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求翻译：“创新进取、诚信共赢、用心服务、树立品牌”的经营理念是什么意思？
“创新进取、诚信共赢、用心服务、树立品牌”的经营理念
问题补充：
"Innovative spirit, integrity and win-win, heart services, brand" business philosophy
"innovative and enterprising, integrity and a win-win situation, intentions, brand services" business ideas
“The innovation enterprising, the good faith altogether wins, serves attentively, the setting up brand” the management idea
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"Innovative spirit, integrity and win-win, heart services, brand" business philosophy
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以创新共赢抒写传奇人生
――记全国劳动模范、森马集团有限公司董事长邱光和
报道 &发稿时间：&
人物名片：他是一位富于传奇色彩的人物，以高瞻远瞩的战略目光、稳健诚信的经营作风闻名商界；他是一位善于借用外力的高手，一位善于“无中生有”的经营大师；他倡导“小河有水大河满”的共赢文化，创下了让全国7000多家代理商96%的盈利这样无可比拟的佳绩。他一再强调自己是很普通的一个人,但正是这么一位“普通人”，让森马屹立在中国服装品牌之林，创造了“森马速度”和“巴拉巴拉奇迹”。多年来，他扬起创新共赢的旗帜，心里承载着一份希望和责任，正是因为这份希望和责任，让他悟商海韬略，展赢者风范，从一位铁骨铮铮的军人，到一位深谙商道的企业家，走出了一条具有传奇色彩的创新发展之路。他就是全国劳动模范、森马集团有限公司董事长邱光和。　　
近二年，在受全球金融危机的影响，面对原材料、物流运输、劳动力成本不断上涨和消费领域核心优质物业资源竞争加剧等复杂的经营局面下，森马仍然逆市而上，一马当先，一路飘红，实现了产值和利润的双赢。2011年，森马终端零售额达到128亿元，同比增长25％，缴纳税金9.56亿元，同比增长26％，位居温州市“百佳工业”企业综合考评第一名。　　
邱光和说：“森马的持续增长，就是坚守实业、投资实体经济，立足主业、立足品牌，坚持一心一意把服装做好。”　　
“森马坚持服装主业不犹豫，坚持扎根温州不动摇，支持当地总部经济发展，把更多的税收贡献和就业机会，留在家乡，回报家乡，并通过整合、扶持当地有能力的企业与自己一起紧密合作，抱团发展，带动了整个产业集群的转型升级，以“小河有水大河满”的共赢文化理念，壮大了自己，也为当地经济发展作出了积极贡献。”这是2012年6月24日浙江卫视在新闻联播头条播发森马坚持主业，扎根温州，着力打造总部经济的典型经验，并配发了“扎根家乡，共赢发展”的编后评论。 　　
浙江省委副书记、省长夏宝龙莅临森马考察时也高度评价说：“森马不简单，定位好，发展快，有创新，很精彩。从森马看到了希望，希望森马的这种激情和行动能传承下去，感染浙商，这样浙江就有希望。”　　
清华大学经济管理学院中国工商案例中心2012年度向哈佛商学院出版社(Harvard Business School Publishing)提交的8个清华案例被哈佛案例库收录，森马以独特的经营理念和创新发展经验被收录教案，并面向全球出版发行。　　
