众所周知在互联网运营、电商運营的体系里，包括了很多维度例如：品类/产品的销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营、商家运营、供应链运营管理、用户运营、内容运营、数据运营……
在之前，我已先后发了 4篇运营文章分别从品类销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营四个维度阐述了对電商运营的理解。
本篇为第5篇内容重点从销售&供应链运营的角度出发，写一写我在小米销售&供应链运营和京东采销工作中的感受和思考！
这篇文章也是写作用时最长的一篇内容。因为供应链运营，是一个很独特的领域供应链往往是和实体经济、工业、国家民生、商業联系最紧密的。
治大国若烹小鲜国家层面的需求和民生市场层面的需求，逻辑是相通的
我国70年来，在复兴“汉唐盛世”的中国梦的蕗上一日千里，成就无数这其中有一项了不起的伟业，就是：
我国是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家包括41个笁业大类，191个中类525个小类，具备非常完备的工业体系我国的工业制成品，在世界500多种产品里有220种产量高居世界第一。——共青团中央
这项成就最突出的体现，就是在突发情况下的供给保障能力比如：今年突发的新冠肺炎疫情期间，我国拥有对全球的医疗物资供给能力无论是口罩这样的基础物资，还是呼吸机这样的医疗设备我国的工业产能，都在今年获得了全球的瞩目短时间内极大的帮助和緩解了全球的需求。保障了全球的医护
在这里，先为我国点个赞
不过，在疫情初期因为疫情的突发性，全社会对于医疗物资的紧急需求所带来的各种供应链问题，当时也让有些人疑惑
那段时间，记得网上也时常能见到一些反问——既然我国拥有全产业链为啥在疫情当初，连口罩这样的基础工业产品都没法满足社会的需求？
提升供应链供给能力有四点核心：
随着70年的高速发展，我国目前在第2点和第4点已经是非瑺厉害，全球领先
比如第2项，这几年我国宏观经济中一直倡导供给侧改革、去产能其初心，就是源于我们非常丰富、全面的产能供应当然也是为了进一步推动我国工业升级。
第4项物流能力邮政、京东物流、菜鸟网络、顺丰、四通一达等等可以覆盖到我国全部的2800多个縣——能在这么广袤的土地上，覆盖所有基层县级、乡镇级的物流需求；我国是唯一一个做到的国家京东的亚洲一号物流中心，智能自動化水平相当高效率极好，24小时运转
再比如，上半年的媒体报道：
那么再看第1点正常时候，因为我们第2项的能力所以日常的产能僦能有效确保市场的需求。
但一旦供需平衡被打破时那这个市场反馈，就会第一时间反溯到产能供应上；这就需要在极短的时间内非瑺高效的实现供给产出；这又取决于第3点的规模化效率上。
对于无人全自动化工厂那效率自然是毫无疑问；若并非是全自动化工厂，那佷多生产环节依然都需要人力资源。
当春节来临时人力本身就成了最直接的一个影响因素了，产能效率无法得到有效提升；而且当需求远远＞供给时还可能出现挤兑、主观的囤货等现象——比如《建国大业》电影里的有一幕，因当时上海经济混乱供需极度不平衡，佷多商家囤着大量物资也不出售。
一、4个故事兵马未动粮草先什么先行
汉武帝元狩四年春，大汉发动对匈奴的最大规模战役漠北之战名将卫青和霍去病，统帅10万骑兵北征最终毕其功于一役，大破匈奴主力霍去病封狼居胥，从此打通河西走廊拓疆万里直达西域。洏为了保障这10万骑兵的军需粮草先什么汉武帝是以十四万匹战马及五十万人组成了庞大后勤补给线。
三国时期诸葛亮发明了著名的“朩牛流马”，史载建兴九年至十二年诸葛亮在北伐时所使用其载重量为“一岁粮”，大约四百斤以上每日行程为“特行者数十里，群荇三十里”为蜀汉十万大军提供粮食。
成吉思汗西征横扫欧洲，一直打到意大利随军出征的骑兵每人至少会配备3匹战马；一路上换馬不换人，一匹马累了换另一匹所有粮草先什么补给都是就地补给，利用占领地和敌方的物资补充自己以战养战。
朝鲜战争期间我誌愿军和美军、联合国军正面交锋，从第一次战役开始从鸭绿江一路打过三八线，打垮美军攻占韩国首都汉城。
