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ICP备案号：京ICP备号-1 | 公安备案编号：02 | |TCL集团董事长李东生：“中国制造”手中不缺好牌
[提要]政府工作报告指出，制造业是我们的优势产业。对这一阐述，全国人大代表、TCL集团董事长李东生非常认同，“中国制造业的优势依然存在，工业基础包括基础设施和管理、技术水平，我们有世界领先的...
　　政府工作报告指出，制造业是我们的优势产业。对这一阐述，全国人大代表、TCL集团董事长李东生非常认同，&中国制造业的优势依然存在，工业基础包括基础设施和管理、技术水平，我们有世界领先的高铁、港口、通信设施，有高素质的劳动者，我们的管理能力和水平也不输于其他国家，这些都是改革开放多年来持续投入和积累的结果，并非一朝一夕就会被取代。&&
　　在李东生代表看来，&中国制造&手中有&好牌&，但并不意味着&中国制造&没有挑战。他说，过去水涨船高式的增长不复存在，&挤压式&增长正成为新常态。&我多卖一个，你就得少卖一个。市场竞争更加惨烈，转型成为必然，转型成功与否决定企业成败。&近年来，TCL实施&智能+互联网&、&产品+服务&的&双+&战略，连同国际化一起，转型发展收到较好的效果。2014年，TCL收入和利润双双创新高。&
　　李东生代表强调，&中国市场很大，全球市场更大。&去年TCL的智能手机业务增长了60%，其中美国市场增长80%，&消费者是现实的。只要能生产出好的产品，机会永远都有。&&
　　&TCL正成为综合性实业集团，这是基于制造业发展趋势作出的选择，与政府工作报告提出的&提高全要素生产率，加强质量、标准和品牌建设&要求相一致，这也是实现&中国制造2025&的保证。&李东生代表说。（经济日报记者 佘惠敏）
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TCL董事长李东生首谈十年得与失
　　华夏时报记者 郭冬颖 黄兴利 北京报道
　　适逢TCL跨国并购十年，57岁的TCL董事长坐下来接受本报记者采访时，言语温和地称“TCL国际化其实已有15年了，回顾跨国并购的历程，觉得还是很有意义的，我们会一直坚持国际化。”当谈起十年前那两桩知名海外并购案，他略微顿了下说道：“十年之后回头看这两个并购，再让我做决定的时候，我还是会说做。真的有机会让我再做一次，我会比这次做得更好。”
　　在李东生的记忆中，2004年巴黎铁塔的“法国红”依旧炫目，当年TCL收购彩电巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机业务，一时间引发业内震动。虽然这两桩高调的并购案将TCL短暂带入谷底，但这段艰苦岁月最终却成了李东生职业生涯中的重要养分，目前TCL的海外销售收入已占集团收入的48%之多。
　　如今，站在海外并购十年的节点上，面对一波波中国企业走出去的冲动和浪潮，在接受《华夏时报》记者采访时，李东生很直白地表示：“早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期的多。分享这些经历，希望对其他企业国际化有所帮助，减少大家交的学费，减少犯错的机会”。
　　“十年前过于乐观”
　　提及中国企业海外并购，作为家电第一波出海者，李东生这个名字是绕不过去的。在中国企业加大对海外并购投资的当下，他从容坐在记者面前，袒露自己这跨国并购十年的成败得失。
　　而此时他的底气已与十年前有天壤之别，2003年，TCL进行跨国并购之前，销售额是280亿，如今十年过去，销售额达到1000亿，增长了将近3倍。“我们彩电全球第四，手机全球第六，这是我们给股东交的答卷。”靓丽数据摆在面前，他显得很从容。
　　“中国过去两三年大的跨国并购项目不断在发生。回想来看，十年前TCL做这个决定的时候，确实是需要很多的决心和勇气，TCL是中国企业国际化、跨国并购的一个先行者。基本上是摸着石头过河，磕磕绊绊，摔跟头也是不可避免的。”李东生对本报记者表示。
　　在他的职业生涯中，2004年无疑是最为浓墨重彩的一年。当年1月，中国高层访法，TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。
　　在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生，并问他“看看你有没有兴趣把他们也买了。”
　　“谈了3个月就签了。”李东生回忆道。当时，47岁的他雄心勃勃。他坦言，当时是TCL通讯最红火的时候，2003年在国内赚了12亿，国内手机市场品牌第一。一切都风生水起。
　　对于为何发起这两桩并购案，李东生对记者表示：“因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。”
　　然而，TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。
　　如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训。他表示：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”
　　坦言没看准海鲜变咸鱼
　　事实上，在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后，李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后，2007年才扭亏恢复元气。
　　在接受本报记者采访时，李东生承认在十年前没看准，所以前期付出较大代价。他说，对汤姆逊并购项目来说，如果不是有那么快的产业转型，其实大部分并购目标是能达到的。
　　“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速。”李东生表示，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。
