海尔品牌战略存在的问题海尔品牌战略现状及对策?
█花仔0276
　　研讨会上,海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段.海尔集团首席执行官张瑞敏在研讨会上主要讲了两个问题：一、海尔为什么要实施全球化品牌战略；二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎：第一道坎是从入围资格到进入决赛圈；第二道坎是进入决赛后,从机遇利润到双赢利润；第三道坎是获得利润后,要从单一文化转变到多元文化,实现持续发展.　　早上好!这么多领导参加海尔今天的研讨会,我感到非常的高兴,也非常的感动,因为今天是星期日.外交部李肇星部长也来了!年底领导们工作都非常繁忙,今天来参加海尔的会议,这是对海尔的最大支持!而且海尔在21年的发展过程中,在座的各位领导都给予了我们很多帮助和支持,在这里我向大家表示衷心的感谢!　　今天的研讨会是说海尔一个新的战略发展方向,即：全球化品牌战略.这个战略是我们准备从明年开始实施的.这个题目不仅是对海尔,对于全国的企业都是一个新的课题,作为海尔,我感到已提前进入了攻坚战.　　一、为什么要进行这种全球化品牌战略　　主要是全球经济一体化的形势逼迫.加入WTO之后,如果从市场的角度来讲,现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场,都是国际市场.在加入WTO之前,有的企业负责人对我说,外国企业来了之后,让他占领大城市,我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村,国内市场已成为国际市场的一部分.孟加拉是全球49个最贫穷国家之一,但是,国际名牌全在他们那儿有竞争.所以,这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题.在全球竞争中取胜的标志是品牌,因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌,又取决于你的全球化品牌的战略.　　在全球化运作的能力方面,我们的国际化名牌的对手,有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质.我们之前已经做了很多探索,我们上一个阶段叫做国际化战略阶段.国际化战略和全球化品牌战略有很多类似,但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌.所以,这一点是有非常大的不同.国际化战略阶段主要是出口,但现在是在本土化创造自己的品牌.　　二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎　　我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇,但完成全球化品牌的战略有很长的路要走.在全球化品牌战略阶段,对海尔来说还是非常困难的,我觉得至少要过三道坎：　　第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈.　　现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题,更不要说参加决赛了.就像奥运会一样,你要参加跳高,可能入围标准是2米,你现在才跳1.8米,连入围资格都不够.　　入围资格首先是解决布局的问题.海尔在全世界有30个制造基地,要想在全世界都布满了,那还需要很大的力度.我们这几年利润下降,也有很多原因,但这是一个重要的原因.你到全球去布局,为品牌打广告,没有钱是做不成的.到中国来的外国企业,他们在全世界都布局完了,中国是他最后一个进入的市场,他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好.我们只有二十年,集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场,对我们是一种制约.人家是集中力量以十攻一打中国市场,我们则是全面出击以一攻十,需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌.所以我们是刚刚开始,后边的路还很长,也非常艰苦.有一个跨国大公司到中国来,目标就是战略性亏损5年,报道说今年他们已经开始盈利了,但已经经历了9年,对于这么大一个公司需要9年,对于我们呢?所以我觉得这是一场攻坚战,而且是刚刚拉开序幕.我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响.　　从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题,我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力.　　产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发.在质量方面,中国的企业都有质量管理体系,但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难.为什么呢?你可能只是小规模的生产.现在要求的质量水平是什么水平呢?是在大批量、多品种、新品多的情况下,仍能满足不同国家、地区用户的需求,只有这种满足全球化要求的质保体系,才可能进决赛圈.具备高质量是入门的资格.如果做不到,市场就会抛弃你.比如说在纽约销售的产品,如果到用户家上门服务的话,企业平均要花费的费用是75美元,如果你这个产品就卖150美元,我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的.如果你自己做不到这一点,你就不可能拥有市场,连入围资格都没有.　　研发也是一样的,有可以参与竞争的基本素质才可能入围,如专利、标准等.我们的专利在中国家电企业算是最多的,我们的发明专利也是最多的.中国的家电企业,包括中国所有的企业,入围两项国际标准的,我们是第一个,在这之前没有,应该说是不错的.