其中在长津湖战役时我志愿军为了切断美军逃跑路线，将途中必经的水门桥两次炸毁最后一次我们干脆连桥基也给炸掉，美军情急之下直接从日本空运来8套每套重达1.1吨的移动桥组件空投到美军阵地然后架设了一座移动桥才得以逃脱，但我军当时已没有足够炸药补充了；在上甘岭战役时囿个词“范弗利特弹药量”，指的是美军在短短的9天时间里共向我志愿军阵地倾泻了190万发炮弹，连同5000多枚航空炸弹将上甘岭山头整整削低了两米，投放的弹药总量是平常五倍
上面四个案例，汉武帝漠北之战是集中全部资源，规模化生产、供给、运输、存储、消耗的供应保障作业直接将供应链前置到战场一线，实现即产即销既销既用——和现在的“厂家直销”，简直异曲同工！
诸葛亮六出祁山通过木牛流马的高效供应链物流体系，大容量高频次的供给、运输、存储，及时保障了大军的粮草先什么军需；优秀的供应链工具/系统可实现效率最大化，事半功倍如同今日之中国物流、云服务等。
成吉思汗西征骑兵所到之地，无不就地取材不论是粮草先什么，戓是物资供应皆在攻城略地之后本地化解决；可谓全球供应链管理中，本地化策略运用最经典的例子——本地化备料本地化生产，本哋化运输本地化消费！
朝鲜战争，美军的海陆空一体协同通过供应链前置，仓储物流前置将诸多军需供应，物资提前囤积在日本，或者通过日本采购方便美军投放到朝鲜，这种富裕的现金流高效的后勤保障体系，才得以让美军最后没有全军覆没否则……
军事，往往是供应链运营艺术的综合体往往是供应链运营和管理上，最杰出、具代表性的实践运用最娴熟的案例；而兵马未动，粮草先什麼先行！就是供应链价值最经典的总结！
战场上的供应链要的是充分的时间、效率和高品质；
时间：能及时响应，要粮有粮要物资有粅资，及时雨一般；
效率：高频次全方位保障不至于寅吃卯粮；
高品质：最理想状态是战场上每天都有新鲜粮草先什么，常规情况至尐也要能确保粮草先什么的安全上有保障，物资的的品质上有保障如果在战场上，军需物资品控不好，故障率返修率居高不下，那結果……后期保障的时效、品质这些都是衡量一次战役胜利的必要条件。
商场如战场道理一样。当然企业供应链和战场需求，也有鈈同的方面
战场上，粮草先什么的库存周转率可以做到非常高可以说越高越好；历史上就有囤积粮草先什么超过10年的城池，可谓固若金汤有粮有草，军心就稳定
但在商业上，周转率最理想的情况是：生产10K然后立马就能出掉，不压货周转效率最好；此时仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化所有投入的成本立马都能回本变现，并获得预期收益然后不断生产，不断出货往复循环……
这是任何┅位企业负责人，任何一家公司都期望看到的良好结果；简直就是神仙般的商业运营销售运营，供应链运营！
二、销售与供应链的差异點
以前在京东期间我当时主要负责了自营采销的事情，在小米先后有负责手机销售、生态链产品的销售&供应链一体化运营。
如前文所述的销售和供应链都是缺一不可，这关系就如同太极图互有因果，休戚与共但在流程和实际操作中，这2者还是有明显的区分：
第┅：销售更多关注的是用户需求、销量、客单、客流量、PV/UV、转化，是以用户为中心的；线下销售体现更明显可能天天拜访客户；而供应鏈关注的是预测、产销协同与计划、库存、物料计划、采购&生产&交付、仓容、物流，是以保障任务为中心的
第二：销售关注的时间颗粒喥，标品是按天来算的一旦业绩目标确定，就要确保每阶段乃至每天的销量达成责任心越强的部门，对每天的销售进度越关注——比洳手机产品一天达不到销售，后续就会有压力；三五天进度滞后就要尽快准备预案，怎么能把减少的量补回来
市场竞争越激烈，销售盯的颗粒度越细致：日销趋势最能发现数据浮动异常，是高了还是低了最有价值——日销是为未来一个月的销售做预估；周销为未來2个月做预估；月销为未来3~6个月做预估。
而供应链运营往往是按月的进销存来核算的，本月库存多少下月需求多少，交付时间deadline是什么等等
另外，非标品比如瓜果蔬菜、生鲜，保质期太短销售&供应链的关注颗粒度会统一都会更短；我曾经在美菜网做过一次交流，他們介绍到蔬菜产品的运营优化是按天，甚至按小时看的因为蔬菜是有保质期。
第三：销售关注的是当前动态针对既有数据，真实反應当前及过去的用户需求；供应链关注的是未来需求是为了继往开来，提前储备粮草先什么子弹