这就是森马的创始人邱光和。他一点也不张扬，属于温商中埋头踏踏实实做事的代表，他不善于制造卖点，但业绩却年年在大幅度提升。他白手起家“借鸡生蛋”，把虚拟经营的精髓吃透用足。他熟谙经营之道，在“共赢”思想指导下提出的“小河有水大河满”理念，打造了森马独特的企业文化，创造了中国服装业的“森马速度”和“巴拉巴拉奇迹”。他是一位船长，带领着森马这支团队，在市场的惊涛骇浪里扬帆远航……　　
务虚先务实& 做事先做人　　
邱光和虽出生在温州郊区一个贫困的农民家庭，由于受到父母“人本善”教育的熏陶，他从小就表现出对性善人格的追求。18岁时，邱光和告别了家乡，走进了军营。艰苦而丰富的军旅生活，增长了他的文化知识，塑造了他钢铁一般的意志和吃苦耐劳、自信自律高尚品格，也使深深地懂得了什么是团队力量。因此，部队的一段生活，就如同烙印一样地刻在脑海里，帮助他走向成功。　　
森马创业伊始，邱光和就谨用老子的一句话“天下难事必先易事、天下大事必先细事”为企业行为基准，提出“务虚先务实、做事先做人”的文化基调，把企业文化体现在企业人文的每一个细节上，“诚实守信是企业，尤其是我们虚拟经营企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的有效法宝。”这是邱光和掷地有声的发展名言，是森马赢得市场和健康发展的法宝。他说，失信于人必将导致做人的失败，也就谈不上做事业了，正所谓“做事先做人”，就是这个道理。　　
邱光和讲述了这样一段鲜为人知的故事：在森马企业刚刚注册创立不久，森马系列休闲服装产品还在供应厂家的生产线上，他就相继接到几十个新老朋友要求开设森马专卖店的电话，有的还说店面都找好了，并表示可以先打代理金预定。他向这些朋友们说，产品还没上市，还不知销路如何，你们就这么放心呀。他们说，我就认你这个人，俗话说“产品如人品”，错不了。这一席话，让他真的很感动，也一直成为他为之而奋斗的动力。　　
作为现代企业家，邱光和以树立“厚德载物”、“体仁足以长人”的道德品质，以“义者，正也”之人格魅力，创建“崇德尚贤、和谐共赢”的企业核心价值理念，为企业的发展产生强大向心力和凝聚力。他认为，世界万物只有发生交感作用，才能亨通。人与人之间也只有进行思想交流，情感沟通，才能统一认识，才能达到美好的会合而行动一致。也就是说，从仁爱出发，去沟通思想、沟通感情、统一认识，是达到团结和谐的前提。　　
虚拟经营& 做足整合创新文章　　
邱光和是带着军营文化的烙印回到了家乡，成为原人民公社不脱产的干部，负责宣传、教育和民兵、共青团工作。这时，温州作为中国民营经济浪潮最先涌起的地区，商品经济蓬勃发展，使邱光和按捺不住闯商海的激情。　　
1981年，邱光和独资创建了家用电器公司，凭借其市场营销的优秀才能和“先做好人，后做生意人”的经商之道，企业先后在温州解放南路、解放北路一连气开了五家门市部，在温州地区主要城镇开设了80多家销售网点，生意一派红火。　　
但几年以后，电器市场步入低谷。1996年初，邱光和在已掌握大量服装市场第一手材料，研究、分析、捕捉服装流行趋势的基础上，又集中资金，俨然以一个战略家的深思熟虑，把他即将开拓的服装类别准确地定位在休闲服上。他认为，外国休闲服已成为大众时尚，这是一个信号。中国随着改革开放的深入，人们生活质量的提高，审美观念的提升，这种大众化的时尚也必将到来。经过一番深思熟虑和征询专家意见后，终于在1996年12月18日，邱光和创立了温州市森马企业有限公司（森马集团的前身），确立“创大众服饰名牌，建森马恒久事业”的企业发展宗旨。　　
&& “要迅速扩张必须巧借外力，我只做我特长的。”邱光和的思维总是先人一步。　　
当别人忙着把“短板”做长时，邱光和却选择了“放弃”----他直接把自己的“短板”交给了别人，让别人帮着做长，而他自己，则努力把“长板”做得更长。结果，他成功了！森马的“木桶”也越做越高。　　
邱光和说，整合就是最大的创新，就是团结一切可以团结的因素，整合一切可以整合的资源，凝聚一切可以凝聚的力量。　　
&&& 在公司成立初期，森马一直面临着资金缺乏的短板。为了扬长补短，邱光和详细分析服装行业的国内外环境，结合森马的优、劣势状况，选择了一种与传统服装行业完全不同的经营模式――虚拟经营，连锁专卖。在供应链建设上，他通过“借鸡生蛋”的方式与珠三角、长三角等地的多家规模大、技术实力强的企业进行联合定牌生产。至今为止，已有500多家生产供应商加入到森马的供应链中。森马还与多家优质供应商建立了战略联盟，使森马的供应链得到了进一步的优化。　　