但是到国际市场这只是一个基本条件而已,或者说这只是一个竞争的必要条件,但不是充分条件.充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上.实际上国际标准也是这么定的.比方电热水器防电墙的标准,因为过去发达国家的热水器不考虑电的安全问题,因为电路系统非常安全,但是到发展中国家不行,比方中国做过一个统计,中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52％,有的电线甚至接到水管上,这非常危险,如果没有接地,很可能地线带电传到热水器上,很有可能出问题.所以我们的防电墙热水器使用中,不管是地线还是上面的线带电,出来的水都不可能带电.　　我们的产品差异化最后能做到多大?是国内的产品差异化还是全球的差异化?我们的目标是要做到全球的差异化.现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好,世界各国政府肯定会支持这种工作,为什么呢?洗衣粉对环境污染非常厉害,不用洗衣粉的洗衣机没有污染,另外,也可以节约很多水.目前我们还需要取得全世界各地的水样,因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性.比如我们到印度去,在印度新德里卖得很好,到孟买就不行,所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题,我们就可以在全世界销售了.　　要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力.归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流.这三个流我们在中国做得很好,到国际上也还有差距.　　比方说物流,我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业,在中国算是不错的,到国际市场上还不行.为什么呢?因为入围就是要进入全球的物流网络,但要进决赛就要能保证货物不落地.实际上你进入国际市场之后,即使有仓库,你也进不起.在青岛保税区,租一平方米仓库不到8美金,到美国纽约是55美金,所以落不起.　　在资金流方面,正现金流是入围的标准.现在中国已经遇到了很大问题,我们中国企业出口,坏帐率是5％.5％的概念就是发达国家的10—20倍.大量的应收逾期会有很多坏帐,所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题.在资金流方面,我们在国内可以,比方我们是唯一一个现款现货的,但是国外我们的品牌还没有足够大,你就不可能做到现款现货.　　再一个就是信息流,信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码,不管到哪个地方去,都有可追溯性.在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一,但是在国外还有很大的问题.　　所谓物流、资金流、信息流,说到底都要有很好的客户网络支持,否则不可能流起来.比方到国外去,产品必须到仓库,原因在于你的客户网络还不支持,如果支持的话可以直接发到店里去.所以说到家的话还是企业的竞争力,要有产品的竞争力和营销的竞争力,体现的是系统整体的能力.国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业,要挤进去就要做很长期的努力和奋斗.这是我们遇到的第一道难题.　　第二道坎是：进入决赛后,从机遇利润到双赢利润.　　有的可能刚刚过了入围的资格,进入决赛还不行；有的进入决赛,但是竞争力还不行.如果进到决赛了,那不是目标,还有第二道坎就是利润问题,因为进入决赛不等于你有利润,没有利润你赔钱进去,最后还要退出来,所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润.　　中国企业一开始利润都很好,现在利润都非常困难,有的是全行业亏损,为什么呢?我们一开始的利润是怎么来的?不是靠我们企业的竞争力来的,是靠改革开放的形势带来的.原来整个市场是一片空白,你干什么赚什么,干什么可以卖出去什么.我们海尔也不例外,海尔一开始的利润就是这个机遇来的,而且我们的机遇抓得相对比较好.比方冰箱,差不多有十年的时间,你出来的产品要多少钱就能卖多少钱.而且刚开始出来的时候,连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润.就是机遇抓住了,很快就进入了多元化,又利用资本积累进入到国际化当中.但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会,剩下的就要靠自己.　　我觉得今后的利润没有机遇利润,而是双赢利润,就是你有什么样好的资源,人家给你什么样好的资源,是资源换资源.　　上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源.像英特尔这种很大的公司,他给你的东西绝对取决于你自己,你要的量很大,你的发展前景很好,他给你的产品很好,而且价格会很低.如果说你要的量很少,价格高一倍.还有的分供方可以提供他的设计专利和资源,但这也取决于你的产品的竞争力.　　下游企业也是一样.到大客户当中去,他们是否给你提供最好的位置,完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多.我到欧洲去,我到一个一个的连锁店去拜访他们,我们说海尔的产品怎么怎么好,人家只是一句话,我这个商场一共就四五个品牌,你可以进来,进来之后,你能超过哪个产品你就进,超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么,他给我的毛利是多少,你能超过他,我就叫他走掉.所以全球化完全取决于你自己的竞争力.　　同样,对用户也是一样.你的产品可不可以变现,取决于用户能不能掏钱.