　　然而事情的发展出乎意料。他表示，2005年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。
　　“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖CRT电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。
　　但对于阿尔卡特并购案，他又有别样的遗憾――“三个月就签约太仓促”。
　　2004年1月法国总理府上牵上线，3个月后，与阿尔卡特联手的合资公司T&A成立，其中TCL出资5500万欧元，阿尔卡特出资4500万欧元，阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此，李东生介绍称，专利至少值2亿欧元。
　　“我心中暗自窃喜，绝对值。”李东生说这句话时，语气仍像是十年前一样志得意满，然而似乎又多了一丝调侃。他坦承，由于当时看起来得益很大，所以很快做了决定要干。
　　但合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的，第二年5月份赔的钱比我们预算大得多，1亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。
　　就这样，这两桩2004年的收购案让李东生在2005年过得并不安生。他向记者感叹道：“原来现金流是我最有底气的大后方，却变成一个危机四伏的战场。”
　　李东生的忠告
　　国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉，但十年过去，目前海外市场已经良性运转。
　　“2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，而2009年只有三分之一。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。”李东生向记者介绍称：“预估海外销售收入明年将超过50%。
　　如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点，TCL的国际化之路已经走了十年，已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。
　　可以看到的是，这十年以来，中国企业走出国门的步伐也越来越大。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比日前社科院发布的一个数据：2013年中国企业跨国并购实际交易总额为502亿美元，那么与十年前相比，增幅已高达617%。
　　对于正在走出去的中国企业，李东生交过的巨额学费显然极具参考价值。他对本报记者表示：“首先，对于跨国并购，每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断，战略上要想明白，这个事情是不是你应该做的，你是不是能够做。其次要坚韧，国际化不可能一蹴而就，一开始我自己把这个事情想得很容易，如果我知道那么艰难，当时的准备会更加充分一些，会采用更加安全的方式。”
　　而对于TCL的未来，他表示，“未来TCL的发展是双轮驱动，TCL正考虑将双+转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场”。
　　虽然这位57岁的企业家已安然度过海外扩张的艰难时期，现在，要让TCL这个稍显中规中矩的企业挽起袖子走“互联网范儿”，下一步如何布局仍值得关注。
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　　1981年，TCL作为第一批中国电子科技企业在对外开放的&特省&广东诞生，比联想集团早了整整3年。对外开放让中国和世界的第一次真正的相遇，外面的世界吸引着意气风发的年轻人。作为恢复高考后的幸运儿，彼时刚刚毕业的现任TCL集团董事长、CEO李东生担任广东省惠州市工业发展总公司引进部主任，与国际跨国集团公司密集接触。李东生工作伊始的积累，为TCL的成长埋下伏笔&&TCL注定将成为一家国际化的企业。
　　2002年 TCL迈出了国际化的第一步，820万欧元并购德国施耐德，成为在当地的第一家中国制造企业。2004年，李东生先后整合法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球部门。由此，李东生被业界称为中国国际化的&一代宗师&。
　　历史总是惊人的相似，华星光电投建 11代液晶面板生产线的消息甫一出炉，和十几年前一样，全世界的媒体都再次聚焦到TCL这家中国企业和其旗下的华星光电身上。尽管在半导体显示行业，华星光电尚属新生代企业，但并不妨碍企业的发展速度。
　　&耗资465亿&&全世界第一条11代生产线&&全球最高世代线&。这些关键词对于刚刚进入面板产业不足5年的华星光电和母公司TCL集团而言，确实意味着进阶，也意味着更大的风险。前车之鉴，夏普2010年首发进入10代线领域，不过由于下游的出海口尚未打开、供过于求的局面一直未能改善。
　　李东生此次进入11代线市场，和12年前并购汤姆逊一样，敢为天下先。当时的&敢死队长&经历了之后的阵痛和重生。此次的11代线再次全球首发，又会给TCL集团带来何种机遇和挑战? 为此，TCL集团董事长、CEO李东生接受了《中国经营报》记者的专访。
　　两大产业侧重有异
　　《中国经营报》：TCL上马的11代线，目前在全球半导体产业领域属最高世代线，TCL此举&敢为天下先&，不过考虑到之前日本夏普10代线有开工率不足，下游需求不稳定的状况。你认为到了2019年7月，11代线产出之际，随着大尺寸普及，下游出海口会不会完全打开?