邱光和认为，谁拥有了资源，谁就有发展的基础；谁有整合资源的能力，谁就成为市场的赢家。整合就是森马最大的创新。　　
&&& 2002年，在“森马”品牌逐步走向成熟的同时，邱光和提出了“森马伴你一生”的战略构想，开始了品牌延伸之路。“巴拉巴拉”应运而生，将森马产品的年龄定位一下子延伸了16岁，使时尚的森马产品从此进入了童装领域。　　
&&& 为把“森马”和“巴拉巴拉”品牌打造成国内年轻市场的领袖品牌，邱光和与森马团队对品牌传播方式进行了新的探索。2001年开始，每年都投入巨资对市场网点进行优化和调整，不断提升网点质量，提高服务水平。2002年，又聘请了国际　4A　上海奥美广告担任集团两大品牌的品牌管家，全面导入“360度品牌管理”，突出森马“穿什么就是什么”的主张和巴拉巴拉“童年不同样”的品牌诉求。　　
邱光和形象地说：“引导时尚，要放眼未来，牵着设计师的手，跟着市场的感觉走。”为了更好地创新和发展品牌，森马通过加大科技投入力度，以科研项目为载体，通过产学研合作，不断提升森马的技术创新能力。2000年7月，森马上海服饰有限公司正式成立。与此同时，森马与法国PROMOSTYL公司共同组建了森马国际时尚信息中心，主要通过时尚信息中心的各个情报站收集国际服装流行色、流行面料和先进工艺技术等有关信息，并及时提供给森马研发部，促进了国际化和本土化的快速融合。在产品研发上，森马深入研究人们不断变化的休闲生活方式，重点分析消费群体的生活形态与行为，在细分市场的基础上开发特定的产品，形成特定的风格和优势，让消费者的“必要性购买”变为“愉悦性购买”。　　
2009年7月21日，森马与麦肯锡结成战略合作伙伴，制定了森马五年战略目标，把森马打造成为中国领先和世界前20强多品牌服饰集团。这些资源整合、强强合作，不仅大大缩小与世界先进服装品牌管理上的差异，并且充分发掘了中国本土供应链上下游资源，初步实现了增长方式由快到稳的转变，企业竞争力由做大到做强的转变，由业务模式创新向管理流程创新的转变，由规模拓展向持久效益的转型。　　
从诞生之初，邱光和在做了大量的市场调查并认真了解和分析国外著名品牌的发展经验后，就坚持“虚拟经营”，将所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计上，在产业链上下游都做足了“借”的文章。　　
果断借力之举，回报惊人：根据权威机构Euromonitor 的市场调查数据，以终端销售收入计算，森马旗下的森马品牌为国内第二大休闲服饰品牌，巴拉巴拉品牌为国内第一大儿童服饰品牌。　　
&&& 不过，邱光和说，当前随着品牌竞争的加剧、各类成本的持续上涨，以及来自网购等电子商务的冲击，森马的现有经营模式开始遭遇越来越多的挑战。“设计研发和信息化管理，是服装企业立身的要点。把握好了这两点，才能与消费者日益升级的诉求吻合，才能占据更多市场。”　　
“虚拟经营”为森马带来了快速发展的市场机会，邱光和说，即使再过10年，它的市场空间还是很大的。森马以“虚拟经营”跨入国际化行列，赢得了国内服装行业高层领导的赞许和勉励：森马完全可以做出世界最好的休闲服。　　
然而，邱光和是冷静和清醒的。　　
“我们每天都在向市场学习，向实践学习，向同行学习。现在的企业家们，对市场竞争态势大都保持高度的警惕性，有时候是如履薄冰。”邱光和的话，让我们看到了一个企业家的雄心和理智。　　
诚信立业& 铸就制胜法宝　　
&&& “诚实守信是企业，尤其是我们品牌经营企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的有效法宝。”这是邱光和掷地有声的发展名言，也是森马赢得市场和健康快速发展的至胜法宝。他说，诚信不是空洞的概念，而是资本，是财富，也是竞争力，企业只有讲诚信才可能获得牢固的战略合作伙伴，才可能有品牌形象的树立，才可能获得持续发展。　　