用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠.第一个就是性价比,人家会比较：你这个价格对我来说合不合适?第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值,也就是更大的差异化.如果做不到这一点,就很难换来利润.所以,在家电方面,全球一般就是四五个大的国际品牌,要和他们竞争,就需要有更强的竞争力.　　第三道坎是：获得利润后,要从单一文化转变到多元文化,实现持续发展.　　有双赢能力才能获取利润,也才有了真正在市场上发展的后劲.　　但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求.但这一切又取决于人的竞争力,而且是遍布全球的人的竞争力,因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化.　　海尔能够发展到今天,我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的,很多企业原来比我们好得多,现在都销声匿迹了,我们能够发展到今天,取决于领导的关心支持和员工的努力,另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了,我们的企业文化核心就是创新.　　但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的,而且面对的是中国的员工,大家有共同语言.中国的传统文化,很多东西都被我们吸收了,比如“三纲”,可能就是我们这个文化的基础.三纲第一条就是“明明德”,现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：就是透明的人际关系,所有人的上升、提拔都靠竞争,所有东西都是公开透明的.其实中国人希望有这么一个环境,而现在其实很多企业做不好,就是因为有小帮派.但开拓国际市场所有的都是靠竞争,所有都是公开竞争,人们很心情舒畅地工作.第二个是“亲民”,每个人都要有创新.第三个是“止于至善”,目标无止境.我们是以这三条制定海尔不同的发展战略,制定海尔的精神,也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同.　　但是到国际上去又有不同.到国外去,文化的差异很大.比方到欧美,就是一种休闲文化,休闲是不可侵犯的.我们一开始到美国去,李肇星部长给我们很大的支持,亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气,到今天为止,我们的美国空调在美国市场上销售很快,短短几年从一亿美元达到五亿美元.但是再发展过程中,文化的冲击越来越大,这种融合非常困难.我们到日本去,日本人对你很恭敬,但是日本人没法接受我们海尔的文化,特别是年纪比较大的,因为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突.当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题.　　所以,我们现在制定了新的企业精神和工作作风,其目的就是适应全球化品牌战略的发展.　　企业精神就是“创造资源,美誉全球”,这和原来的企业精神最大的不同,一个是强调以中国为据点,向全世界辐射,新的企业精神就是强调全球化,美誉全球.但是要做到这一点,它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源.德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”.两个工厂用的材料一样,但是干出来的产品价格就不一样,也就是很多世界名牌到中国来代工,我们交给他的产品是10美元,但是他可以卖到100美金,那个差价就是他创造的资源.确切的说就是创造一个世界名牌,这个世界名牌要靠创新来创造,不是一朝一夕能做到的.　　另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”.原来主要是强调速度,在市场机遇多、市场空间大的形势下,速度是第一位的.更快地抓住市场机遇,虽然准备还不足,但市场供不应求,也会赢.开发的产品虽然有失败,但有一个成功也会赢,因为利润空间大.　　但今天不但要有速度,还要有速度与精准的统一,因为环境变了.　　人单合一就是要解决速度与精准统一的问题.“单”是市场第一竞争力,人与之合一就要服从这个要求,在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机,产生快于对手的竞争力.　　人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题.管理历程的各阶段,中国企业未经历过.可以压缩其历程,但不能跨越.人单合一就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理.　　人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受.因为这是最起码的职业道德.这个创新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好,但均认为实施很难.　　综上所述,对我们来讲还面临着很艰巨的任务,或者从某种意义上说,已经过去的21年又是一个新的起点了!我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说是必须要走的道路!我自己感觉现在越做越难做.到海外去,刚出去的时候觉得挺好,出去之后就觉得很难了,现在想退也退不回来,也没有退路.所以有一点像禅宗所说的那种境界：老僧三十年前,未参禅时,看山是山看水是水；入门之后,看山不是山看水不是水；悟道后,看山又是山看水又是水.这就是禅宗的境界.我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段,所以希望能够得到大家的帮助,让我们尽快能够看山又是山看水又是水.　　谢谢!