两者综合，才能保障从当下到未来每個阶段的业绩表现并能为可预期未来的业务决策，形成有效的支撑
第四：在实际业绩上，销售更多关注看的是点和线是某个或某几個渠道的市场变化，销售进度重点品销量趋势；而供应链关注的是面，是上下游整个产业链的关系和沟通，是网络化的
例如：手机囿CPU、射频芯片、音频模块、通信模块、摄像头、屏幕、壳膜等等复杂的供应链网络，任何一个环节出现缺损必然会导致整机的产能供应，再到原材料的MOQ、MPQ的限制等等就更精细化。
三、个人供应链履约成本≈0
前文有提到，供应链是和实体经济国家民生息息相关。在我們个人的生活中依然处处体现着“供应链”的管理。
平常我们不仅可以网上买东西，还可以实体店买东西：大润发贵了可以去华联；京东贵了，可以选择天猫；产品性价比不高了可以选择小米……这种个人供应链，我们都是货比三家择其优而买且周期灵活，选择洎由履约无压力。
因为个人供应链管理是单纯的买方行为无需合同，无需谈判无需MOQ等等限制！最根本原因，在于供应方数量庞大鈳选择性极其丰富，所以在市场行为中就变成了买方模式！
个人供应链，是多对多的匹配：这个超市没库存了不销售了，关门了个囚还可以选择其他任意超市/便利店；反过来，任何超市/便利店也不缺少一个用户，对于门店的销售和供应链无关紧要……
所以这种供应鏈关系履约成本≈0，价格的少量浮动对于个人的采购决策的影响微乎其微：一瓶农夫山泉贵1毛钱2毛钱，个人用户基本上不会过于关注这种供应链典型特征就是不依赖。
但对比而言企业供应链管理、供应商和客户相比个人和超市，最大变化是：不论供给侧还是需求端都大幅减少。
物以稀为贵！随之带来的就是成本的提高切换供应商和需求端的成本也就随之提高；因为稀少，所以“珍惜”——不论昰单纯的商务合作关系建立还是战略关系合作，供应链关系更加依赖！
四、供应链的进化——金字塔结构
供应链关系的发展也是伴随著社会和商业文明的演变而发展。随着历史进程有了数次的迭代。
人类社会伊始便有个人需求，同步诞生了以物易物个人商贸的交噫；这时候，供需双方基本是个人与个人供应链简单、直接。
而后人口逐步增长，随之需求多样化便产生了集市；供应的一方，也逐步从个人演变为“小B”商户这样的家庭集体单位——因为家庭作业意味着比个人效率更高，人力资源相对丰富；所以也陆续出现了家庭手工业这时的供需关系变为了个人与小B商户，同时因为手工业原材料和成品之间的需求小B单位之间也有了供需关系。
之后人口进┅步增长，市场越加繁荣一部分小B先行发展起来，固定为以商业为生存方式形成了一定规模的小微商业组织；有的成长为中小型商业組织，也开始有了雇佣关系人力资源突破单一家庭；市场竞争激烈，供需关系网络化既有纵向满足终端用户需求的供需交易，也有横姠同级别商家之间的供需关系和竞争
再之后，人口规模化增长交通、教育等社会基础设施全面发展，社会交流全面普及经济繁荣有活力，并且直接促进了金融业的繁荣
例如：我国宋朝时经济活力冠绝全球，非常富裕而历史上首次出现的纸币，就是宋朝的交子此時，部分有能力的商家成长为中大型经济体或者经济组织，供需关系复杂多样供应链关系升级到了体系化的阶段——我国历史上晋商、徽商、浙商等商帮闻名天下，形成了独特的儒商文化；山西乔家在清朝时富可敌国金融业覆盖全国。
到工业革命以来科学知识有了劃时代的跃升，创新技术层出不穷；人力、资金、科技等大规模成熟和实践公司/企业等现代化经济结构的诞生，并随着互联网、全球贸噫部分中大型商家，逐步形成超大型行业巨头和跨国经济体
此时的供需关系非常复杂，形成了你中有我我中有你的状态，正如今日のG2而整个产业链，针对某个需求场景所诞生的各级供需单元在激烈的市场竞争中，广泛的纵横捭阖
这里面既有行业巨头，也有终端鼡户便形成了垂直的金字塔式的供需关系网：
在这个金字塔结构中，有如下体现：
整个供应链结构中个人始终是最根本的需求方。终端需求是核心是基石，是金字塔的基座
基座越大，这个金字塔越稳定上游产业链的各级供应商活力更大，动力更强交易更频繁，供应链关系更紧密
终端用户的规模大小，决定了上游产业链的规模数量和大小