邱光和认为，名牌产品本身就意味着诚实守信，这份诚信不仅仅是附加在你的产品，也附加在你的企业，同时也是企业对社会、对消费者的宣言。因此，他说：“未来竞争的关键不在于企业能生产什么产品，而在于其提供服务的优劣和多少；创名牌过程，实际上是提供名牌服务、树立品牌信誉的过程。” 　　
在森马的发展历程中有这样一则故事：1997年，森马成立的第二年，公司上下正全力以赴第一个夏季销售战。总部设计的新款流行裤定量生产5万条才刚到货，很快就配发一空。可没想到，裤子刚卖出去几条，就发现面料有缩水问题。此时有代理商劝邱光和：“季节不等人，这批裤子款式新，价格适中，顾客特别喜欢，就算有缩水现象，估计投诉的顾客也不会太多。”可邱光和一把抓起缩水的裤子，严肃地问：“如果你们是顾客，遇到这种情况会是什么心情？我知道季节不等人，但我更知道森马需要信誉。”他果断地将这5万条夏裤全部收回，作为不合格产品退回生产厂家。仅这项，森马损失利润达30万元。自此，邱光和投入大量资金购置检测设备，加强产品质量管理。并于1998年开通了当时温州唯一一条由企业设置的消费者投诉专线，自觉接受消费者监督。　　
对企业来说，诚信不仅是对消费者的承诺，也是对社会的责任。这就是邱光和的经商态度，以顾客为中心的诚信。他兴建“顾客满意度”工程，以产品、服务建立起企业信用，赢得市场青睐。　　
梁浩宇是森马合肥的代理商，提起经营森马品牌，他言语中透出喜悦：“经营森马品牌，我看重的是董事长邱光和崇德尚信的人格魅力，以及森马注重诚信的理念和共赢文化，这是我一生中最明智的选择，我相信我们会走的很远。” 　　
&&& “把风险留给自己，把机会让给代理商。”这是森马诚信经济的核心价值诉求。邱光和在创业初期就积极推行“小河有水大河满”的诚信共赢文化，把代理商的利益摆在至高无上的位置。在这样的文化理念支配下，森马遍布全国的7800多家连锁店赢利率高达96%以上。　　
“共赢”之道 &以文化人增活力　　
&“人的力量是非常巨大的，谋事在人，其实成事也在人，人和万事兴呀！”邱光和对“以人为本”有着深刻的理解，他说：“崇德尚贤，和谐共赢。大家好才是真的好。”　　
2001年，邱光和提出了“两个满意度”工程，一项是“代理商满意度”工程，另一项就是“员工满意度”工程，既要让员工感到有幸福生活的氛围，也要为员工创造快乐的工作环境。　　
与战略伙伴共赢。恒金制衣有限公司，创立于1999年，与森马的真正合作是在2000年的秋季开始的，而这一做就是11年多。董事长张德正感慨的说：“恒金有森马的合作共赢才有恒金的今天。可以说，没有森马就没有今日的恒金。现在的恒金几乎100%都是在做森马的单，恒金已经成为森马品牌产品的专业生产工厂。”　　
除了选择与好的制造商合作，森马还在更多领域寻找好的战略合作伙伴，并与他们实现了共赢。信息与技术、品牌管理、物流配送，凡是与森马有过合作的企业，都尝到过“共赢”的甜头。　　
与代理商共赢。姚跃勇是森马兰州代理商，提起经营森马品牌，他言语中透出喜悦：“经营森马品牌，起初虽属偶然，但这是我一生中最明智的选择，因为我找到了事业支点。加盟森马，我在基保持独立经营的同时，可以分享到森马企业的品牌、服务、信息等方面的优势，大大降低了自身的经营风险。我非常信赖森马。”在谈到与董事长邱光和的交往时，他感慨地说：“我很庆幸认识邱董，他热情率直、思维敏锐、知识丰富，真正显示出一个企业家的风范。”　　
&“我很遗憾的事情是，无法让100%的代理商都盈利，我们目前还只能做到96%。”邱光和说。事实上，96%的盈利在同行看来简直可以用“可怕”来形容。因为在国内的服装品牌，能够做到60%盈利已经相当不错了，所以，招商每年都是一些品牌运行商的重要工作，而众多的服装展会也因此生意火爆。而森马的代理商稳定率达到98%以上，大部分代理商都是和森马一起成长的。《经济日报》曾经这样报道：没有哪家服装企业像森马一样把代理商的利益摆在至高无上的位置。　　