　　李东生：近年来，一直向着更大尺寸、更高分辨率方向发展。全球市场已经看到了主流电视尺寸的变化，对大尺寸的需求预计将以每年超过20%的速度增长。华星光电11代线一旦量产，将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。
　　关于11代线的建立，是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此，我们需要以前瞻性的视野，着眼于市场需求趋势，在上游产业进行布局，并提升制造能力。
　　《中国经营报》：TCL不断壮大上游产业(华星光电)，可能意味着未来华星光电将成为第一主业，而近年来盈利状况不佳的多媒体也将逐步在集团内部边缘化，对此你有什么回应?
　　李东生：集团对两大产业侧重有异，但两大产业都非常重要。华星光电作为TCL掌控上游竞争优势，增强话语权的核心产业，是TCL从整体产业上游提升竞争力的关键，华星光电同时也是TCL进行基础性与前瞻性技术研发的重要环节。华星光电的良好发展，将更有利对多媒体、通讯等下游产业开发高品质产品提供支持。另一方面，TCL更注重打造产业链优势， 提升整体优势。
　　从中国制造业发展的角度来看，&中国制造业&的发展需要具备掌控产业链优势。华星光电的建立以及不断发展，使TCL乃至中国整体行业，提升了话语权及竞争能力。同时，也使公司下游产品的研发与生产获得了更有力的支持。未来，TCL仍将持续注重全产业的协调发展，以创新为核心驱动力，加强上、中、下各产业在研发与制造能力方面的提升。
　　《中国经营报》：TCL上马11代 线，未来的产品将辐射全球市场，为全球的整机企业提供大尺寸面板。这与2004年并购汤姆逊均是业内开先河之举，对此，TCL觉得两笔战略投资的异同点在哪里，能否从公司目前的实力角度和宏观经济层面做出解释?
　　李东生：从企业角度：两者均奠定了TCL的领先优势。作为中国制造业国际化发展的先行者，TCL在2004年成功收购汤姆逊与阿尔卡特，为企业的国际化发展奠定了强大基础。通过有效积累技术专利，以及海外运营渠道，使TCL快速打开了欧美等发达市场，促使TCL的国际化发展更为顺利。TCL的海外业绩，证明了这一点：2015年，TCL全年收入超过千亿，海外收入占比连续第二年接近50%。未来，TCL海外增长的速度将超过国内。作为中国业内唯一具有垂直产业链整合能力的企业，TCL摆脱了核心技术受制于人的问题，更有力地掌握了企业发展的主动权。
　　从宏观角度，两者均对中国制造发展具有深远意义。TCL收购汤姆逊、阿尔卡特等国际公司，首先，为中国企业制定国际化发展战略，提供了良好的战略参考与经验。在国际化发展进程中，TCL借助收购，实施&扎根当地发展&的策略，一方面，借助收购的资产，有效地在全球建立起先进的工业与研发基地，使TCL在全球的影响力越加深远。
　　标杆学习，辨识优劣
　　《中国经营报》：你经常提及三星，在《鹰的重生》一书中也提到&三星是值得TCL学习的老师&，近年来，在全世界科技企业中三星速度，令行业侧目。和三星相比，TCL集团的优势和劣势在哪里，持续成长和持续品牌化的基因和三星有什么类似?
　　李东生：三星是过去十年发展最快的综合性企业，伴随着日系企业在全球市场的萎缩，三星高歌猛进。日资企业的市场份额相当一部分被韩系企业获得，其代表就是三星。三星成功之处在于战略清晰、高标准、严要求。三星并非每个产业都做到全球第一，但目标越高，动力越大。在战略资源布局上目标清晰。三星最早部署半导体的时候落后于美国企业，甚至落后于中国台湾的企业。尽管布局晚，但投入大。在经营最困难的时候，三星都没有放弃此业务板块，现在三星成为全球半导体的翘楚。此外，三星整个系统的执行力很强。强效的绩效考核和严苛淘汰方式，提升整个团队的积极性。
　　TCL作为新兴的企业和三星有差距，但作为比它规模小的企业，会有更好的速度和效率，而且能更好地对市场需求作出响应和纠错。另外一个优势在于，三星成长没有一个国内市场的支持，作为中国企业，有国内市场的支持，这也是比三星有优势的地方。
　　《中国经营报》：三星作为家族企业，接盘人主要采用传承的方式，TCL集团经历35年的成长，也面临着创始人退休，接班人遴选的问题，对此你有什么样的规划?
