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董事长在农业科技公司全体职工大会上的讲话发布时间：　浏览：2367次
&&&&&&&&&&& 立足新产品 依托大市场 打造新型生态农业公司
&&&&&&&&&&&&&&&&& --在农业科技公司全体职工大会上的讲话
&&&&&汪传舟&
各位同事：
大家好！农业公司重组几个月来，公司经营班子带领全体员工做了相当多的基础性工作，取得了一些成绩，但是从公司发展的阶段来看，仍处于创业初期，还存在着一系列困难和问题，所以有必要召开农业公司的全体员工大会，进一步明确农业公司发展的战略定位，深入分析和研究农业公司目前的现状，积极探讨解决问题的措施，以达到统一思想、明确目标、凝聚人心、鼓舞干劲的目的。下面我就农业公司重组后的发展战略与顶层设计、产业定位与商业模式、当前任务与发展方向、存在的问题与解决办法等方面的思考与大家共同探讨，以期对农业公司的跨越式发展有所帮助。
一、收购皖南竹乡专业合作社的动机、目的和意义
大家都知道，和合生态的总战略从定性角度讲，是围绕生态主题、做足绿色文章，打造绿色产业链。而从定量角度来说就是到2015年前后达到上市标准，即利润总额突破5000万。目前我们三大主营业态是园林绿化、生态农业、生态旅游，其中农业板块在公司的发展战略中占有极其重要的地位和作用，是总公司明天的业务，是作为新增长业务来培育的。农业公司2012年5月成立之初，仅仅是利用现存土地与林场资源，物尽其用，小打小闹，原有业务只是在园区内散养土鸡、水产养殖、苗木种植与销售，其规模小、产值低、收益少、产品单一，缺乏核心竞争力。为拓宽业务范围，公司也曾在开发新品种上进行了一些尝试，如种植紫山药、春笋冬出等，由于经验不足、技术不精，市场不熟、销售不畅，都以失败告终。农业公司如何在短时间内开拓新产品、打造新网络、建立新渠道、占领大市场等方面急待破局，这也是总公司决策层一直在考虑的问题。为开创农业公司新局面，创新农业公司新范式，并购重组不失为和合生态农业科技公司快速发展壮大的合理选择。
成立于2008年12月的安徽皖南竹乡土特产产销专业合作社，已经具备了一定的规模，并投资兴办了广德毛腿土鸡保种及孵化中心、西坞养殖示范基地、茅田山高山养殖基地。安徽皖南竹乡土特产产销专业合作社经过四年多的发展，已经拥有了自己的主打产品，并在长三角市场初建了一定的营销渠道，在皖、浙、苏等地有一定的知名度，其“毛腿鸡”的养殖和销售初步形成了一条完整的产业链雏形。但限于自身发展平台不高、管理相对粗放、内部制度流程不完备、投入资金不足、优秀人才难以加盟等诸多困难，合作社的发展难以更上一层楼。通过多次考察与商谈，我们于2013年5月成功收购了安徽皖南竹乡土特产产销专业合作社，实现了农业公司的第一次重组，农业公司由此拥有了自己的主打产品，并开始布局自己的营销体系。通过并购整合了双方的资源，达到了优势互补、加速发展的目的。
二、重组后的农业科技公司的发展思路、战略定位、商业模式和近期发展目标
农业作为我们的衣食之源，生存之本，始终是我国经济的基础性产业，在国民经济的发展当中具有重要的基础性和保障性地位。国家对农业的发展重视与投入程度越来越高，粮食安全、食品安全始终是历届政府的生命线。随着我国经济的发展，人均收入超过三千美元后，人们越来越重视吃得好、吃的更健康问题，因此生态农业将迎来大发展的战略机遇期。同时供销社是党和政府密切联系农民群众的桥梁和纽带，其宗旨就是为“三农”服务的，和合生态作为安徽省供销社直属企业，有责任在农业领域有所作为。
1、农业科技公司的发展愿景与思路
农业公司的发展方向首先要服从和服务于和合生态的总战略，在三年之内要真正成为新的增长业务，力争在2015年完成5000万以上的销售收入，实现500万以上利润目标，甚至要有赶超园林绿化工程主业的雄心壮志。未来的生态农业科技公司在顶层设计上要按照三大体系布局，即建立一整套完善的生产加工体系、营销配送体系和配套服务体系，这三大体系中，生产是源头、营销是关键、服务是支撑。我们一定要遵循这样的发展思路去谋划和布局，千万不能杂乱无章，千万不能迷失方向。
2、农业公司的战略定位
战略定位所要解决的是企业发展的远程设计，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等，一个公司的发展战略可以为公司找准市场定位。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。所以，什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！