与员工共赢。企业持续发展的前提就是要实现员工的自身发展。邱光和认为，学习是企业发展的根本动力，一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考的方式思考战略问题。森马是一所学校，“培训是员工最大的福利”、“培训是最有价值的投资”这些已经成为共识。森马为每个员工都制定了培训计划，进行诸如新员工入职、专业知识、健康生活、技术技能、才艺特长、权益保护等方面的培训。　　
从1999年开始森马便推出了特色的带薪年休制，员工探亲路费报销制等；为解决员工的后顾之忧，还为员工办理了五大社会保险福利、住房公积金等福利；森马为员工提供有竞争力的薪资待遇，在行业内处于75分位，并且一年普调一次，进行调整；森马员工至少享受两次的外出旅游，有工会组织的先进人员国外游，公司组织的周年庆游等，而以中心、部门为单位的集体旅游更是繁多。&& 　　
森马管理部门近2000人，平均年龄28岁，93%以上受过高等教育。邱光和说，在用人上，森马有句话，就是“你的心有多大，就为你搭多大的舞台；只要你努力，成绩你拿走，责任我来担。”在森马，衡量员工价值的唯一标准就在于：你能不能支持到企业发展、团队与员工成长以及客户满意度的提升。森马提倡的是一种集体精神，一种团队力量，而不是个人英雄主义。同心协力，真诚合作，追求卓越，是森马团队文化的精髓。　　
“我关心员工和代理商，员工和代理商再去关心他们自己的工作。我的主要工作是让他们感觉到满意，因此，在某种程度上理解，我是在为他们打工。”　　
正是本着“崇德尚贤，和谐共赢”的核心价值观，森马以“四个创造，四种责任”形成和谐文化、团队文化、制度文化和学习文化，使员工感觉森马是一个家，是一艘船，是一个法人，是一所学校，并积极创造条件，达到企业利益和员工利益的一致性，从而达到和谐。而森马也先后被评为“全国五一劳动奖状”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国双爱双评先进企业”、“全国模范职工之家”等荣誉称号。邱光和也相继被授予荣获全国五一劳动奖章、全国劳模、优秀中国特色社会主义事业建设者和中国服装行业功勋奖章等荣誉。　　
三场“硬仗”提升快反能力　　
“转型升级，应该是剥离一切不适应客户需求、不利于市场导向、不利于企业发展等因素的一场变革。”邱光和说，森马的转型不是转行，而是坚守主业，对现有业务模式、品牌以及供应链的创新。　　
森马先后与法国Peclers Paris、博达大桥、埃森哲公司、曼哈特软件公司、日本大库工程服务株式会社和北京起重运输机械设计研究院等一批国内外机构结成战略合作伙伴，成立设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合，建设国际一流水平的ERP系统及物流配送中心。　　
第一场“硬仗”是建设以快速反应为核心的供应链体系，全面提升对市场的反应速度。“21世纪的市场竞争将不是企业体制之间的竞争，而是不同企业建立的供应链之间的竞争，企业只有建立起具有优势的供应链才有可能取得竞争的主动权。”邱光和意识到了，也做到了。2007年12月，“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，调整和优化从产品研发、设计、生产到销售的各个环节，缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率由过去的一年四次达到一年七次，也就是说一年如果要生产1000万件产品，年流转率如果为四次的话，仓储需要存储250万件，如果提高到七次，就只要存150万件左右，流转率越高，库存就越小。与此同时，每万件产品的生产周期也由过去的45天减少到18天，大大减少了货品的存储及库存风险；并且，随着快速供应链的建立，森马可以随时根据市场需求调整生产，大大提高了产品的市场占有率和竞争力。&&&& 　　