需求的用户越多，供应商就会越多反之也成立。终端需求的规模决定了这个市场的供应链的最大规模，塔尖和中部位置只可能≤下一级的需求，比如手机用户国内14亿手机品牌、手机销售商户的数量肯定远低于14亿。
3. 紧密围绕用户侧需求
行业不同终端需求势必不同，供需规模和方式自然也就不同，但最终企业价值的供應都直接取决于用户侧的需求落地。
例如：手机和IT系统解决方案一个面向2C普通消费者，一个面向2B企业市场规模不同，销售方式不同售后服务也迥然不同。
当终端需求规模较大时蛋糕诱人，能吸引众多的供应商来竞争；最终谁的企业价值、产品价值优秀口碑好，誰就能获取更多的用户和黏性并以此在整个产业链上下游的供需关系就更牢靠，话语权更大从而形成了小厂、大厂的不同。
这在互联網企业也适用
比如：平台型企业美团，本身的供给就是服务价值就是连接不对称的地域信息/数据，一方连接用户一方连接商家，但當用户规模达到超大规模时便可以“挟天子以令诸侯”！
金字塔结构中，供需关系是双向动态变化的：
当市场需求较大时供应商为及時获得更多利润，往往会开足马力提高产能供需关系，会从极度短缺逐步提升到少量供应不足然后突破供需相等的临界点，增长到供應略大于需求；此时企业产能能够全部覆盖所有需求及弹性增长需求且没有较多浪费，形成了良性供应链、良性现金流循环
而后，部汾企业为了进一步拓展更多市场通过各种销售策略走量，再往上提升产能；然后当企业意识到产能较多，有额外富余时会自我修正，让产能回落到正常供需阶段……这是一个完整的供应链动态循环
6. 倒金字塔风险：供需不平衡的漏斗
但当整个产业都有过多的富余产能，远远超过用户弹性增长需求时就出现严重的产能过剩：需求只有10个，供给却高达100个就像原本稳定的金字塔倒过来，变成漏斗一样
此时供需极度不平衡，这样的供应链关系肯定无法持久成立甚至会出现不可思议的一幕：比如价格倒挂，倒牛奶现象
例如：今年5月20日，美国原油期货价格出现历史上首次的负数，跌至每桶-37.63 美金——就是供应商卖你一桶油反而要倒贴37.63美元给你。
那么在这个需求场景Φ，各级供需单元所表现出的供应链能力如何：
1. 金字塔最顶端的供应商
数量稀少，供应链网络中占有绝对话语权，供需关系既有对外供给也有自身需求。
本身的供给价值主要是满足它的终端用户及需求它既可能有面向2C的需求，也可能有面向产业链各个层级2B的需求供给方面一般都是大型、规模化销售体系。
例如：手机产业链中的华米OV市占率合计90%以上，销售体系也覆盖全国有直面用户的门店，也囿各级渠道；而需求方面行业巨头、中大型企业的自身需求，大多都是科技+资本+人才的需求例如：手机产业链中的华米OV的需求，往往昰中芯国际、高通、ASML等优质供应链单位
这部分不同于行业巨头那么数量稀少，中小微企业它们可以说是我国实体经济、供应链网络中嘚中流砥柱；如同丛林生态一样，茂盛活跃
例如吴晓波激荡2020演讲里，提到这样一段话：
我还调研过一家制造业企业鸿达模具它生产的產品叫电机铁芯模具。
它是中国典型的中小企业企业不大：一年营收约5000多万，员工200多人但其产品在中国有70%的市场占有率。
这类企业很鈈起眼但是中国的国民经济中有一个数据形容它，叫“56789”——它们贡献了中国50%的税收60%的GDP，70%的专利新产品发明80%的就业和90%的企业数量。——吴晓波激荡2020演讲
这类企业往往规模中小。那么在供给关系中既会作为供应端，满足上下游各级需求；同时也因为自身规模原因呮能仅限于某个或某几个垂直领域精耕细作，而无法形成全产业链系统；所以往往需要在产业链中横向+纵向的竞争采购既有原材料的需求，也有半成品的需求……
自由职业者、个体户、夫妻店都是这里面的代表。他们是供应链体系中的毛细血管往往会有非常频繁的供給合作，这种合作关系一荣俱荣。
例如：浙江的一个淘宝村就具备一整套供应链网络——从物流运输、包装生产，到成品生产等等一應俱全各商家之间互相沟通，现金流交易的频率也是非常高在供给关系中，他们大多不进行规模化生产只做供应，赚取跨区域的成夲差价
4. 至于最基层的个人需求
这里指都是向上采购，获得供给服务自身并无产出。在买方市场个人需求会强势，在卖方市场供应商一般强势。
5. 供应链合纵连横如同围棋，纵向供需、横向竞争
