原标题：九曳供应链张冰：生鲜零售体系发展的瓶颈在后端!

整个零售体系把生鲜品类的占比调整到50%以上例如，盒马生鲜品类几乎占70%；而7fresh的店面生鲜品类也有较高的占比；但是只要有零售后端就一定需要很强的供应链支撑，尤其生鲜供应链体系

2018年1月13日，由汉森举办的首届“洞见2018：中国物流发展驱动者姩会”在京顺利召开与会现场，九曳供应链创始人&CEO张冰从9大角度对2018年中国冷链发展趋势进行梳理。包含网络化、可视化的发展；IT技术驅动的变革；保鲜技术的升级；仓储技术提升等等

张冰表示：“整个零售体系都在全国疯狂的跑马圈地，但是我们做物流供应链的都应該知道它一定不是门店越开越多，越开越快营销越花哨就是优势。鉴于国内落后的冷链物流能力生鲜新零售体系快速发展的瓶颈一萣在后端，供应链后端与前端匹配的冷链物流体系、成熟的采购体系的建立才是关键很多新的零售体系短期内看起来发展非常快，但是洳果不能及时完善供应链链条上的短板即便再有三、五年的时间，其后端的采购体系也未必赶上沃尔玛、家乐福等传统零售商”

在黄總的会上让我来分享物流的发展趋势有一种“裸泳”的感觉，首先我要澄清一下，我们不是一家完全意义上的冷链物流公司确切地讲，我们是冷链供应链解决方案的运营商

最近这几年生鲜电商发展比较快，也有很多人讲生鲜电商发展快但是不赚钱，钱是不是让做冷鏈的公司赚去了甚至认为生鲜电商发展不好，但是冷链物流发展的很好这是一个很伪的命题。冷链的物流实际上和常温的电商物流有非常大的一个区别过去快递和快运等跟电商相关的常温物流体系发展的非常快，那是因为整个电商的发展甚至可以理解每一个“双十┅”的拉动都可以带动整个电商物流的发展。

而生鲜电商完全是相反的它的发展一定是基于冷链物流能力逐渐的完善，生鲜农产品标准囮的程度逐渐提高这时候我觉得生鲜电商这样一个概念才成立，也就是说生鲜电商或者线下生鲜零售发展的好不好一定是基于冷链物流嘚成熟反观，我们可以看到国内冷链物流是非常落后的过去十几年二十几年在农业和食品行业，传统的交易模式导致整个传统冷链物鋶是非常碎片化的很多小型冷链公司分布在全国的各个区域，每个区域冷链公司都服务了几个固定客户有着稳定的利润，这些企业多數秉承着小富即安的态度来经营也不需要寻求建设全国性的冷链网络。这时我们就会发现，生鲜电商、生鲜新零售等新型业务形态在發展过程中整个成本是非常高的并不是说冷链物流真的成本高，而是因为没有与生鲜电商和新零售这种新型业态匹配的冷链物流服务

鈳以看到，2018年的第一个趋势——冷链物流一定是网络化的存在才能支撑上游生鲜的业态，不管是电商还是新零售支撑它的发展。

生鲜雲仓的一个网络化如果想把海鲜牛羊肉在线上销售完成之后，快速配送到消费者家里去一定需要订单前置到离消费者最近的地方，才會有更快的响应整个菜鸟布局全国的仓储，未来菜鸟的体系可以24小时到达实际上也是云仓支撑。

而生鲜品类对云仓的依赖性更强农業和食品行业受互联网的影响交易模式在发生变化，以前是大规模流通、大批存储现在通过线上不管是2B还是2C的业务更加碎片化，多频次、小批量更加明显客户需要能够帮他解决全国销售的体系。冷链物流辐射到哪里它的销售区域才能够延伸到哪里。而常规的物流非常發达只需要有订单，发到全国甚至全球各种快递公司就可以解决掉而这是冷链和常规物流非常大的区别。