为您推荐：
其他类似问题
扫描下载二维码海尔的品牌战略_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
海尔的品牌战略
上传于||文档简介
&&海​尔​案​例​解​读​企​业​文​化​的​重​要​性
阅读已结束，如果下载本文需要使用2下载券
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩1页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢海尔集团财务信息共享的实践与探索_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
海尔集团财务信息共享的实践与探索
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用1下载券
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩3页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢海尔的发展战略_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
海尔的发展战略
上传于||文档简介
&&海​尔​的​发​展​战​略​的​概​述
阅读已结束，如果下载本文需要使用2下载券
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩3页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢以海尔集团为例研究我国企业实施品牌战略的现状及意义
摘要： 品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的p生理的p综合性的肯定性感受和评价的结晶物。近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。在经济全球化竞争年代，中国企业不乏生产优势，但却没有明显的品牌优势。进入21世纪，我国企业逐渐把品牌战略作为自身经营战略的一部分，已经意识到品牌战略在诸多战略中所体现的重要意义。在过去的几年中，中国企业的品牌构建活动搞得十分红火，似乎成为一种“时尚”。但是在构建品牌战略过程中存在诸多问题。本文以海尔集团的品牌战略为例，分析我国企业实施品牌战略的优势以及我国企业实施品牌战略的现状及意义，从而以高质量、高信誉,塑造良好品牌形象,谋求持久的竞争优势。
关键字：品牌战略
随着全球经济形势的变化以及市场竞争的日益加剧，现代企业的营销策略也不断发生变化，企业品牌战略以其独具的优势日益受到企业的青睐。企业取胜的手段已不再单纯以产品本身来竞争而是更加注意企业品牌的树立与营造品牌战略已成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。但目前我国仍是品牌弱国 ,处在全球价值链的底端。要尽快采取有效措施 ,加快推进我国的品牌战略,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌 ,提高我国的国际竞争力。企业在品牌竞争中任重而道远。现代日益激烈的市场竞争 ,从某种意义上说就是品牌的竞争 ,品牌已成为市场的灵魂。一个企业 ,甚至一个国家都需要通过品牌来进入市场从而占领市场 ,最终确立在市场竞争和世界经济中的领先地位。在这方面 ,海尔集团的品牌战略成效显著。
二、我国企业品牌战略现状
（一）我国企业实施品牌战略的发展现状
1、国内外品牌之间存在着很大的差距
目前中国品牌国际化多以欧美发达国家市场为目标市场。而欧美国家的绝大多数市场已进入成熟期，总体增长比中国缓慢，这就要求新进的品牌必须能为消费者提供差异化的价值。但是目前中国企业生产的产品仍给世人以“廉价低质量”的印象。世界品牌实验室公布的世界五百强。显示，中国知名品牌与国际知名品牌相距甚远（见下表）。
世界品牌实验室2004年――2007年世界品牌500强对比表（单位：个）
2、缺乏品牌核心价值
品牌定位与品牌核心价值息息相关。品牌定位是品牌战略实施的基石，品牌核心价值则是品牌战略实施的灵魂。从表面上看，我国企业都有各自的品牌核心价值和品牌定位，但许多同类企业产品品牌核心价值之间缺乏明显的差异性，这类品牌注定是短命的，因为它没有足够的市场需求，无法在消费者心目中树立真正的企业品牌核心价值。
3、国企业名牌流失现象严重
入世后跨国企业以合资、合作乃至抢注等手段侵吞、排挤国内品牌。在快餐、食品、饮料、服装家电等行业的我国名牌被国外名牌侵吞最为严重。
4、缺乏整体品牌战略规划