　　第二场“硬仗”是建设以上海和温州两大产业园为中心的自动化物流配送中心，以最快的速度满足市场需求。随着生产社会化、专业化程度不断提高，现代物流业被认为是一个重要的利润源泉。2011年初，与国际一流的物流方案提供商合作，森马耗资2亿元建立了目前国内休闲服行业规模最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心，从而实现了市场化程度最高的定单经济。邱光和算了一笔账，上海和温州两大物流配送中心建成后，“森马”物流运营成本降低了40%至45%，订单响应处理时间由12小时降到了3小时，也就是说专卖店在没有货品的情况下，从接收客户订单到送货至客户手中，只需3小时。　　
　　第三场“硬仗”是建设信息化系统。2007年10月，森马投资5000万元，以温州、上海物流中心的建成为依托，与国际一流软件提供商美国Manhattan公司合作，开发ERP系统和仓储管理系统，运用条码、电子标签、无线射频等技术，实现从产品的研发、设计、生产、物流配发到终端消费全部信息的实时共享。　　
　　邱光和说，打响三大战役，使“森马”由粗放型管理逐渐走向精细化管理。随着企业信息化、物流系统、供应链系统的不断完善，森马将会进一步提高企业运营效率，降低企业运营成本，让森马始终能保持“一马当先”。 　　
打造总部经济& 带动产业集群　　
随着温州民营企业的迅速发展，由于土地等要素的制约，近几年，企业外迁像赶时髦一样的流行起来，但是仍然有那么一批企业家执着的将根扎在温州，扎在家乡，邱光和就是其中一员。他把森马的根扎在瓯海，让子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已经初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络遍布全国各地。　　
邱光和说，目前，国外品牌借助于我国良好的发展环境以及国际化市场体系，蜂涌而至，力求抢占市场份额。森马在某些方面虽然已经优于国际一些虚拟经营的大品牌，但也有自身的不足。因此，我们要逐步培养起开阔的国际视野，更认清自己在全球市场竞争中的优势和不足，使品牌发展战略愈来愈趋向国际化。　　
作为省人大代表的邱光和，对行业发展的优势和劣势有深刻认识，经常在许多重要场合发出他的声音。他忧虑的说：这几年，温州服装的优势没有增强，反而在削弱。在他看来，过去，温州服装行业比广东和福建名气和规模都要大，品牌也多得多，现在的情况已经让温州人有些坐立不安：温州的很多服装企业，还是靠扩大规模、横向发展、和低成本扩张来维持企业的生存和发展。而广东的虎门，福建的石狮、泉州，都形成了面辅料、T恤、夹克生产基地，温州在这一块已经很难和他们竞争了。温州没有形成产业链的“垂直整合”，将会让温州人吃大亏。而广东、福建和江苏的服装企业，正在奋起直追温州。　　
“温州休闲服有几十个品牌，一年仅加工费就有上百亿元，为什么这笔钱要让广东、福建、江苏人赚走呢？原因就是温州没有与休闲服生产相配套的产业链。” 在温州市政府举行的“做大做强企业，加速产业结构调整座谈会”上，邱光和深为本市约有百亿元的休闲服等服饰的加工费“肥水外流”到珠三角、长三角等地而惋惜，他率先提出服装品牌虚拟经营本地化生产的设想，而这种想法与温州“建设先进制造业基地”的思路不谋而合。森马首试虚拟生产本土化，参股浙江云峰时装有限公司和佳韵制衣有限公司，强强联合，实行订单化生产，通过服装产业链的本地垂直整合，构建成“大物流、大管理”的发展格局。这充分体现了他立足温州，把温州作为总部的发展战略。　　
邱光和认为，温企想转型突围，抱团是个好方法。他发现，无论是从事服装设计研发，还是电子商务，都已经出现了温企群体的身影，这点很值得关注。以服装业为例，面辅料基地的建设、水洗印染加工的产业群打造，非常重要。现在不少温州制造企业不得不到外地去采购、加工，在成资源、资金外流，非常可惜，也不利于产业的持续健康发展　　
邱光和说，森马首推虚拟经营本地化生产，着力打造总部经济，对温州服装加工技术的改造、产品升级、管理提升以及产业链配套体系的建设，都将带来积极而又深远的影响。　　
借力资本市场 实现跨越式发展　　
邱光和说，森马已经到了历史性飞跃和创造性飞跃的新起点。现在站在发展的历史性关头，森马的战略方向是：以休闲装与童装为主，以温州产业园和上海产业园为两翼，扩大产品品类，优化渠道发展，提升品牌形象，将森马全力打造成为年轻市场极具活力、极具竞争力的可持续发展的现代公众企业。　　
