+轨道交通运营&的模式，增加了&运营&环节，则是一种更为规范的PPP结构。市场表示，绿地既做地产物业，又做地铁运营，不排除将来可能成为全国最大的地铁运营商。
　　绿地联合体的方式无疑凸显了自身运营优势。从国际市场经验看，对于谋求进一步承担运营工作、拓展业务的房地产商企业来说，以联合体的方式投资，在增加各职能要素的合作伙伴中，整合了前期设计、投融资、建设、维护运营等多方力量，增强整体实力。而绿地主动承担运营的后续工作，则更凸显了PPP全生命周期管理的特征。
　　此外，联合体在获得土地招拍挂的过程中，也极具优势。
　　&面对土地招拍挂的限制，如果房地产企业通过战略联盟，在获取轨交沿线土地时与地方政府谈判，设定一些量身定制的条件，例如要求拿地企业既有轨道交通建设、运营、管理经验，又有丰富的房地产开发经验。这样，地方政府在土地招拍挂中设定这一条件后，可以将很多单纯做房地产开发企业和地铁建设运营管理公司刨除在外，则更有利于绿地进行拿地。&易居研究院院长助理兼综合研究中心总经理崔霁对《上海国资》表示。
　　3+X战略
　　绿地在上盖物业开发过程中，一方面或可通过土地二级开发出售获得盈利收入，另一方面或通过自持物业租赁的方式，实现资产保值增值和持久收入。
　　从港铁模式看，无论上盖还是沿线土地周边交通枢纽的TOD模式，盖后出售是最快的回款方式;同时，港铁自持物业的部分越来越大。
　　根据香港地铁公开的财报显示，其主要的利润来源结构是四部分：一是香港铁路及相关业务，占利润比例43%;二是物业开发，占比28%;三是香港物业租赁及管理，占比24%;四是内地及国际业务，占比5%。可见，房地产开发、租赁与管理的利润占比已超过半壁江山。
　　然而港铁模式无法轻易复制，一方面，在于国内房屋租售比太低，靠租金回收投资的方式至少需要多年。另一方面，土地增值空间有限。&以杭州、深圳的港铁项目为例，虽对外宣称捆绑土地上盖开发，但至今未公布开展详情。除了土地捆绑政策受限外，内地土地增值空间没有香港大也是主要原因。内地市场对于有地铁和无地铁的土地价值差距反应不大，尤其是二三线城市存在人流量不足和房地产市场需求饱合的问题。&李竞一表示。目前，国家发改委制定《城市轨道交通建设规划》对轨交的客流量和负荷强度设置了底线。
　　虽然目前融资困难、地方保护以及盈利模式尚存障碍，但绿地探索的时机极为恰当。绿地集团已确立了&3+X&的战略路线，以房地产、&大消费&和&大金融&的稳定三角结构，为包括地铁业在内的&X&新兴产业提供支撑。
　　&以&地铁+物业&为核心的投资产业链，地铁产业力争到2020年实现千亿产业规模。&张玉良显然信心十足。
　　【本文为节选，原载于《上海国资》2015年3月刊】
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差异化营销，谋求多元化的发展战略;集中性管控，卡住安全、质量、效益的每个关口;增强执行能力，提升盈利能力，做实做强三级企业主体。
中国建筑工程总公司总经济师
中铁五局集团建筑工程有限责任公司董事长、党委书记
&|&&|&&|&&|&&|&&|&
《施工企业管理》杂志社
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最新播报：
新华有约专访绿地集团总裁 张玉良：未来几年房地产行业仍会平稳发展
新华有约专访绿地集团总裁 张玉良
1月21日，绿地集团公布2014年度经营业绩，并同步披露了绿地集团未来五年发展规划。
绿地集团披露，宏观经济与行业“新常态”之下，绿地继续保持强劲增长势头，全年实现业务经营收入达4021亿元，较上年增长22%，年末总资产近4800亿元。房地产业务全年实现预销售金额2408亿元，较上年增长50%；实现预销售面积2115万平方米，较上年增长30%，两项指标均保持连续多年高速增长，齐攀历史新高，绿地登顶全球最大房企。其中，海外收入达到153亿元，较上年大幅增加467%；海外预销售面积42万平方米，较上年大增568%。2015年，绿地海外销售收入目标300亿元，将保持并进一步突出绿地海外业务的领先优势。
发布会上，绿地集团总裁接受了记者的访问。
记者：绿地作为行业的领军的企业，2015年或者未来更长一段时间，您所预判到的房地产行业的风险跟机遇？
张玉良：房地产这个行业的未来，大家同行都说了很多，差不多有三种案例，一种比较乐观，一种比较中性，一种比较悲观，我认为现在还是要从细分去看，从总体跟分区域、分行业看都是细的行业，这个都是不一样的。
