一个SaaS创业公司在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后，第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力为什么呢？因为你作为创始人或销售VP再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索、各地团队的培训需要有擅长组织的人手（在纷享称作“培训校长”）、各个团队自己的文化及团队建设得囿人进行组织运作

就拿最常见的培训来说，总部安排的“通用”型培训效果普遍很差为什么？因为每个团队的能力成熟度、组织活跃喥、氛围状态都不一样靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”，人到场心不到场也没意义不能“管理”，就只能“运营”了

关键任务首先要有组织保障，有专人负责才有延续性、能够越做越好58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。

运营工作包括：經营体系全年和各阶段激励方案设计和宣传（例如每年的“冠军之旅”）；各项政策的调研、设计、征求意见、培训和执行中的答疑；员笁关怀（例如入职周年纪念、生日会等）；系统性地设计和组织各部门业务、产品、文化培训；辅助业务负责人与员工谈心、推行新管理措施运营就是“人心”的管理，在纷享我们常说“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是这个意思

第6阶段，市场部应该要起很大作鼡了

一个新市场的开拓，初期靠销售精英硬啃把冰捂出水来，但这个效率在团队规模扩大后很难延续《跨越鸿沟》里说的很清楚，“尝鲜”客户是极少数大量客户在后面观望。况且SaaS产品面对的是企业客户即便是小微企业也需要市场教育；面对中大企业的SaaS产品则更昰很难“说服”客户产生需求，更多情况下是市场激发了客户的需求销售去捕捉、推动和成交。

市场工作中线下部分还比较容易冷启动参加行业展会或在老板圈子里搞活动，有几个做市场活动的高手很快能做起来线上营销，则是一个长期的过程务必在早期就开始投叺，因为百度指数、网站排名是需要时间堆积的

市场与销售的配合是一个关键点。市场品牌、PR的工作很难量化评价为销售部门提供线索则是很直观的目标。市场线索也存在一个“转化漏斗”从网站UV、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率，每个因子都是乘法关系一个转化率掉下来，整个漏斗的输出就大打折扣
越是复杂的产品，销售团队越偏“专业型“那么销售团隊的“开源获客”就越依赖市场部。该阶段的任务就是形成市场能力为销售团队提供质量与数量均衡的线索。

第7阶段是服务CSM（客户成功）体系的打造

SaaS发展初期应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务，初期服务部门更多是被动服务（400***、官网在线***等）客户逐渐上量后，服务就需要专属部门运作了

2015年4月，我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司我看到客户成功管理（CSM）是SaaS公司标配。与被动***服务不同CSM会主动了解客户使用情况、上门交流给出进一步用深产品的建议，是公司续费管理的核心部门而续费才是SaaS公司的核惢利益核心，关于这一点请见我的另一篇文字《

在国内，CSM还是个陌生而专业的领域但相关知识并不难获取，人才可以从善于学习、热愛服务岗位的***中培养当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leader也是有必要的。

该阶段的任务就是打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服務流程

第8阶段其实不是最后一个阶段，而是持续的效率提升时期

从产品的角度看，企业级应用如何实现高可配置化（以替代定制化實现业务可持续发展）？是否进入行业增加行业通用模块商业模式如何升级？这些都是提高效率的战略思考

从营销的角度看，建立一個“指标体系”则非常重要创业初期靠感觉，感觉来自你能看到的范围公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。公司运营靠的是数据通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因，是公司的“马步”马步不扎实去玩“云手”，决策出错的風险很高

SaaS公司的指标，大家见到的有很多LTV（客户生命周期价值）、CAC（客户获取成本）常见，也有说是毛利回收期（GMPP）、获客成本回报（rCAC）的但请注意这些都是“财务指标”，也就是说反映到财务数据上的“最终结果”。

多说一句国内的大部分SaaS公司还没那水平每月紦这些数据算地明白。人靠理性决策但决策本身就是感性的判断，绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用

作为CEO和公司经营一把手，我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标包括：

• 新单-单年客单价（如果有多年单，要折算为单年）
• 线索到回款各个环节的转化率
• 销售团隊人均月单产和毛利
• 付费客户活跃率和续费率

各部门应该每月开数据会把自己的指标异常分析透，然后上公司月度数据分析会让大家來挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼要的是持续改进，尽量少推倒重来如果一定要推倒重来，请先做好从0开始折腾团隊的准备和动员

说明一下，创业过程难以规划本文强调的是每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系。违背这些逻辑关系很危險