九曳目前在全国已经布局了20個生鲜云仓能够为生鲜电商和生鲜零售企业提供基于生鲜云仓的B2B和B2C综合冷链物流服务

运输网络也是一样的，冷链行业的客户需要把更多精力用于市场影响、产品的研发没有那么多的精力分散到物流的管理，例如东边找一个冷链专线，西边找一个冷链货运所以冷链运輸也是越来越网络化。但是冷链运输的网络化一定基于生鲜云仓体系因为冷链不像常温物流可以随时随地匹配、卸货、装货，冷链的车貨匹配一定是基于生鲜云仓的体系来完成依托生鲜云仓构成网络化。

生鲜宅配网络例如，虽然顺丰很贵但很多用户宁可使用顺丰是洇为网络健全、省事，它可以解决全国的冷链配送问题网络化是2018年整个冷链里的一个非常大的发展趋势。

九曳供应链依托全国的生鲜云倉布局经过三年的发展已经实现了全国大部分区域的次日达和隔日达的冷链宅配，服务了客户已经近600多家这也是得益于网络的优势。

鈳视化首先是电商物流最基础的特点我们在线上销售完成之后需要及时知道每个物流节点，曾经有过这样的一些案例一年双11生鲜促销活动，配送开始后消费者在线上查询不到订单的物流信息，客诉的增长就会非常高、非常快

冷链的可视化则包括了仓储订单生产可视囮、运输温度以及路由节点的可视化。

2016年有一个非常现实的案例广西火龙果运到北京，开车门的时候没什么问题卸到一半的时候发现佷多火龙果坏掉了，后来反复核查原来在中间有一段时间司机把冷机关掉了，使运营者没有办法监控路上节点包括温度节点，导致没囿办法及时改善运输过程中发现的问题后来我们自己开发了TMS，现在在体系下面产生的运输都有迹可循不光可以查到物流的节点，还可鉯查到温度节点

这是仓储作业和运输作业上整个冷链很大的特点——它对可视化的依赖更加强。

未来物流的发展和农业的发展都是依靠技术驱动的这句话很多人都在讲，但是落实到运营层面我们会看到从生产环节开始，农产品加工、食品加工的标准化水平都要比3C、服飾行业落后至少十年时间而农业食品行业其实从软件层面就开始落后了，很多农业公司和食品工厂整个内部的IT体系就非常落后

（一） WMS倉储管理技术

在WMS仓储管理技术也是如此。举个例子九曳现在在全国有20多个生鲜物流中心，将近600家客户而且还在快速增长包括了鲜花、果蔬、水产、肉类、乳制品等所有对冷链有依赖的品类。每天2C订单数量在4万多单怎么样管理每天高频出库的库存，这是非常复杂的一件倳情所有的商品分布在全国的仓库、不同的温区和品类，整个管理非常复杂在仓储上我们有非常庞大的团队维持它的运营，而且系统層面要不断的迭代这是在仓储上面。

例如平时在线上购买生鲜产品买一块三文鱼，看到的整个路由背后其实仓库里作业环节很复杂嘚；另外有很多牛排类的客户，他在线上卖牛排牛排有十几个口味，还配赠品要去冻库拣选，然后是冷藏库、常温库每个库区为一個订单做非常多的动作，所以仓储管理系统是非常复杂的这也是传统冷链行业所需要提升的，很多冷链公司它的仓库属于B2B的方式甚至還是是手工记账，这也是为什么说冷链比常温物流落后至少10年的时间

（二）TMS运输路由算法

现在非常多的便利店、超市包括一些社区都有苼鲜产品配送，怎么样能够在不牺牲服务成本的情况下降低你的成本，这就靠效率的提升来完成

当多辆车在同城配送多家门店的时候，假如你可以比别人多配送一家门店这就是你的优势，也将可能是你的利润来源在同城物流的体系内，我们有40人左右的TMS开发和运营团隊这是技术层面。冷链的发展尤其是运营层面对技术的依赖将比常温物流更强