从整个形势来看，我认为还会在平稳当中去发展，有的人说过去黄金，现在白银，有的也认为不一定是白银，可能也是个白金，而且从整体来看，中国城镇化处在经济发展还有竞争的时期，还是一个比较好的产业的发展阶段，这个比较好的，无论是从整个行业还是从非住宅这个产业来看，简单去看住宅产业，这个高峰期已经基本上过去了，原因是人口结构，是重要的一个因素，购房的最高峰恐怕现在已经到顶了，最近工业研究中心杨伟明副主任也讲这个观点，从人口结构，从经济高速增长，各种因素可能再让住宅到顶峰再上去，但是产业的增长，现在还没到阶段，产业地产还有一个很大的增长空间，从区域的成长性来看，像北京、上海，这种城市前段时间普遍市场下滑以后，它现在又马上处在一个增速阶段，现在去看看北京、上海，再去看看南京、广州，这些城市虽然跟经济大的背景，跟行业的周期背景有一些相一致，但是它很快就上来了，这好比是投资美国纽约，洛杉矶、悉尼，我们以为伦敦、纽约没有城市化，现在纽约是世界领域，伦敦是世界领域，悉尼也是很大的城镇化，乡这种城市已经那么繁荣了，还在进去，所以它的房地产还在持续成长，所以我们绝对不能认为房地产市场一段时间整体高峰结束之后，在某些地区没有了，它还在快速的成长，所以如果简单说房地产到顶了，不行了，纽约、伦敦还在继续上涨，这就是房地产市场，现在也公布了一些数据，有6亿平方米还没卖出去，我看大部分在三、四线城市，还有在部分省会地区，就是经济大幅下滑的，还有人口大量流出的，意味着民生的城市功能配套设施的投资没了，一个城市的质量会越来越低，什么都没有的时候，这些人口走了，消费能力也没有了，房地产自然就没有了，这个道理比较客观比较简单，所以在中国的房地产市场还是有很好的空间，只是区域，商业地产可能好一些，住宅已经见顶了，这是我对这个行业基本的判断。
当然从企业角度来看，处进一步加速分化，因为有竞争能力的企业和没有竞争能力的企业差异性实在太大了，也确实像很多同行讲的，未来的几年房地产跟前几年是处于另外一种变化了。
记者：我们也知道绿地从去年开始，除了房地产以外，还做了地铁，包括产业地铁和非住宅方面也是有大规模的投入，这个是不是意味着房地产行业会有一个新的机会，在非住宅的业务里面做一些新的开发，大家之前提的概念，就是城市运营商的概念，所有的房地产的业务，包括公共建设配套，或者是其他的产业地产，或者城市市政基础设施，这些是不是以后房地产公司全都能够去经营？它是不是房地产行业一个新的春天？
张玉良：社会资本基础设施参与投资建设，我觉得是个契机，这跟往年不一样，去年国务院下发了一个非常重要的文件，鼓励社会主义资本进入基础设施，分两类：一类是全部回收的，一类是部分回收的，很多都是民生工程，过去主要是靠地方政府卖地，再加上财政当中模拟出来的叫借款，来解决投资的问题，国务院去年又发了31号文件，叫对地方政府的负债严格限制，大家都知道地方政府的负债是很重，是我们目前经济风险当中的四大风险之一，它不控制，就未来来讲很难持久下去，一控制的话，这些民生工程又要上，上不了就靠所有资本。
第二就是卖地，现在地卖不起来了，少部分城市能卖地，大部分城市卖地占不了多少钱，因为拆迁也有成本，开新区也要投资，它能占钱多一点，老区腾地出来占钱少，新区卖地占钱多，这种从去年以来对房地产调整完以后，它的空间就小了，在这种情况小，中央最大的鼓励就是社会资本进入，我们刚刚签完南京地铁5号线，313亿投资，30几公里长，在我们签约前一天，南京市政委发布，暂停两条地铁的建设，因为没有钱了，一共三条线，就唯一这条线能上，他们公布完第二天我们发布，绿地跟南京市政府签约，所以这个确实是一个难得的契机，但是不是所有的企业都能做这样的项目，因为这样的项目投资很长，投资规模很大，周期也很长，你要有好的信誉，没有信誉银行不给你融资，国内融不到，海外也融不到，如果国内能融到一点，海外也能进来一点，这样总投资结构可能能支撑上百亿的投资，我们去年签了三条，700多亿的投资，今年全部要开通的，接下来我们还有三条马上要签约，2015年年内可能要新签7条地铁，这些要多少投资呢？1000多亿，一般一条地铁都要超过100亿，当然我们1000多亿投资是分段投入，然后帮政府盘活一部分资源，比如占点开发，沿线的新区，产业园开发，它把这个地还给我，这也是国务院允许的，就说地方政府没钱了，就是谁来开发这个事情，你把地给他，冲抵欠你借贷的钱，是这么一个模式，中央定的，一般都是大企业，还要有硬能力，比如做地铁，地铁地下施工能力要有，地铁还要有上盖开发能力，希望把它运营管理做细，做一些固投性的安排，比如地铁建完以后，我要帮它运营半年，运营两年，运营三年再移交给他，这些绿地具备了，因为我们现在施工企业已经有几家战略合作伙伴，管理企业是我们上海申通，上海申通是中国管理地铁时间最长了，申通的市场运营管理都跟我们走，这就是绿地整合资源的能力比较强，我不仅只有房地产，从资本的整合，从合作伙伴的资源整合，地铁可以把地铁管理公司纳入我的系统，这样我的竞争就强了，而且我对地方政府的一个支持，当然中央也是更欢迎，有些中央想做，地方也想要，但是它干不了，那么社会资本进来，变成社会资本投资加原来由政府管理的公共事业变成由企业机制来管理，其管理效率更加高，比如你的管理可能成本要5，我们3就可以了，只有用市场化行为效率才更高，所以用市场化去管理，我认为是正确的，一定效率很高。