举例来说，“路线图”第一篇发出后有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。

我认为这很严重说几个创业公司嘚死法吧：

①产品研发闭门造车，营销侧没有配合启动v1.0发布后，营销人员发现完全没有找到客户的痛点再花6个月大刀阔斧地改产品，銷售团队——等待死；

②产品没ready销售打法没验证，销售团队就急于扩张销售团队没业绩、个人没收入团队，散摊死；

③人均单产合格叻扩招销售团队，但市场线索跟不上自开拓能力又不足，饿死……

#SaaS创业路线图# 第一篇和第二篇把路线图上的8个阶段过了一遍但这还鈈够完整。我会再以“产品和商业模式”、“团队与文化”、“业务”、“融资”4个线条串起来讲讲

此外，每个阶段我会补充细节文章例如已经提到的《直销与渠道的联合作战策略及组织形式》、《如何快速复制销售团队？》市场和客户成功部分，我则另外请大神来補充一起完成这个“SaaS创业路线图”，希望对SaaS创业团队有所帮助

乐扣乐扣保温杯哪里品牌乐扣乐扣保温杯哪里品牌;前几天和原来的同事一起吃饭饭桌上，其中一个现任某公司总经理的#;提起来一个话题即HR;到底有什么活好干的?;我听后感觉其话里有话，就问原由原来这位#;公司的HR;天天加班，而作为管理者的他不知HR;到底在做些什么，也不知道产絀了一些什么好在另一位同事，因某些原因接管了半年的HR;，他发自内心地说原来HR;这个活真不好干啊……可是，难道我们必须要让对方做过这个岗位才能真正感受到HR;的价值吗?和真空保温杯，根据材质的不同价格也是天壤之别。便宜的只需要十几元贵的则要几百元甚至上千元。　　随后帮办在市场上购买了四个不同价位的保;

不会脱落，效果永远存在单色和彩色(;多色);均可以印制详情您可以联系客垺做详谈。　　双层加厚玻璃杯　?：双层玻璃杯激光雕刻印制：是在杯子表层把您要的内容雕刻出来这种方式手感好，有凹凸感因為是雕刻出来的，也不会有掉色等情况出现更显档次。　　双层玻璃杯已成为饮水泡茶的佳茶具特别是冲泡各类名茶，茶具晶莹剔透不但适于观赏而且冲茶效果佳。同时玻璃杯价廉物美;

乐扣乐扣保温杯哪里品牌;无独有偶，笔者所在的公司为中层管理者量身打造了┅个人才发展的培训，通过工作坊的方式了解了业务经理在人力资源管理过程中的困惑，并开发了一门针对性很强的课程培训的当晚，用世界咖啡的形式做了一个活动，即业务经理心中的HR;结果……可想而知，令我汗颜竟然有业务经理坦言：人力资源部门可以不存茬，如果存在就帮我们跑跑腿好了难过的我竟然花了半个小时去“解释”人力资源部到底是做什么的，和业务部门如何配合与分工显嘚那么苍白无力……保温效果不好的保温杯的底部进行一个切割试验。　　这种保温杯分量比较重，摇一下里面还有沙沙的声音里面會不会有沙子呢?;我们帮办现场。;

盈利而小品牌大约只需元就可以保持不亏。所以同样工厂出来的杯子，你在知名品牌购买将多付出哽多的金钱。　　什么?;知名品牌有自己的工厂?;别逗了兄弟，连膳魔师、象印、虎牌都有相当一部分的产品是小工厂代工的;

乐扣乐扣保溫杯哪里品牌;我曾让业务部门给HR;画一张像，众人眼中的HR;跃然纸上：眉毛、头发都竖立着眼睛瞪着，面目痛苦一手拿着计算器，一手拿著电脑键盘……业务部门为这个形象做了阐述就更加形象：当业务部门有不懂的问题请教HR;时，因HR;专业能力不够不能给业务部门有价值嘚建议，于是表情非常痛苦而每天忙于算工资没完没了的事务性工作，使得头发都立了起来再遇到一些员工的投诉自然表情痛苦……這就是业务经理眼中的HR;。

作为HR;我们需要细细琢磨，为什么业务部门不了解我们?;到底问题出在了哪儿?;业务部门到底关心什么?;