农业公司是以为市场提供健康绿色的产品为己任，通过资源开发与整合生产一系列健康绿色产品，同时依靠自有的营销渠道将这些产品及时送到消费者的餐桌上，这其中最关键环节牵涉到生产、营销服务和品牌建设等问题。因此现阶段农业公司的战略定位应该是产品定位战略、营销战略与品牌战略三大重点。
（1）产品定位战略
农业公司的产品首先是生态、环保、绿色、健康的产品；其次有“特”的特征，体现在要有原生态的地域特征和技术含量；第三农业公司的产品必须是受消费者喜爱的、有巨大消费市场潜力的产品；最后农业公司的产品还必须是可以规模化生产的产品。具备了以上四个方面的产品一定是受消费者喜爱的、在市场中有竞争力的产品。通过前阶段对农业公司的调研和思考，结合农业公司的生产现状和人力资源情况，现阶段农业公司的产品选择是走“小而全”还是“大而专”之路呢？我认为应该先选择“专”，而不是急于求“全”。未来2年内首先要集中精力把现有主打产品广德“毛腿鸡”做起来。生产做出示范、带动合作社形成规模，待规模、效益、营销网络都达到比较理想的效果之后，再考虑拓展与丰富新品种。至少在未来2年内主营品种不再考虑其他产品，否则我们可能将一事无成。
（2）营销战略定位
农业公司强不强不在于它的生产，而在于它的营销体系，销售能力的强大才是农业公司真正强大，因此营销体系建设是农业公司的重中之重。当前，随着人们生活水平的不断提高，人们对农产品的质量及销售价格特别敏感。目前我国农产品从生产者到消费者的流通过程一般要经过生产、批发、仓储及配送等较多环节。存在着诸如农产品营销环节过多、时间过长、营销手段单一、覆盖面太窄、参与者缺乏组织和规模等问题。这些问题的存在一方面对农产品的质量管控产生重大影响，另一方面还会引起农产品因环节过多而价格波动大、流通成本过高等矛盾。在这种情况下，用更为规模化、集约化和连锁化的直营模式取代传统分散的农贸市场经营模式是未来农产品营销的一个趋势和方向。公司决策层在营销战略到底是先发展销售终端还是先发展旗舰店？是选择线上销售为主还是线下销售为主考虑了很久。在充分考虑食品安全与消费习惯、减少环节与缩短时间、模式探索与品牌创建等多方面的实际情况后，我认为农业公司当前的营销战略应该是“线下为主，线上为辅”、“先做终端，再集中配送”。为什么做这样的选择呢？因为“线下为主，线上为辅”是考虑到我们的主产品是毛腿鸡，是鲜活食品，它与山核桃等其他农产品相比具有加工储藏条件要求较高的特点，消费者不仅要有直观的消费体验，更重要的是质量可选、安全可控。当然线上销售也要做，但目前只是我们营销体系的补充，而不是重点。对于线下销售，我们目前也只以上海作为主战场，采取“先做终端，再集中配送”的策略，即先建立1-2家直营店，如果这两家直营店的星星之火可以燎原的话，我们再增加直营店的数量，在上海达到一定的销售规模后，再建立我们的销售旗舰店即二级配送中心。一旦这种模式在上海试验成功，那么在其他城市复制这种模式就十分容易。
（3）品牌战略定位
农业公司的品牌定位是大众喜爱的绿色生态健康食品。我们要想把农业公司的主打产品毛腿鸡做成大众信得过、消费者欢迎的品牌，关键在特色、在质量，无特色的产品很容易被复制、被替代；而不注重产品质量，即使是有很高知名度的品牌也会一夜之间毁掉，因此，注重质量、彰显特色是创建名优品牌的核心。与此同时，我们要在品牌建设过程中要突出绿色环保原生态的主题，在产品包装设计、质量认证、商标注册、品牌推广、配送服务等方面同步跟进。品牌利润是超值利润的源泉，也是营销的重要支撑点。因此品牌战略是农业公司未来发展的长期战略重点。
3、农业公司的商业模式
一个企业商业模式的选择对公司的发展至关重要，重组后的农业公司必须要有自己独特的商业模式，这其中牵涉到生产、销售和服务三大体系。
（1）生产模式