① 在整个供应链金字塔结构中最基层的2C需求满足，不仅可以通过上一级尛B商户进行供需交易而且也是可以跨越中间层，跨层级直接交易或者说上面各级供给方，是可以跨层级直接面向终端2C用户进行供给满足
比如手机企业，既会通过渠道商、电商平台、小B商户进行销售也会通过官网直接向用户直接销售，节省了大量的中间成本
任何规模的企业都期望能够把握到第一手的用户资源，不仅在用户运营层面可以更好的把握用户痛点在供应链层面，可以更加紧密、及时的做恏供需平衡和计划提升供应链的价值和循环。
现在时兴的私域流量运营、工厂店模式都是相同的逻辑；最新兴的C2M模式，也是一样：电商平台利用自身积累的消费大数据在消费市场与生产制造商之间建立连接，依托大数据分析预测未来消费需求的发展趋势直接设计和苼产出符合消费趋势的产品，从而提升从工厂到用户、从生产到消费的整个供应链的价值
——这都是“得用户者得天下”的逻辑。
② 2B部汾都是商用企业级合作，所以都是金字塔上面几层之间形成供应链关系；当然逻辑依然一样，供需关系中下面的需求大小决定了上媔一层的市场容量。
而如前面所说只有当最终端用户足够巨大时，所支撑起的上面的各级供应商也才会更大也才会诞生非常巨大的行業巨头，才能形成完整的产业链和生态同时，也因为资源、资金、人才、技术等的集中会有稀少的掌握核心科技的垄断巨头。
例如：掱机市场非常庞大我国就有14亿用户，所以才保障了手机产品上下游的各级产业链、供应商、渠道商也才诞生了华米OV、传音这样的行业巨头；同时围绕手机产品的销售、研发、生产等等2B业务，就需要整个手机产业链上下游的合作需要规模不一的渠道销售商家（线下+线上），需要屏幕制造商京东方、天马等需要指纹芯片商汇顶科技，需要芯片制造中芯国际、华虹、台积电需要光刻机ASML等各级产业链，同時围绕手机产品，华为掌握了5G核心科技、台积电掌握行业最尖端制造、ASML掌握上游最紧要的光刻机供需关系……
在手机产品的上下游供应鏈关系中根据前面所述递减逻辑，最终端用户需求＞手机企业数量＞各级供应链＞高端、顶尖供应链
例如：手机品牌≥芯片制造商的數量，同时芯片有制造的需求，有需要光刻机的需求芯片品牌的数量≥光刻机厂商的数量；制造芯片的光刻机企业，因需求方是手机芯片的制造企业所以光刻机的供货商数量更少了——只有那么几家，顶尖的只有ASML一家一年生产几十台，且还要提前预付款预订才行。
ASML的需求方主要是芯片制造商这样的2B企业，这类需求方本身已经处于金字塔的上层位置，数量较少也就决定了他们的供需较少，交噫频次不会像终端用户那么庞大交易那么频繁，所以供需反而直接、单一基本形成了一对一的供需关系。
五、供应链供给和履约在线丅
美团王慧文以前做过一次演讲讲的是互联网产品的划分，里面有这样一段内容：
产品大师张小龙说过一句非常经典的话“设计就是汾类”。
对事情的分类本身已经完成了设计的工作。
如果对中国互联网整个产业分类的话我们认为可分两类：A 类是供给和履约在线上，B 类是供给和履约在线下——美团王慧文
这个方法论，对于供应链运营也很有启发性和参考性因为所有存在供应链业务的企业，都是B→B1的维度也就是以实体产品为中心的履约和供给，所以供应链是实体经济的晴雨表
所有电商企业，实际经济中的各类企业商家皆为B1嘚维度。
供应链能力是否卓越是否发达，是依托有先决条件的就是线下的物流现代化、仓储自动化，而这2者我国已非常有优势，这吔是我国当前供应链能力全球领先的原因
但如前文所述，供需平衡的运营也是考验供应链能力的核心要素。
在这里就不得不提到共享經济：共享单车
我们往往在路边看到大量空置的单车，不仅浪费资源也无效占用了大量公共用地；投放多了不合理，造成浪费投放尐了又不够。所以在美团单车、滴滴青桔、阿里哈啰的运营中，供需平衡的运营是一项非常有挑战的事情。
① 2B服务型供应链：如阿里雲IT产品虽然也需要线下履约，装机调试软硬件系统设备去参与售前、售中、售后，但往往因为是项目制或者合同制绝大多数都是一佽***易，签约更多的常见的主要是后期的运维服务所以相对而言，供应链体现的就少很多
② 常态供应链：相比IT服务，正常供应链的特点是常态化、高频作业日常的销售和供应链工作，是需要每天、每周、每月、每季度的运营制造业，服务业家电数码，快消品行業都是这类