2011年3月11日上午9时25分，随着温州市委副书记、市长赵一德与董事长邱光和共同敲响开市宝钟，浙江森马服饰股份有限公司在深圳证券交易所中小板上市，正式登陆资本市场，成为温州市近年来第8家上市企业。森马服饰首次发行7000万股，股票代码002563，计划将募集资金用于投资营销网络建设项目和信息化建设项目。　　
邱光和说，登陆资本市场，是森马服饰发展史上的里程碑，将推动公司又一次跨越式发展。森马服饰将充分发挥资本的力量，进一步巩固在行业中的竞争地位，努力将森马服饰打造成为国内第一、世界领先的多品牌服饰集团。邱光和表示，未来五年，森马服饰将继续专注于休闲服饰和儿童服饰行业，从品牌、产品、市场和供应链管理等方面不断提升公司的核心竞争力。在提升关键能力的基础上，公司将进一步整合渠道和供应链核心资源，逐步构建更为丰富和多元化的多品牌运作体系，扩大服饰产品的种类及范围，保持公司业绩的持续、稳定成长。　　
崇尚责任 回报社会 　　
邱光和说：“企业家群体是个特殊的群体，需要创新，也需要守法；需要宽容，也需要济世。企业家的内涵就是社会责任感。”因此，邱光和带领森马不仅在经济领域领跑，更在推动社会进步中担当道义。　　
多年来，邱光和积极投身扶贫、救灾、助残、教育、拥军等各项公益事业，累计捐款捐物1.5亿元。特别是2006年12月，在集团成立10周年庆典大会上，邱光和斥资2000万元成立温州第一家慈善分会――瓯海慈善总会森马分会，推动了温州慈善事业的发展；2008年5月，汶川地震，邱光和多次组织捐款捐物，积极投身抗震救灾，累计向灾区捐款捐物2200多万元；2011年，在瓯海区三级干部大会上，捐资1100万元用于瓯海“六城联创”和慈善、教育、帮扶事业发展。　　
此外，邱光和积极参与“139富民攻坚计划”、光彩事业和希望工程，先后与瓯海娄桥古岸头村和泽雅龙头村、泰顺松洋乡、永嘉潘坑乡、黄南乡、岩坦镇三面山村等开展帮扶结对。2007年，邱光和创新帮扶思路，与瓯海西部欠发达乡镇，泽雅镇龙头村举行签约仪式，出资1000万元开发瓯柑基地，农民出租土地拿租金，加盟基地当工人拿工资，基地见效后森马又每年拨资金帮助龙头村建设集体经济，让农民多重获利，长远受惠。邱光和每年拨款实施“金秋100万助学金”计划，使数百名大学生顺利完成学业，多次向希望工程捐款捐物，总价达1100多万元，让更多的失学儿童重返校园。2012年4月，温州市慈善总会举行成立十周年纪念大会，森马集团捐款2000万元，用于为新居民子女提供营养餐工程。6月，森马启动爱心营养餐计划，向温州市慈善总会和团市委捐赠500万善款，用于关爱温州市新居民子女的学习和成长。森马也因此荣获中华慈善奖最具爱心内资企业，邱光和荣获全国“抗震救灾”先进个人和中华慈善突出贡献奖等殊荣。　　
策划明天& 规划未来　　
当创新成为一种发展源泉，还有什么力量能挡住森马前进的步伐？ 　　
当共赢成为一种企业文化，还有什么因素能阻挡森马人实现梦想？　　
当跨越成为一种转型突破，森马的未来又将是一幅美丽的画卷。　　
新一轮的曙光，像金子一样撒在美丽的瓯江上。波涛翻滚的瓯江，江风习习，沙鸥翱翔，万帆竞发。　　
作为温州人，邱光和有着浓浓的家乡情怀，不仅是因为对这块养育了自己的土地有着深厚的感情。他常说，温州是一个最好的创业福地，它的优势，就是创业创新优势。他表示，今后森马将坚定不移地立足浙江，扎根温州，与我们深爱着的这片土地同呼吸，共命运，把森马打造成为中国领先和世界领先的服饰集团。　　
策划明天，规划未来。站在新的起点上，邱光和感慨地说：“我们十分幸运，　　
我们所从事的这项事业，不仅能够为社会创造物质财富，而且还能为人民奉献精神食粮，不仅能够为神州大地平添色彩，而且有望引领中国时尚、中国文化、中华文明登上世界舞台。” 　　
潮平两岸阔，风正一帆顺。我们已经看到蔚蓝的大海上有一艘森马商业巨轮，正朝着更远的目标，破浪远航！　　
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