　　李东生：TCL集团是上市公司，不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式，集团除了董事会外，还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划，架构了&鹰系&、&新任系&和&高潜人才系&三条人才培养体系。其中极具特色的&鹰系列人才培养计划&包含面向高层管理者的&雄鹰工程&， 面向中层管理者的&精鹰工程&，面向基层经理人员的&飞鹰工程&，以及面向刚入职大学生的&雏鹰工程&，通过一系列的培训活动，提升员工领导力。
　　近年来，集团选派到一些管理干部去国内外好的商业学院学习，还有高管班组成学习联盟。不断学习加之工作积累，优秀的接盘人就会自然出现。高管的权力来自董事会，但管理威信一定要靠自己。我坚信新一代一定比老一代更出色，这是一个企业能够持续发展的基本规则。
　　产业链的不确定性
　　《中国经营报》：上半年年报中提及TCL集团创立两只百亿元规模的并购基金。专门的产业并购基金从业者曾经对媒体表示&做创投基金，一定要有看穿未来的能力&。你曾表示，并购基金一定会聚焦到TMT领域，工业4.0领域。这也可能成为TCL集团重要的赢利点，那如何才能具备&看穿未来的能力&，预测产业链上的不确定性?
　　李东生：做工业的总会面临不确定性，一切都在变化中。相信没有人能够绝对地看穿未来。企业要做的是在变化中做出调整。2016年TCL集团建立两个产业并购基金，主要目的是推动集团主导产业的发展。主导产业投入的力度都是很大的，近两年企业的并购资金动辄都是10亿美元的数量级。这种并购项目单靠企业自己的资源不够，并购基金的成立会产生杠杆效应，把自身资源放大。目前TCL的两只百亿基金，其中一只TCL出资10亿元，紫光出资10亿元，另外80亿元是其他企业投资。和长江产业基金合作也是一样。
　　《中国经营报》：现在量子点产业对韩国的OLED产业造成很强大的冲击，QUHD 量子点技术会不会改变现在面板产业的格局?
　　李东生：现在彩电显示主流技术还是液晶显示技术，在此技术结构之下派生很多新的技术，包括最新的量子点技术，它的基本就是薄膜晶体管技术。
　　LG Display(以下简称&LGD&)一直坚持做OLED，成为目前全球仅有大尺寸OLED生产企业。LGD的工艺没有之前三星的OLED那么复杂，当然也就损失了一些效果，例如，色彩饱和度等。
　　量子点技术主要是改善色彩饱和度，这一点是OLED相对传统TFT有一个优势的地方，我们通过量子点技术，它是能够让色饱和度达到，甚至有些指标超过OLED的水平，但是它的成本大大低于OLED，这样从产品的性能和价格来比，它和OLED比，就有一个明显的优势。
　　在目前这个阶段，我们认为量子点技术是完全可以超越现在的OLED的技术。未来如果我们能够用印刷显示的方式做OLED，会是革命性的。我们正在密切关注。为了这一点，我们已经通过一些基金和自己直接投资上游做印刷显示的设备公司，我们在美国投了几千万美元，我们认为印刷显示技术假以时日可以成功。
　　《中国经营报》：从2016年上半年年报开始，TCL集团金融业务表现得非常好，仅次于华星光电，增长幅度接近四成，成为公司主要利润来源。TCL在 2005年成立了财务公司，2006年也获得财务牌照，金融业务对于TCL集团还是很重要的。不过即便金融业务势头迅猛，你的投资仍然偏重实业领域。如何理解这样的战略布局。你觉得工业对于整个经济领域的意义是什么?