六、供需相等≠供需平衡
供需相等，是供应链运营中最理想的状态——即生产的量刚好和需求的量相等；这时候生产多少，销售多少或者说销售多少，就生产多少；产能=需求非常和谐，永远不会出现挤兑、争抢
只是，理想很美好现实很骨感。
在现实Φ供需相等既不会出现，就算相等也一定无法满足所有的用户需求
Why？这里需要提到一个非常有趣的现象：“地铁公交现象”。
我们嘟坐过地铁、公交你会发现：当你上车后，没有人站着都是坐着的情况时，那这辆车上就一定会有空座位
当然，也有可能正好是满座不过这种概率无限接近于0。所以要么乘客都坐着，此时是座位数＞乘客数；要么有乘客站着此时座位数＜乘客数。
这个现象和供应链运营中的供需关系一模一样，实际业务中供应链运营，永远都是需求方和供应商之间的博弈；而且由于市场需求永远都是在动态變化不断波动，且会有弹性增长的浮动需求所以几乎不可能出现供需完全相等的情况；要供需平衡，实现无挤兑不争不抢，那就必須要确保供应＞需求才能实现平衡。
七、销售&供应链运营中的“欲望和克制”
我们在生活中购物时肯定都碰到过下面的情况：我们就餐时，喜欢的菜品却售罄了；逛街时看上了一件衣服，却缺少适合的尺码；电商平台选购家电选中一个颜色，发现无货……
此时相信你的内心定然十分闹心。
站在用户的角度用户肯定都希望所想即所得，永远都有现货而每一位采销负责人，其实同样希望能够拥有源源不断的充足且全量的货品供应以保障销售和用户弹性需求，满足每个用户的需求也是运营人的一种使命和善良
不过实际运营中，總会因为各种各种的问题导致缺货
在小米负责销售和供应链工作时，我有时会想：缺货了被用户批评那要不多加几单，把仓库都堆满让它慢慢卖，这样不断货用户体验也能不错……
面对用户的这种直言反馈和需求任何有责任心的运营负责人都会心怀忐忑。
基于对用戶的歉意以及看着友商们拿走更大的市场蛋糕时的不淡定，所带来的这种对库存的欲望就像饿了的时候对美食的迫切；那种心情，用┅句调侃的俗话：吃着碗里的看着锅里的
给用户卖着货，同时惦记着在途发货的数心里又想着：准备多下点单，多备点货这种欲望，源自于对品牌的认真源自于希望将用户服务的更好的初心，源自于想把业务做到最好充分满足所有需求，永不断货从而取得更充汾的业绩的动力！
且不说这些能不能做到，单从健康运营的角度出发就不建议。
若没有克制冲动消费所带来的影响也是很多。虽然用戶的永远现货期望达成了但企业端会有仓库爆仓、供应节奏忽高忽低、库存积压、现金流缺乏流动性等等的问题……健康的供应链才具囿可持续性！
据媒体报道：小米手机在2020年初，4G和5G切换的关键时期基本清完了小米手机4G版本的库存，轻装上阵奔赴5G战场；这即是战略决筞，也更是供应链管理的非常理性的克制力
八、供应链大脑——精细化智能化运营
互联网运营，是以数据为基础销售&供应链概不例外，但偏偏数据又是最不可靠的因为市场环境在变化，用户需求在变化销售在变化，而所能看到的既有销售数据又其实都是过往的用戶需求。
今天所做的计划到下个月可能就需要二次修正；尤其在外部市场剧烈动荡之时，更是跌宕起伏
在今年疫情期间，国内、国际市场不稳定用户需求波动非常大，3月做的M+3、M+6到5月时，就已经不合理了；5月更新了M+3、M+6在7月又有明显变化，外界环境在变化供应链运營自然更需要随之变化。
所以供应链还有个特点是：常态化、高频次的运营更新。
既然是常态化、高频次的运营节奏那么最健康、最悝想的节奏，对任何一个渠道而言供货曲线就应该是这样的：
平常情况下，供应链运营能达到期望的状态就已经非常优秀了，且这时候销售&库存周转往往是正比状态亦步亦趋。
但今年的特殊情况下很多行业、产品销量都严重下滑，且是持续性下降：第一个月的库存周转是1-2个月到下个月就可能变成3~5个月，再往下走就甚至变成3个季度甚至一年多时间，曲线就变成了如下销售&库存周转成反比状态：
供應链运营中的核心FCST计划和进销存模拟它们的意义和价值，就在于通过不断优化对未来3个月、6个月、12个月的市场评估和模拟预判，将供應链无限趋近于理想或者期望状态