品牌战略规划即规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。成功的品牌战略规划涉及到企业经营管理的所有重大战略决策,如产品质量、技术开发、经营规模、品牌设计、广告策划、市场营销等方面。当前国内相当多的企业未能真正做到这一点。
（二）我国企业实施品牌战略存在的问题
1、我国品牌与国际品牌整体差距明显
企业之间产品的竞争不再直接以产品与产品的竞争来表现 ,而是以产品的品牌之间的竞争体现出来。价格竞争、服务竞争等等也是通过品牌之间的竞争体现出来。与国际品牌相比 ,我国品牌整体差距明显中国品牌在创造品牌价值 ,在向世界驰名品牌目标迈进的征途中尚须加倍努力。其次 我国品牌竞争力较弱。品牌争力主要体现在:一是市场份额、销售额和资产额 ,二是品牌质量随着中国加入 WTO,13亿人口的庞大市场必将呈现群雄逐鹿的态势。企业有了市场份额 ,生产上规模才有可能 ,销售额和资产额的扩大也才能实现 ,企业才能最终走上一条发展壮大之路。至于品牌质量 ,我国品牌与国际品牌的差距更大。国际品牌都是以高质量、高信誉立足于市场 ,但我国品牌在国际国内市场上往往给人留下靠不住的印象。质量低劣已成为制约我国品牌发展 ,影响我国企业效益的突出问题。
2、 品牌资源缺乏
现有品牌中高技术、高质量、高文化含量的品牌更少。商标是最好的品牌。据统计 ,在我国每年出口的 1600 多亿美元的商品中 ,标有我国自己品牌的商品仅占 1/3 左右 ,1/3的商品没有品牌 ,另外有 1/3 的商品打的是“洋品牌”,大量的利润流入国外经销商和代理商的腰包。
3、 品牌的自我保护意识淡薄
多年的计划经济使我国众多企业品牌意识淡薄 ,缺乏品牌的自我保护 ,有些企业甚至为了眼前利益不惜放弃自己的品牌 ,将宝贵的无形资源拱手让给对方 ,痛失长远发展的基础。据统计 ,20世纪 80 年代以来 ,我国出口商品商标被抢注的有2000多起。品牌意味着市场 ,失去了自己的品牌也就失去了自己的市场。
4、品牌附加值低 ,竞争力不强
品牌附加值是基本功能以外所包含的、被消费者欣赏的东西 ,它能通过品牌给消费者提供信任感、满足感和荣誉感 ,并通过商品的形式维持一种溢价。据 1997 年英国《金融时报》披露 ,世界上品牌含金量最高的“可口可乐”为479.9亿美元 ,而中国目前品牌含金量最高的“红塔山”为343亿元 ,“长虹”为182亿元。由此可见 ,我国商品品牌附加值低 ,品牌竞争力明显不强。
5、品牌战略意识不强 ,营销手段单一
由于我国品牌战略起步比较晚 ,在国内外市场上 ,大部分企业还未能树立起正确的品牌战略意识 ,从而营销手段单一。由于我国企业还未能真正走出国门 ,通过国际媒体大张旗鼓地开展品牌营销。我国每年用于品牌国际营销的费用甚至还抵不上“可口可乐”一家企业。相当多的企业还未有意识到如何通过国内外传媒宣传自己的品牌 ,开展品牌营销;能综合运用广
告、公共关系、营业推广和人员促销等手段开展品牌战略的企业更少。许多企业还停留在通过少量的、且素质不高的职工外出推销自己的产品的简单推销阶段上。有些企业追求短期行为 ,在品牌的创立上追求轰动效应 ,盲目地用大规模广告轰炸的方式创品牌。为追求短期效益 ,盲目搞品牌延伸 ,为品牌长期价值的建立埋下隐患。
6、 缺乏科学而有效率的品牌管理
已有名牌产品的企业不重视巩固名牌市场的地位 ,缺乏保护产品质量和声誉的优势 ,导致名牌地位下降 ,外资品牌趁虚而入。由于产品质量是名牌的基础核心 ,一旦质量下降 ,就必然使品牌这个无形资产贬值。中国企业缺乏营销功能和能力 ,营销组织结构残缺 ,推广产品品牌缺乏必要的营销手段，不注重利用广告来提高品牌的知名度。
三、探索海尔集团品牌战略背后的深刻内涵
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由青岛市家电公司副经理张瑞敏出任厂长。当时这家企业的状况是亏损147万元、几乎一半人想调走。刚刚成立的青岛电冰箱总厂，成了轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！
以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。
1、 追求卓越、定位名牌
“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础是质量。张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。另外，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