对于生产模式，供销社系统经过十几年的发展实践，已经总结出了成功的模式，即：“公司+基地+专业合作社+农户”的模式。我们无须怀疑这一模式的强大生命力，关键是将这一模式真正落到实处，力争在供销社系统做出示范效应。如何理解“公司+基地+专业合作社+农户”的生产模式呢？公司是生产的策划和组织者，将依靠公司的资金、信息、科技、人才、销售、管理等方面的优势，研发、选择具有市场潜力的产品，为合作社和农户提供种苗（种子）、饲料、孵化、基因提纯，并承担产品的深加工和储藏任务；基地是安全绿色产品生产的实践者、引领者，肩负着示范性生产任务，为专业合作社和农户做示范、做标准，不追求规模，而且一定要坚持只做标准和示范，不做规模；专业合作社才是规模化生产的组织者、联络者，其核心职能是发展养殖专业户，按照“五统一”原则组织规模化生产；农户则是生产任务的主要承担者，是扩大生产规模、提高产量的真正主体。这种生产模式既充分发挥了公司在组织生产上的各方面优势，又减少了专业合作社和农户在生产方面的盲目性；既充分调动了专业合作社和农户的生产积极性，较好地实现了高标准的生产要求，又达到了提高产量和扩大生产规模的目的，同时又分散和降低了公司与基地在生产环节的风险。因此这种生产模式是真正具有生命力的模式，农业公司一定要将这种模式发挥好、运用好。针对农业公司的现状我认为重点要把控和处理好三个方面的问题：
①要牢牢把握种鸡和种苗这两个生产的源头和核心环节。必须要建立有自己的育种基地与孵化基地。
②一定要建立独立的饲料供应基地。由于毛腿鸡的饲料有其独特的配方，同时饲料要占生产环节70%的成本，因此建立饲料供应基地既可以保证产品质量，又为合作社降低生产成本，还可以给公司带来一定的利润，同时也可以增强合作社的凝聚力。
③要设计好合作社对养殖户的风险管控模式，处理好“放”与“收”的关系。假设年产50万只鸡的目标、按照一个专业养殖户生产5000只鸡来计算，需要100个专业养殖户，因此养殖专业户的选择至关重要。对于专业养殖户的选择要有一整套标准，要从信誉度、实力、生产环境与养殖技术四个方面对养殖户进行遴选。同时要研究与设计好专业合作社对养殖户的管控模式，对于农民来说靠契约关系很难约束他们的销售行为，只有靠利益关系才能更紧密地把他们组织起来，因此农业公司要研究设计好专业合作社对农户在种苗供应、饲料供应、成品回购的全程管理办法，既能确保把生产任务落实下去，也能确保产品按标准收得回来。这其中最大的风险在种苗与饲料供应环节占用的货款能否在产品回收时结算回来。
（2）销售模式
对于要打造一个强大的农业公司来说，必须要建立自己独立的营销网络和渠道，拥有自己的销售终端。因此，和合生态农业科技公司的销售模式总体是：
营销模式的重点是建立网络体系和销售终端。这涉及三大环节：一是要在产地建立一级产品配送中心，这个配送中心承担着收购、加工、储藏、配送四大功能。二是在长三角各大城市建立“旗舰店”（即二级配送中心），旗舰店具有零售、批发和产品展示作用；三是根据每一个城市的销售需要建立直营店、社区店、商超和代销专柜及加盟店。营销能力强大的关键是人才队伍的建设，要建立一支强大的营销团队，核心是以业绩为导向的绩效考核体系设计，一定要让有销售业绩的人多拿钱并得到重用。
（3）服务体系建设
服务是贯穿于生产、加工、销售所有环节的，首先要做好生产的服务，包括制定生产标准和流程，为合作社提供种鸡、种苗、饲料，为农民提供培训、信息、技术、免疫服务。其次是做好营销服务，包括产品包装设计、产品配送、品牌推广、营销策划、零售点的选址和店面设计等服务。第三是做好后勤保障服务，包括合同管理、货款结算和后勤保障等。所有服务的提供目的是优化生产环节，减轻专业合作社和农户的生产销售成本，提高生产和销售的效率。
4、农业公司近期发展目标
（1）生产目标
我认为农业公司两年内工作重点是集中全部精力做好毛腿鸡这一产品的规模化生产，而不是急于发展其他产品。要在长三角地区做出品牌效应，如果2年后毛腿鸡的生产、销售做出了规模、做出了效益，拥有了强大的营销能力和营销体系，我们才能再来考虑丰富我们的产品体系。具体来说生产目标有三个：一是基地的生产数量控制在6-10万只，每个基地不少于2万只，也不超过4万只；二是至少要发展50个以上专业养殖户加盟专业合作社，每个专业养殖户至少生产5000只；三是2014年的生产总目标是30-50万只，2015年力争达到50-80万只，最终要实现100万只的生产目标。
（2）销售网络建设目标
通过2年的时间先把上海的销售体系建立起来，首先是今年要建立2-5家直营店作为试点，积极探索直营店的盈利模式和盈利能力。如果试点效果好的话，2014年要在上海建10家直营店，同时要积极寻找加盟店和代销点。2015年争取在上海建立二级配送中心（旗舰店）。2015年后将上海成熟的的销售体系和销售模式在杭州、南京、苏州等城市不断的优化复制，初步目标是“10+1+N”模式，即每个城市有10个直营店，1个旗舰店,N个加盟店与代销店。五年后长三角地区各大城市都要有我们自己的销售网络和销售终端。