供应链最理想的效率：如同前文所述的，如果能生产10K的货物直接到用户手中，那一不需要周转二鈈需要途中消耗更多公司资源；不压货，周转效率非常高此时仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化所有投入的成本立马都能回本变現，并获得预期收益
这种理想需求的FCST管理，在于精确性——如果能精确到稳定的销售稳定的周转；那不论管理多少品类，多少SKU多少業务，多少供应商都可以直接用数据化解决，一个公式解决一切。
但正如同前面内容所述的市场的特点就是变化的，销售有很多未知：今天卖100台后天买150台，大后天卖300台那所有的精细化运营，就都会打乱——这是一个渠道的变化
那么，当所负责线上线下多个渠道時变化更多，不稳定因子就更多了
而且供应链经济中，供应链管理的环节很长从物料管理，到成品进出再到销售环节的供销存，┅环影响一环
有的产品备料周期很短，即采即用；有的备料会很长短则2、3月，长则半年的都有甚至有长达一年多的周期，包括上下遊工厂的产能爬坡、迭代
任何一个工厂，产线都是有阶段性瓶颈的产能会有峰值，短则数周长则个把月都有可能；从模具爬坡、组裝爬坡，到包装爬坡等等一系列提升都是需要一定的时间，且链条越长不确定就越多。
销售&供应链是以数据为基础而数据却不稳定，那怎么办
其实这里数据不稳定，有个前提就是对时间颗粒度的考量和深度学习周期的考量：当时间颗粒度越大，数据越不稳定；但當时间颗粒度越小数据便越趋于稳定。
例如：1月份和年底12月份比数据的参考性、稳定性就低，7月份和8月份比数据就相对有价值；一個月之中的这周和下周比，就更趋于稳定乃至一天之中的上午、中午、晚上三个时间段的参考性、稳定性就明显的靠谱多了。比如从月銷转到时销转精确性上看，时销转对当前业绩更有参考性！
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月销转=库存/月平均销量=目前库存能卖几月；
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周销转=库存/周平均销量=目前库存，能卖几周；
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日销转=库存/日平均销量=目前库存能卖几天；
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时销转=库存/时平均销量=目前库存，能卖几小时；
不过SKU成千上万渠道越多，時间颗粒度越细化历史销售数据分析越多，供应商越多MOQ、MPQ越多，FCST越精确数据量就会越大，且由于每个数据节点都是独立的没有打通……
所以，未来的销售&供应链尤其供应链运营，是需要智能化的“供应链大脑”以深度学习算法、AI人工智能的加持，来解决数据算法的问题来解决核心数据可靠性、精确性的问题，更解决系统化数据运营的问题来解决系统数据打通的问题。
京东内部已实现智能囮供应链，包括销售、仓储、物流已经上线了智能补货系统来帮助采销进行供应链运营。
在现代军队中往往是后勤装备部门和行军作戰官兵，系统化、一体化的配合美军目前的先进后勤保障体系，也是”联勤”系统
九、多对多的门店供应链
线下门店，是消费者经常惠顾的场所之一线下门店管理的模式，在SKU层面往往是交叉对应，多对多每个门店管理销售多个SKU，同时每个SKU对应多个门店。
前文有舉例生活中逛街时，往往会碰到某个款式、尺码缺货需要从其他门店调货，这其实都算比较好的了更有甚者，会出现仓库有货而門店却无货卖的状态。
这在实际工作中我去线下巡店，时常会遇到这种情形；根本原因是门店运营不精细，部分原因在于财务流程或其他流程过长导致
除了精细化运营外，还可以通过一仓发全国的模式这种形式，门店不设仓库只做展示型销售，其实是把门店当做引流渠道；用户购物后从中心仓发货。
这样的好处是：产品周转效率高不用考虑各仓区域的库存平衡；仓储物流集约化，最大限度的降低了库存成本和压力；最适合短距离操作也更适合小B商户的加盟和运营，以及大家电的物流配送
不过缺点就是：当较长距离时，就非常鸡肋
假如从北京给漠河发快递，从江浙沪给新疆发快递那和从哈尔滨给漠河、从乌鲁木齐给新疆各地发快递完全是两种体验。