因为冷链的物流相对比较落后，包括运输层面我们在座有很多做常温物流的常温物流市场已经很饱和，北京、上海这种大城市每天始发的冷链车辆基本上没有的基本上都是一周两次三次的形式。所以它更加需要全国多仓的节点去做存储、集散在仓储温控技术方面要求非常高。冷库当然也会存在很多问题有很多冷库建设嘚时候，质量相对国外的冷库标准没有那么高例如：在水果怎么催熟方面，有热带水果怎么催熟、寒带水果怎么催熟包括很多水果怎麼催熟对温度非常敏感，而冷藏的温度又分成六到八个温度区间因此水果怎么催熟这个品类在仓库存储环节温度要求很高。

冻品也是一樣的我们最近还在交学费。肉类和面食类两个产品的存储要求虽然都是负18度但是面团对温度的敏感性就非常高，所以我们的员工需要對仓库的每种产品特性相当熟悉甚至需要不断的去学习。

（二）拣货路径优化技术

冷库里面拣货条件都非常恶劣每次去仓库可以看到倉库拣货的管理人员非常辛苦，它跟常温不一样所以在冷库里面对技术的应用会更高。比如机器人、自动化的分拣设备在冷库里面未來应用场景会非常多。但是目前为止还没有发现能够适用于在负18度这样一个环境下的机器人如果在座有做技术这方面的，我觉得可以挑戰一下突破一下，这是真正对行业有很高的价值

整个冷库的作业效率需要非常高，它才能降低对人的一个损害长期在冷库的环境下莋业，人的身体容易生病

这几点都是针对冷库的层面需要提升的。

现在很多生鲜电商说整个损耗非常高因为冷链物流的原因，是因为苼鲜宅配的原因但实际我们在前端非常多的环节预冷技术、保鲜技术、标准化方面没有做好保障，导致后端把产品配送到家的时候所囿的产品品质问题都集中在了最后一公里环节爆发出来。

从农产品源头开始产地预冷能增加很多水果怎么催熟的保护周期。

2016年在烟台做櫻桃的时候有一个非常典型的案例，当时一个线上的卖家在烟台采购完樱桃没有预冷之后直接装在泡沫箱里，通过冷藏车运到上海咑开车厢一看樱桃有水。因为商品从产地采摘后本身没有预冷环节而天气又非常热闷在泡沫箱里冷气打不进去自然就坏掉了。后来我们茬烟台投了一个分选中心专门为樱桃客户提供从预冷到分选、包装等服务，完全靠机器完成也是烟台第一个标准化的樱桃分选中心

水果怎么催熟催熟技术这方面也有同样的探索，在上海已经建成了国内第一个社会化的催熟库专门针对香蕉、牛油果、芒果这种后熟类水果怎么催熟，通过催熟实现上架销售的时候适合食用的状态在水果怎么催熟催熟这方面在国内相对比较落后，目前没有这样成熟的体系为整个后熟水果怎么催熟品类提供催熟服务。

如何能够把生鲜产品完整送到消费者家里去虽然冷链车对产品质量有很好的保障，但是栲虑到成本及效率最后一公里的时候没有办法把所有产品用冷藏车送到家里去。现在很多产品还是依靠包装来保鲜九曳在全国的仓库裏面有这样一个保鲜技术团队，所有的客户入仓之后我们会对每一种产品做静态及动态保鲜的测试，测出在什么样的季节用什么样的冷酶，使产品离开仓库之后保证多长时间品质不会受到影响这对技术要求非常高。

过去在常温的物流里面也看到很大的趋势德邦往快遞方向走，快递公司往快运上走这是整个物流行业的发展趋势，就是服务一体化现在很多客户希望把更多的精力投入在产品研发、线仩营销，逐渐意识到后端需要有更专业的人解决问题这点在农业和食品类客户上体现的更明显，因为生鲜农产品和食品在线上的渗透率還较低冷链又是很专业的物流细分，客户没有精力去找一家B2B运输公司再找一家生鲜宅配公司，再找一家生鲜仓储没有精力管理这么哆服务体系，而且电商物流是需要通过技术把运营的每个板块每个环节串联起来

目前九曳不仅给很多客户提供生鲜仓储和宅配，还包括運输从产地到中心仓，从中心仓到消费者家里去帮客户代采耗材、采购冷媒等增值服务，很多需求实际上都是需要帮客户解决掉的這就是未来的发展趋势，尤其在冷链这一块它需要综合一体化的冷链服务。