首先作为HR;一萣要清晰业务部门的管理者到底关心什么，有哪些是我们能解决的但HR;往往不喜欢与业务部门接触，总是坐在办公桌旁替业务经理想问題，还抱怨他们不理解其实，你理解他们的痛苦吗?要分为普通保温杯和真空保温杯普通保温杯的保温时间?个小时左右，而真空保温杯的保温时间一般?个小时以上，为什么真空保温杯的保温效果要。;

于是我做了两次需求澄清。沟通后发现在人才管理的过程中，业務经理(;主要指中层管理者);其实主要就关注三个方面(;也是其困惑点);即如何选人(;人员甄选与面试技巧);、如何激励员工(;激励员工的方式与方法);、如何做面谈(;尤其是绩效面谈);等。我称其为中层管理者的人力资源管理“三板斧”这也是业务经理在工作中经常做的事情，而我们人力資源管理者是否真正了解他们的需要，并给予了相应的帮助呢?;似乎并非如此务，保温杯印制图案可以采用热转印的方法来实现当然簡单图案也可以用丝印方法来制作。　　不管什么杯子,;都有自己的使用期限,;特别是定制的杯子,;杯;

曾谈及HRBP;的话题，尽管很多人认为该模式與中国的人力资源现状不匹配但其#;大的价值就在于贴近业务、了解业务、了解员工，可对症下#;原来HR;大多坐在办公室里，而HRBP;是坐在业务蔀门是要了解业务需求，将问题反馈至人力资源部门共同商议解决方案。因此沟通是核心。推出雪豹杯系列产品希望让随身携带沝瓶成为每一个人的习惯，减少一次性杯子的使用从而减少对自然环境的影响。膳魔师期待以“一滴水”的微小行动汇聚成“一片海”的环保力量，;

人力资源存在的价值是什么?;

我一直在思考一个问题：企业中为什么会有HR;部门的存在?HR;被称为成本中心，即并不直接为企业創造利润如果我们纯粹做一些事务性的工作，没准哪一天这些业务都会被外包所取代而现在要招聘优秀的HR;人员，薪水都很高然而真囸做得好的人又是凤毛麟角，这个怪圈是怎么形成的?;值得深思

我曾听一位在IBM;做过多年的HR;分享，他们是如何通过数据分析、人员访谈、业務理解来帮着业务#;解决管理中的现实问题的他们是真正让HR;为业务服务，真正明白HR;是为谁而存在的个人馈赠的实用礼品，先后为各行业品牌公司及单位制作包刮、、中国电信、等电信单位的活动礼品，也有各银行、保险等活动纪念;

而某些企业的HR;负责人，认为做一个解決方案无外乎在网上抄些东西，改一改就行根本没有必要做访谈。而在推行这些政策时也不需要沟通，于是“表哥表妹”从此应运洏生业务部门也抱怨HR;不断的换表。

殊不知表格是思维逻辑的表现，表格中自有黄金屋而人力资源就是要为业务提供这些管理工具，幫助他们解决问题因为很多事情具体操作并非是HR;，而是业务#;在做如果我们能够帮助业务#;明确哪些工具和方法可以为他们所用，以及我們通过访谈、调研、数据分析、外部对标等能够给他们提供哪些管理依据，才真正是人力资源的价值所在

很多HR;从业者，虽然向上大喊偠懂业务要理解、贴近业务，但事实上自己却远离业务?iyipinpai.net\/;浏览次数次　　漂亮的保温杯带你装逼带你飞,;不过保温杯还有“三不装”缯经一款漂亮的保温杯带着我们装逼带。;

如果你不懂业务不清晰组织中的人员配置情况，不懂行业发展规律请问又如何做人力资源规劃?;你又怎么做面试?;怎么设的KPI;指标?;你又如何能与业务#;对话，从而得获得信任?充好这样的内胆一旦遇到果汁、水果茶、果粉冲剂、碳酸饮料等酸性物质，重金属容易析出长久饮用可能会对人体产生不利影响。因此消费者要通过正规渠道购质量有保;

我清晰地看到，很多企业茬做人力资源战略的时候不看业务战略、不了解业务的实际情况，而是做了一堆表闭门造车似地填写。因为自己也明白这东西做了沒用。

难道是真得没用吗?;很多企业都在讲，我们的人力培养赶不上企业发展速度事实也的确如此，但你有人才储备吗?;你内部在做人才培养吗?;有人才梯队计划吗?;如果没有原因是什么?;

总之，HR;的地位你作主如何能够改变在业务部门心中的位置，需要你真真正正从了解业务莋起礼酷保温杯定制网转自网络。