高科技是高质量的坚强后盾，为了创造名牌就必须寻求高技术支撑。利用高科技创造高质量。从1996年开始，在引进消化吸收的基础上，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化，走以技术创新为核心，创“国际名牌”的发展之路。
2、 立足市场，发展名牌
为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合策略，提高了产品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗脱烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者；利用气泡爆炸破粹、软化织物原理开发的气泡式洗衣机，受到水质较硬的北方地区消费者的青睐。
在国际市场上，海尔集团为适应世界各地消费者的不同需求，在东京、洛杉矶、中国香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、阿姆斯特丹建立了8个科技信息中心及5个设计分部，并力求其产品生产当地化。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了3O多家海尔专营点、550O多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔集团向西班牙、沙特、 孟加拉国等国输出成套变频空调技术，实现了当地化生产；以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有5l％股份的合资厂，这些对海尔产品打入欧盟及东南亚周边国家起到很好的促进作用。
在努力开拓市场的同时，以极其苛刻、细致的标准来提高售后服务的质量。海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施
使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把电器擦于净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
3、 强化管理，巩固名牌
海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式──OEC，即日清日高管理系统。OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。在执行的过程中，要求今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的观念，严格的管理，使海尔人受到强烈震撼，并由此形成了独特的企业管理文化，构成了企业丰富的无形资产，为企业带来了无穷的效益。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴已更名的海尔洗衣机有限总公司的红星公司，贯彻和实施OEC管理方式。向管理层灌输 ‘人和责任”的理念，组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运行便达到了最高水平，而出口到日本则必须达到7918次才准放行。 “红星”发生的巨大变化，海尔的科学管理方法功不可磨。同时“红星”的成功，更加巩固了海尔品牌。
4、 以人为本，弘扬名牌
在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可造就的人才，应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。如在“红星”划归的第二天，公司领导人员便开始执行以人为本的方针。公司总裁张瑞敏亲自到“红星”，同中层干部一起分析企业亏损的原因，并向大家宣讲“80/20管理原则”，即“在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80％的责任”，海尔集团通过强化管理，充分调动广大员工的积极性，在未投入一分钱的情况之下，便使“红星”获得新生。
5、 联合舰队，延伸名牌
海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。在长期的经营中，海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的，在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，海尔集团要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同外国的舰队一比高低，因为在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。海尔创出名牌后，必须走规模经济的道