　　李东生：实业在中国的重要性是由当今整个中国经济结构决定的，中国是一个13亿人口的大国，注定中国整个经济的发展一定是建立在强大的实业基础。实体经济是创造物质财富，是有形的。13亿人口，基本有形的东西需求量是很大的。所以对中国来讲，若是本国不能提供这些产品，全都依靠进口，中国的经济就会出现倾斜。
　　实体经济是对外贸易基础，中国经济之所以能够稳定地成长，很重要一点，是多年来的对外贸易顺差。为对外贸易顺差做出贡献最大的就是工业产品出口。
　　对于中国实体经济来讲也面临很大的挑战，劳动力收入的提高造成了工业成本的上升。总体而言，这是，对实业的一个挑战。如何更好地提高劳动生产率，提高自动、智能设备的普及率。劳动力成本的上升意味着企业需进行产品的升级。
　　深度 聆听内心的声音和科技的讯号
　　2000年的夏天，经济学家埃德&亚德尼将新时代的人分为两类&&向前看的野营者和向后看的大众。他认为，前一类人认为数字技术革命正在将经济转化为新经济，而后一类人则把新经济当做骗局。
　　李东生无疑是前一种人，2004年收购汤姆逊，12年后再吃螃蟹，发力面板11代线。投资界有句名言，将钱花在不需要、买不起的东西上，是不会让人变得富有的。李东生不断尝试新模式，每每出手，总有给外界&举不惊人死不休&的感觉，总不免被扣上好高骛远的帽子。
　　在新经济时代对于希望带领一批人&先富起来&的企业家而言，流行公式是&信息=财富&。而信息则源于读过的书，和行过的路。1977年冬恢复的高考制度，标志着一个国家和时代的拐点。李东生成为享受&拐点红利&的第一批人。因为求学经历和工作机会，外部世界为李东生打开了一扇窗，让其意识到了差距，而后树立了实业报国的意识。之后李东生带领大家挣脱国内市场的束缚，为中国的实业发展提供了新的思路。
　　不过由于2004年的国际化，这位一度被全亚洲视为最优秀的中生代企业家之后曾被评为&最差的CEO&。在《鹰的重生》中，李东生说，此时鹰只有两种选择，要么等死，要么经历一个痛苦的更新的过程。而在采访过程中，李东生告诉记者，实际上当时心理压力极大，但是只有慢慢梳理，追根溯源问题的原因，才能解决问题，舒缓压力。
　　如今，互联网洪流汹涌澎拜、不断冲击实体经济，李东生的&实业报国&究竟是一个传统业者维护尊严的外交辞令，还是一位言语谨慎者源于事实的内心笃定?只有经历过痛苦的人，才珍视经历的宝贵，才明白选择的意义、才能真正聆听到内心的声音和科技的讯号。李东生将此称为沉没成本，付出越多，感情越多。
　　老板秘籍
　　到2019年7月，11代线产出之际，随着大尺寸电视普及，下游出海口会不会完全打开?
　　关于11代线的建立，是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此，我们需要以前瞻性的视野，着眼于市场需求趋势，在上游产业进行布局，并提升制造能力。华星光电11代线一旦量产，将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。
　　TCL集团经历35年的成长，也面临着创始人退休，接班人遴选的问题，对此你有什么样的规划?
　　TCL集团是上市公司，不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式，集团除了董事会外，还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划，架构了&鹰系&&新任系&和&高潜人才系&三条人才培养体系。其中极具特色的&鹰系列人才培养计划&包含面向高层管理者的&雄鹰工程&， 面向中层管理者的&精鹰工程&，面向基层经理人员的&飞鹰工程&，以及面向刚入职大学生的&雏鹰工程&，通过一系列的培训活动，提升员工领导力。
　　李东生简介
　　李东生，1957年7月出生，TCL集团创始人，现任公司董事长、CEO，党委书记;中共十六大代表，第十届、十一届和十二届全国人大代表;全国工商联执行委员，中国电子视像行业协会会长，中国国际商会副会长，广东省企业联合会会长，广东省企业家协会会长，广东家电商会会长。1982年，毕业于华南理工大学无线电技术系，同年加入TCL的前身&&TTK家庭有限公司，任技术员。1985年，担任TCL通讯设备公司首任总经理。1993年，担任TCL电子集团公司总经理。上任后，TCL开始进军彩电业务，市场销量高速增长，使TCL成为中国彩电行业领先企业。1996年，担任TCL集团有限公司董事长兼总裁。2002年，担任TCL集团股份有限公司董事长、总裁。2004年，TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所整体上市，李东生担任董事长、CEO。同年收购法国汤姆逊全球业务和法国阿尔卡特全球移动终端业务，奠定了TCL在全球消费电子行业领先者的地位。
　　在李东生的带领下，TCL集团经过30多年的发展，正成为一家全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。2014年，TCL集团营业收入首次突破千亿元;2015年，实现营收1046亿元，净利润32.3亿元。
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