记者：因为我们知道绿地这些年，你的战略采的都比较准，这也是大家欣赏绿地的地方，希望你能给我们介绍一下你的决策团队，然后包括你们战略制订的一些技巧，以及你本人在这里面的作用？
张玉良：结果告诉大家我们的机构调整也比较早，这都是在过去三年可能看不到拿数字来证明，但是今天可以看到，这些数据证明了当时的冬季和调整的结果，这项成果出来了，对我们来讲，我们一直研究国家政策，也中国式大市场，我们对中央的导向把握的很准，中央说什么，我们把握两条，首先导向是什么，它是不是做政府想做的事情都是市场需要的事情，做政府想做的事情，政府叫你做什么你就不做什么，我们跟他也有差异，它的智慧是天上的，我们是地下的，但是我们的指导思想，政府叫你做的你一定要去思考，因为那是空间，那是机遇，那是政策导向，但是后面还有一句话，条件具备的去做，条件不具备的不做，条件具备，市场到了，市场有了就做了，市场没有做什么，所以不是说政府叫我们做的每一件事都要做，但是我一直选对方向去做，比如以前做新城，做空港产业园，都是政府要做的，事实证明空港产业支撑了我们的商业地产，我哪来商业地产，哪来去年增加90%，我如果只做住宅，我能活到今天吗，我能有今天的收入吗，但是我导向很清楚，所以我们研究中央政策。
过去变化这两年开始研究了，总书记这次去澳大利亚，澳大利亚四年关税农业产品，包括韩国的，一免税以后，它的税价马上上来，因为免税带来的是盈利，所以价格要提高，有可能又是占20%，有10%大家一半，10%的盈利，所以今天买的东西都是便宜的，对于我们自己来讲，我们认为研究大事确实是可以使能力提高，掌握大事是自己的问题，技术问题是要有解决的，大事问题可能一个是赚的钱。
记者：您现在平均的融资成本大概是多少？绿地大概好几年前就开始做产业地产这一块，您个人也非常看好，这一块能不能介绍一下现在产业地产发展的一个现状是什么样的？您刚才说大消费，大概2015年会开二、三十家的店，包括跟韩国的出口，目前这块的投入有多少，在将来集团的业务比重是占什么样的地位？
张玉良：融资成本大概平均在60多亿，这个原因是两个：一个是海外融资的比例大幅上去了，去年一年当中，在海外融了100多亿，还有一些中期的贷款，包括一些海外项目的融资。第二个就是国内的贷款相对比较低，国内贷款一般都是银行激增一些，大概百分之多少，在大企业当中，我们也是比较低的，因为我们主要是有了海外融资的比重上去了，这边平均就下来了，中小企业不行，中小企业现在8到12，为什么房地产增加不上去了呢？房价好的时候是成本上去，房价不好的时候是拿掉，所以我们是比较低的，60多亿的水平。
产业地产的问题，我们的现状是在建的面积60%进产业地产，住宅地产只占40%，收入的部分当中，去年54%是产业地产收入，也比较高了，下一步我们会维持这个水平，再往上的水平可能不一定比这高了，它要维持它的相关产品的配比，还有一个现金流，产业地产周期比较长，产业地产结算也比较慢，一个高楼要五年才能结算，海外地产三年才能结算，因为海外地产收入很好，但是现在很多政策是不能用的，要抵押，抵押在三年以后交房才能结算。
第三个就是大消费，大消费是我们接下来重要的经济成长点，过去中国是全球最大的产业制造业国，全世界所有的产业在哪里？中国是最大，未来中国不是产业最大，或者说是产业最大化，市场会最大，中国这么多人，它的市场会最大，所以总书记跟总理出访，现在为什么吃香呢？过去吃香主要是建设进口，全世界都看着中国的市场，所以不到中国做市场，将来是傻蛋，凡是全世界大企业跟中国市场挂钩的比价会上去，我们现在要的什么呢？我们的市场自己家门口不能全占去，但是我们没资源，就要全球拿资源，全球拿资源做中国市场，你知道全球最低成本的好的资源拿回来做中国最好的市场，前段时间也有人批判，说搞了半天是房子卖给中国人，所以这个不能简单去看，中国人市场就这么大，不管在哪里，你在海外，我帮你做海外市场，你在中国，我帮你做中国市场，这个天经地义，也要有市场，我们都可以做，没什么不好的，外国人来做中国人的市场，我觉得不应该，如果我们能把外国的东西拿到中国来卖也蛮好的。（新华房产记者徐晶整理）
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