（3）基地建设目标
在现有3个生产基地的基础上，两年内我们还要建立加工基地、饲料基地。其中今年要完成育种基地、孵化基地、加工基地建设。2014年我们要建立自己的网络电子商务平台，与此同时还要优化与完善基地的整体配套功能。广德加工基地要具备屠宰、加工、包装、储藏功能；饲料加工基地要不断优化配方、控制生产成本，并满足基地和合作社生产的需求；广德一级配送中心2014年要达到50万只配送能力。
三、农业公司当前需要着力解决的问题
尽管重组后的农业公司解决了产品与营销两大基本问题。但我们必须要清醒的看到重组后的农业公司仍然存在诸多问题。比如销售收入偏小、生产数量偏低、管理粗放、加工能力缺失、人才短缺等重大问题。这些问题的解决首先需要农业公司经营层统一思想、谋划全局，今天我重点谈四个当前必须解决的大问题。
1、思想认识问题
当前农业公司经营班子，包括总公司高管对农业公司的发展思路、发展模式、发展前景都存在思想认识不统一问题。概括起来大致有如下认识上的分歧：一是产品定位。是走多样化还是走专业化之路；二是营销模式。是走线上销售为主还是走线下为主？是先发展零售终端还是先找批发大客户？是借助别人现成的网络模式走分销之路，还是建立自己的营销网络，走终端在我之路？三是生产模式。是依托自建基地走大规模生产之路，还是依托专业合作社发展专业养殖户之路？四是加工定位。是走贴牌加工为主的多元化发展之路，还是走先以“毛腿鸡”单一品牌打天下之路？五是专业合作社管控模式。是继续走赊销种苗与饲料，还是现款现货，批清批结之路等等。总体来看，存在以上认识上的分歧是正常的，大家考虑问题的角度不同，认识不同，解决思路不同，都是为了农业公司更好、更快、更健康的发展。企业初创时期，没有现成的模式，没有绝对权威，都在探索，都是摸着石头过河，决策之前各种言论都不为过，大家都能思考以上问题，我觉得是好事。但以今天会议为契机、为标志，我认为应该有所选择，有所决策。我非常欣赏小平同志一句名言：“空谈误国，实干兴邦”。针对上述认识上的问题，今天多数问题已经有了决策意见，我不敢断言上述意见是绝对正确与权威，但形成决策以后就必须执行，执行错了由决策者负责。一个企业，一个班子如果各行其是，各自按自己的理解去执行，其结果是灾难性的。因此，农业公司当下最大的问题是统一思想认识，达成共识，尽快按分工去一项一项抓落实。
2、管理问题
首先制度与流程是农业公司的核心管理理念，农业公司的所有岗位、一切工作都要有清晰明确的岗位职责、工作流程与制度。在制度与流程面前人人平等，任何人都必须严格遵守。其次农业公司必须树立“结果导向的执行文化”，一级对一级，只强调执行结果，不纠缠失败理由，你有充分的自主权去完成目标和任务，而对于失败不要强调任何理由。第三、农业公司要重视“赛马不相马”的竞争文化。就是要让想干事、能干事、会干事的人不断晋升，而对那些不想干事也不会做事或做不好事、做不成事的人逐步淘汰，坚决不用那些不想做事还耍嘴皮子、混日子的人。第四、农业公司从分配制度、岗位职责、问责制度上都体现出这种竞争文化。第五、农业公司高度重视全体员工的道德与职业素养，再好的事业都是由人来做的，再完善的制度都是由人来执行的，因此农业公司任何岗位的人员无论职务高低都要有很高的职业操守与良好的道德修养，人人都要过道德关，任何员工如果无品无德，纵有天赋之才，也坚决不用。对于那些道德水准与个人素质达不到公司要求的人将坚决辞退。阳光做事，阳光做人，流程之内无例外，制度之外不开恩。
3、生产与销售问题
对于重组后的农业公司，生产刚刚起步，既有生产目标不明晰，也有具体生产过程监控不到位等问题。公司经营班子要团结带领全体员工克服目前的困难，在生产环节重点一是基地建设；二是专业合作社管理；三是养殖专业户遴选与发展这三大重点。同时还要管控好种鸡、种苗、饲料、防疫等关键性环节。在销售上，当前要加大营销人才的招聘力度，重点要在直营店、批发、团购等重大环节取得突破，还要利用好线上销售，扩大销售的辐射面，提高品牌知名度，力争完成我们制定的目标。我再强调一句：直营店建设是公司花了大成本、大投入的重大决策，抓好直营店建设与管理至关重要。选好人、建好制度、定好营销策略，三个月要见成效！
4、成本管控问题
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