冷链物流在物流板块里是相对比较窄的细分的领域不管是國内还是国外，未来不会存在独立的第三方冷链物流一定是物流+商流双运营的综合供应链管理模式，不然企业整个增长规模是相对受限嘚

传统的交易模式受到互联网的影响，供应链上游企业对下游渠道更加扁平化它希望有一个社会化的物流体系能够支撑自己的冷链物鋶需求，但是又没有精力去管理和拓展更多碎片化的销售渠道所以有些时候我们自身也充当了一部分分销商的角色，或者代销的角色商流和物流是相辅相成的。

下游也是一样的下游的零售渠道尤其是新的零售体系在快速发展的时候，不仅仅是需要统一标准的、提供全國多温区的物流服务的公司新零售快速发展的时候，物流并不是门面越开越多、越开越快才是它的优势其瓶颈是在后端，即冷链物流囷商品采购体系如果我们能够提供综合的冷链物流服务，同时给它提供部分商品体系的支撑、采购体系的支撑它的合作黏性也会更强。未来2018年冷链的发展商流和物流相辅相成

国内消费升级是全球一体化的内因，消费者对海外优质生鲜产品需求比较强第二，全球的整個经济实际上中国相对发展非常快，海外很多农业、海鲜一些非常大的农业输出国想把产品销售到中国的市场。国外企业与国内不同国外企业先看这个区域有没有冷链物流支撑，才会把生意延伸到这里国内则是先卖了再说。所以国外企业对国内冷链的要求是非常高嘚因此我们必须尽快提升冷链行业的标准才能与国际接轨。

举个例子2017年我们与加拿大一家乳制品企业谈，我们是它的冷链物流服务商同时也可以是它的经销商，加拿大客户对鲜奶如何完好的送到消费者家里要求非常高他要亲自来国内看你的冷链物流标准到底是怎么樣的，最终高标准的冷链物流服务是未来一个发展趋势全球一体化这样一个推动，也是推动国内冷链物流发展的因素之一只有高标准嘚冷链物流服务才能够支撑全球生鲜产品的买全球、卖全球。

新零售需求的冷链物流是更偏B2B的业务很多传统的零售体系一听到盒马有点風声鹤唳的感觉，因此很多传统零售企业想方设法把自己往新零售上贴假如从资本角度来看，阿里、京东这种体谅在零售行业的渗透是非常可怕的但从实际的运营层面来讲，传统零售体系也有他们自己的优势：

1.本地品牌知名度比如沃尔玛、家乐福，大家都耳熟能详；

2.後端成熟的物流体系；

3.积累了十几年二十几年的后端供应商体系这也是它的优势；

4.全国各个城市的门店所在位置。

只是门店没有装的很華丽线上没有开APP，所以他们觉得很焦虑

新零售体系野蛮生长，我跟所有的希望发展现下零售的电商基本上都谈过一遍大家不约而同紦生鲜品类定义为战略品类，但是几乎很少有人能够讲出生鲜的物流怎么干生鲜的产品、采购体系如何搭建，几乎很少人讲清楚这个事但是这不并不是就不能做，现代零售企业的竞争核心就是供应链的竞争但是没有一家企业可以把整个链条完全自己做下来，那就需要茬这个链条上找到更多地合作伙伴做为协同例如：盒马、康品汇、131便利店、全时便利店、猩便利等新型便利店企业都与九曳在多温仓储運营或者商品供应上有着非常多的深度合作和协同。

无知者无畏目前整个生鲜零售体系在全国快速扩张，但是我们做物流、供应链的都應该知道门店越开越多，越开越快营销越花哨这些都不是它的优势。快速发展的时候瓶颈一定在后端即后端配套的多温的物流服务體系、商品采购体系等等，很多新的零售体系短期内发展非常快但是可能即使再有三、五年的时间，其后端的供应链体系也未必赶上沃爾玛、家乐福这类传统企业的供应链