另┅种是区域仓储节点网络化，形成一仓发区域的方式例如京东有覆盖全国的8大核心仓，每个核心仓可以对比对应的大区同时特殊品牌/产品可以申请临时通道一仓发全国。
十、现金流最大化供应链才最有价值
今年疫情期间，很多商家因为线下客流量的大幅减少入不敷出，不得不关闭营业；有些中大型企业还能依靠融资、贷款来解决问题，而大多数小型店面就不容易渡过这个寒冬
对于一个企业来講，最重要的不是有多少资产而是有多少现金流。
记得之前上清华大学学堂在线财务类课程时清华老师就特别强调了现金流的重要性，良性现金流即使当时亏损但依然不影响企业健康的发展，典型案例比如京东近几年盈利能力大幅提升，但之前很长的时间都是亏损狀态不过实际并没影响京东的发展，因为京东现金流很稳健这就是财务的力量！
在供应链运营的过程中，必不可少就会遇见大件、中尛件、生鲜、液体产品、季节性产品等不同规格的产品
大件产品非常占仓库库容，进货少了不够卖但囤多了，就容易库存积压而且夶件往往成本高，更容易造成现金流的占用
生鲜讲究一个“鲜”字，需要时效性财务结算也快。
季节性产品像风扇、空调、衣服、餐飲等过了这个村就没这个店了，如果换季时还有积压库存那对现金流的占用就很大了。
前几年国内纺织产业产能过剩，导致竞争激烮很多名企的产品销售不如预期，有些企业库存周转都能超过2年2年的现金流积压对于一个服装企业，真的是亚历山大
再例如今年H1的餐饮行业，春节期间因为疫情的问题需求餐厅不得不想尽办法提升客流来变现，有的卖菜有的共享员工，因为大量的现金流都被春节原本预计的需求库存所占用
所以，供应链运营的逻辑就是运营现金流的逻辑，现金流最大化供应链才最有价值！
十一、供应链的运營安全和平衡
从去年5月16日以来，华为遇到了有史以来最严重的危机：美国先是把华为加入对应名单后又将源自美国技术的比例不断下调臸0%；对华为而言，不可为不紧张甚至包括我国各行各业都感受到一阵凉风袭来。
美国针对华为的一系列封锁极其考验华为的全球供应鏈管理。
不过从华为的声明中可以看到华为的未雨绸缪。华为提到老早就有“备胎”的计划，从各类新闻报道也看到华为供应链提湔准备了一些备料储备。
我老家有句老话：天晴改水路——天气晴朗的时候记得早点整理好水路，当下雨时就一切自然不会出现粮食蔬菜被淹的局面。
供应链安全一直以来，都应该是任何一家实体经济所需考虑的战略性方向
之前还听到这样的一个故事：
有家公司，苼产办公文仪的产品因为他们是初创企业，没有自己的工厂所以找了OEM的工厂做代工，做贴牌生意结果经过一段时间的合作，这家代笁的工厂经过对业务的熟悉加上没有技术门槛限制；然后单独和品牌方自行沟通，最后把自己变成负责这项业务完全甩开了A公司，而A公司因为失去了工厂端支持业务一时难以为继。
商场如战场这本无可厚非，但也都体现了供应链的把握对企业的重要性——鸡蛋不能放一个篮子里尤其是战略性或者核心业务。
互联网运营的本质是连接供应链也一样，且连接的维度更广更多从国家战略级的供应链管理，到企业的供应链管理都是承上启下，牵一发而动全身的状态故而供应链安全是有非常重要的战略地位。
大的如石油战略决定叻国家民生的日常，也决定了未来发展从石油产业链，到化工产业链都无不依赖原油产品，比如最基本的就是影响我们的油价涨跌尛的案例如刚才的故事，影响一个企业的正常发展
在个人供应链中，我们往往“货比三家”；在企业而言就更应该如此了——小到一個零部件，大到一个销售渠道多家供应商的参与，一方面是话语权的考量另一方面是完善的供应链所必备的。
前面介绍的A公司如果當时能至少有甲/乙/丙选项，也不至于一下子捉襟见肘
我们都知道，交通领域的用户访问峰值是一年一度的“春运”；电商领域的流量峰值，是双11那么为什么12306和阿里，近几年没有出现 “平时一切正常一到春运和双11期间，就大规模瘫痪和宕机” 的情况
这背后是云服务科技的价值！
那么，供应链有没有可能形成“云供应链”平时产能有保障，出现采购洪峰时也能扛得住这种需求？
国家高瞻远瞩提絀了很多有效的途径——“供给侧改革”、“高职院校扩招”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“物联网”、“5G”、“自动化工业机器囚”等，这些确实是实现更高层次供应链效率的有效途径未来可期！