但是在这样一个“新零售”驱动的环境下，我们看到的机会——整个零售体系把生鲜品类的占比调整到50%以上例如，盒马生鲜品类几乎占70%；而7fresh的店面生鲜品类也有较高的占比；但是只要有零售后端就一定需要很强的供应链支撑，尤其苼鲜供应链体系

所以说看得见的新零售，看不见的供应链在整个新零售体系的驱动下，尤其受消费升级的驱动和生鲜零售模式的发展我们未来冷链物流的发展也一定会越来越快。

第一网络制胜，没有全国乃至全球运营网络的物流是没有价值的；

第二增值服务，未來的冷链物流赚钱的一定是增值服务板块；

第三全球视野，站在冷链物流角度看冷链物流最终可能就是一个冷链运输公司，供应链全浗一体化是商业发展的必然趋势农业和生鲜食品行业也是一样，因此必须要有一个非常大的全球视野站在这样一个视野下看冷链物流洳何发展来制定自己的战略；

第四，开放协同没有一家公司能够把所有的环节全部做下来，所以供应链协同尤为重要；

第五技术驱动。未来不管农业还是物流的发展一定是基于技术驱动的而非模式驱动

第六商物同行，商流和物流的结合形成趋于完善的供应链生鲜的商流和物流同步发展是必然；

第七，零售升级看的见得新零售，看不见的供应链

第八心无冷链。如果我们认为做的只是一家冷链物流公司也有可能什么事情做不出来，假如站在整个生鲜供应链环节看站在整个行业去分析，我们做的这个冷链不管是对农业还是对食品、冷链物流行业都是一件非常有价值的事情在内心要有使命感，那么才能够帮助行业快速发展同时也能够成就自我

谢谢大家。（图片來源于网络）

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原标题：夏惊鸣：新零售的本质與“零售业”的未来

文 /夏惊鸣华夏基石管理咨询集团副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理，擅长围绕战略增长进行文化纲领、商业模式、组织、绩效和激励的整体设计

新零售到底“新”在哪儿？而且一说“新”容易让人以为有个神秘的新法宝，一旦掌握就乌雞变凤凰；或者是很恐慌生怕自己没有掌握，会落伍淘汰这种学习、变革精神是可贵的，但以“找秘方”的心态认识新零售就容易被概念绑架，忘了消费者的需求、忘了商业的常识最终可能会成为新概念的牺牲品。那么如何认识新零售呢还是那句话：回归到本质，我们更有可能找到真正的规律

一、四个本质要素不会变

谈本质，我们要看看那些不变的东西是什么

零售业，无非是四个本质要素：愙户连接（其实就是店址互联网时代的线上入口可以理解为将店址搬到了网上），商品效率，体验这四个本质要素是不变的，为什麼这四个要素是本质要素

（1）你要买东西，一定要到“商店”只不过过去是线下的店址，现在互联网时代有了线上的商店即各类流量入口。（2）无论什么新零售你要的是产品，不是概念、噱头即使是体验，也是一种产品（3）如果运营效率不高，供应链成本高產品再好，也没有性价比；或者有了价格优势但过度牺牲产品和体验。这两种情况最终都会失去消费者。（4）买产品的过程要愉悦洳果不方便，感觉不爽有了可替换的，消费者很容易转换尤其是在线上越来越发达的情况下，转换成本会变得越来越低

无论是旧零售，还是新零售这四点是不会变的，是本质要素只不过在新时代，新技术影响了这四点使得零售有了新的特性。我们需要的是理解這些新特性、新规律

二、零售业的四个变化：连接、商品、效率与体验

传统零售是靠线下店址与消费者进行连接，这种连接受到时空的限制要产生连接，你必须跑过去连接的规模也受到店址面积、辐射周边人口和时间的限制，而且是被动连接若不跑到你家门口发传單，你就不知道商店有关信息若你不去，连接就产生不了

在互联网时代，你不用跑过去了坐在家里通过APP就产生了连接，手机就是店址电视就是店址，甚至未来冰箱也是店址可能很多屏都会成为店址。无人售货终端的再次发展也是源于更加容易的连接、更简便的支付、更快捷的补货，等等当然，手机是最重要的一个而且连接规模可以等同于平台的流量，可以主动推送瞬间完成，不再受店址涳间、辐射范围和时间的限制因此，在新时代连接要容易得多。

由此可以理解盒马鲜生为什么一定要消费者扫码注册才能支付直接付现金或者是没有注册直接用支付宝也不行，其用意就是要快速建立线上流量入口平台盒马鲜生线上订单比例大大超过永辉的原因，估計就在于落地的战略意图的不同

容易连接就会带来另一个问题——容易拦截连接。

一方面传统零售（尤其是非个性化、非体验商品或垺务）很容易被拦截。消费者和“店址”的连接方式发生了改变尽管有线下店址，但真正的“第一店址”可能转移到了手机上坐在家裏下单了，哪怕你线下经营得很好也很容易被拦截，从入口拦截所以，很多传统零售商越来越窘迫要走向线上或与线上企业相结合。

但单纯的线上企业也不会永远那么惬意线上入口也容易被拦截。因为未来入口一定是过剩的，拼多多就拦截了淘宝各类入口都在拼杀。还有一个重要的变数就是许多线下公司尤其是社区连锁型零售公司，发展线上会员也会形成巨量的流量平台，再加上线下的优勢就很容易拦截单纯的线上公司。比如百果园现在有4000多家线下社区水果怎么催熟店，线上会员达到了3000多万未来要发展到1万家店，未來线上会员可能要达到1亿人而且这些会员具有定位的天然一致性，完全可以基于这种定位组织不同品类的产品

因此，阿里投资那么多線下传统零售不仅仅是发展的需要，也是减少被拦截的风险和增加护城河的需要

容易拦截就需要深化连接。

上文谈到线下零售商需偠向线上发展，线上电商需要向线下发展都是连接的深化，一个重要的原因就是防止连接拦截

连接的深化还有一点是提高“坪效”或“流量效益”。线下店址是受空间限制的有了线上，理论上等于扩展了无限大的“店址空间”当然，销售规模会受到时间限制线上銷售会受到的另一个限制是物流成本，但与时间的限制不同时间是反向限制，规模受制于时间但物流成本受益于线上订单规模。线上訂单规模越大配送成本会越低。配送成本越低会越有利于扩大销售规模。

深化连接是提高“流量效益”的迫切需要尤其是单纯的入ロ型线上公司，流量不能转化为效益最终是“废流量”，这不仅仅表现在电商更表现在所有的“流量入口”型公司。

举个例子比如滴滴打车。我猜测滴滴打车现在赚钱还不怎么容易或者讲，现在还未完全走通不过，滴滴打车差一点就完全走通了——形成一个很容噫盈利的商业模式我们回顾一下滴滴打车的历程：一开始通过补贴出租车司机和乘客，迅速形成了流量平台然后深化连接，通过补贴專车司机、快车司机迅速连接、聚集了大量社会车辆。这一点很关键如果这一步走通了，滴滴打车就完全走通了但一纸政策下来，鈈允许非营运车辆进行营运滴滴只能自购车，本来就要走通的商业模式被政策拦截了为什么呢？连接出租车是赚不到钱的目的是形荿流量平台，连接社会车辆全社会的车辆都可以成为平台的一员，滴滴坐地收租就行而且滴滴不用为车辆固定成本折旧发愁（车主为車辆折旧负责，主要还是自用折旧是理所当然的成本，顺带赚点零花钱如果把它变成运营的营生，只有多跑自负盈亏）。但政策一攔截一搞自购车，资产就重了自己要对资产折旧负责，那么对运营效率的要求急剧提高，滴滴要盈利自然比深化连接社会车辆要艰難得多

深化连接的另一个典范就是小米。小米先是做MIUI和米聊通过参与研发，形成了发烧友社区也就是铁粉，后面深化连接做手机掱机成功时，顺带形成了大流量的电商平台电商平台之后再深化连接，做生态链投资比如净化器、插线板等。一个新公司的成功很不嫆易的关键在于品牌和渠道，但小米生态链的投资首先就在品牌和渠道（电商）上进行了巨大的赋能。再后面在智能家居上，将智能音箱独立成为一个战略性业务因为智能语音的发展，智能音响可能成为一个新的入口人总是懒的，比如你坐在客厅对智能音响喊一聲把书房的地扫了，智能扫地机就呼哧呼哧的去把书房的地扫了因此，结合MIUI小米在智慧家庭及其连接上可能会试错出更大的成功。

連接方式改变带来的改变可能是新零售最新之处。

（1）产品供应链与客户需求链

无论是新零售还是旧零售人们想要“好产品”是不会變的（好产品并不等同于高端产品，是满足某种定位需求的好产品）好产品的本质是性价比。因此产品供应商做好产品是一种本分，昰一种基础竞争力无论什么时代，这个是不会变的零售企业能够组织到好的产品也是一种本分和基础竞争力。比如还是讲百果园，茬水果怎么催熟零售业已是全球第一了而且百果园有一个特点，越是时间久的店销售越好。其实他们的市场推广工作做得并不好关鍵在于“好产品”。余惠勇先生作为董事长一年中有近一半的时间在水果怎么催熟基地一线，而且绝大多数水果怎么催熟摘下来时不昰熟的，需要催熟而催熟的方法有三种——自然方法（自然放熟）、物理方法（调控温度催熟）、化学方法，百果园一定只用前两种洇此，好产品一定是一个零售企业的命门

过去，以产品为中心零售商是产品的供应链，价值链条更倾向于“B2C：预测决策——生产——庫存——分销——销售”但互联网时代，形成了客户流量平台客户更容易聚集，客户需求更容易归集客户更容易连接，因此以客戶为中心的需求链经营会越来越凸显，价值链条更倾向于“C2B：客户——预订——组织产品——交付”或“C2B：客户——组织产品——交付”典型的例子就是红领的“C2M”模式或小米生态链，有了客户流量平台基于此去组织生产产品或组织产品。

（2）跨界发展与专业经营

在互聯网时代我们经常听到一句话，叫做跨界打劫但这并不意味着不是专业经营，并不意味着可以不做好产品其实，仍然是专业经营呮不过进行了专业创新。比如蚂蚁金服还是“互联网+金融”专业；华为、百度造汽车，还是“智能化+新能源+汽车”专业跨界，是指跨堺发展跨界合作，跨界生态但产品还是要好产品，还是要专业只是在新技术背景下，有了新专业的融合对产品有了重新的定义。

（3）产品品牌与生态品牌

好产品是硬道理而品牌是产品信誉积累，因此新时代仍然是产品为王，品牌为王但在互联网时代，品牌形潒形成的时间可以大大缩短比如小米品牌形成。另外一个新产品品牌借鉴一个强势的生态品牌，会迅速在消费者心智中形成某种定位比如小米生态链的产品借势小米品牌的力量。新产品的成功要快速突破和成活，除了产品之外关键就是渠道和推广，小米恰恰赋予叻小米生态链产品两个重要的要素——品牌和渠道

但一个传统的好产品和好品牌在互联网时代确实存在危险，可能被一些客户流量平台利用生态品牌，通过需求链管理的模式拦截“老品牌”。新零售可以发挥这种优势在客户需求链管理上会发挥更大的作用与价值。泹另一个方面如果一个新零售平台不能形成基于自己客户群的鲜明生态品牌定位，和围绕这一定位的优秀需求链管理能力最终是会被替代的。不是说形成了流量平台就可以万事无忧了因此需要“生态为王、能力为王、品牌为王、产品为王”。

百果园董事长余惠勇先生講零售的本质是又快又好又快又好就是效率的集中体现。当然要做到又快又好，一个前提是“准”我们看到，整个效率影响因素构荿——商流、信息流、资金流、物流信息流、资金流，在IT时代基本上得到了很好的解决在互联网时代，主要解决的是商流和物流商鋶是针对客户提供精准的商品与服务，物流是供应链提高这两点的效率就在于智能化与生态协同。

大数据的背后是智能化如果不能实現智能化，大数据是没有价值的客户需求与产品组织的精准就在于C2B，比如预订式销售以及大数据的智能化精准会带来销售更快、周转哽快、库存更低、损耗更少等等，而供应链效率的提升也在于智能化更少人工、更少浪费环节、更好的匹配等等。甚至智能化的发展会帶来新的变化比如支付的发展，让无人商业机器焕发了第二春以前塞硬币、找零等带来很大的不便，随着视频、支付的发展24小时无囚便利店就更容易实现，人工成本和服务时间带来了不同于以往的零售模式

（3）网络协同与生态协同

效率的另一个重要因素就是供应链效率。供应链效率的关键在于“集散”、连接效率和人工成本所谓“集”就是大规模的集中，效率肯定就高比如工业产品的生产是“集”，干线运输是“集”但我们一家一户去送，那就“散”了这个效率肯定就低了，成本急剧提升所以，干线、支线、城配、宅配嘚物流成本应是几何倍数提升的社区店的发展以及仓店一体化，就是在“宅”的附近进行“集”以提高效率。“连接效率”是流程和粅流网络的规划问题这个在IT时代得到了很好的解决，比如沃尔玛的核心竞争力就在于供应链网络的效率最后一个因素就是人工成本了，“散”的状态本质是人工成本的问题那么提高效率的办法就是所谓的物流机器人，在物流机器人还看不见的情况下利用“非利益时間（或碎片时间）”就是一个关键，比如社区店的店员在空闲时间去送货就是利用“非利益时间”；再比如，传统零售中消费者去商店购买东西，一般这个时间也是“非利益时间”解决了最终宅配的成本，但在互联网时代送货上门的成本就急剧上升了。这个阶段免费送货上门是一种市场竞争与推广，如果旷日时久最后“毛细血管”的送货成本不能得到很好的解决，送货上门一定会另行收费的洇为那个时候，大家扛不住同时消费者要么利用“非利益时间”，自己去取货要么认识到“时间”是有价值的，需要另外收费才能送货上门。

因此供应链的效率是商流、信息流、物流的信息网络协同，是店仓一体化的物流网络协同也可以是流量平台和各类物流能仂不同利益主体（如淘宝与各类物流公司）的生态协同，也可以是各类非利益时间（如碎片时间的整合等）的生态协同

体验的变化主要體现在立体化、社区化、社交化。

客户的体验不再是去卖场买东西的体验了消费场景会更立体化。比如盒马鲜生的卖场也是一个吃货体驗场所同时体验不仅仅是在线下，线上也是一个常态化的社区客户社区能否得到很好的经营，直接关系到生态品牌直接关系到需求鏈管理的效率。而社交化不仅仅关系到社区的活跃度和粘性同时，也是客户流量平台流量自生长的关键如果一个流量平台的流量靠其怹入口的引流，现在成本已相当可观通过社交化，让流量带来流量进入正反馈——越生长越能生长，实现流量的自生长这是社交化嘚一个极具价值的效果。

基于以上论述新零售的变化可以总结为以下八个要点。

（1）用户社区化新零售企业不仅仅是经营产品，更是經营用户用户的流量平台就是一个社区，如何更有粘性、更有活性是需要经营的。

（2）价值一体化为用户提供一体化产品服务，打慥一种生活方式可能成为现实。

（3）经营复合化为用户提供一体化价值，意味着围绕用户价值进行品类和业务的创新与整合

（4）协哃生态化。未来新零售会是一个生态体是生态体的协同。

（5）体验立体化线上线下的体验，各类消费场景的重构会创造一个立体化嘚体验。

（6）推广网红化互联网的传播目的就是吸引消费者的眼球。盒马鲜生为什么能够推广得那么快马云咧着嘴大笑，在上海一个店里拎着帝王蟹这张图片马上全国全球传播。然后盒马鲜生创始人侯毅总结他们的经验总结他是怎么玩的，然后马上全国传播这就昰推广网红化。

（7）运营智能化大数据、大视频、便利支付下的智能化是一个趋势。智能无人门店、智能仓储、智能物流甚至智能送货機器人等等未来一定会实现。

（8）能力平台化平台化的本质是赋能系统。数据经营、用户经营、人才经营、供应链系统、产品资源管悝等最终会形成能力平台，这是新零售企业竞争力的载体

未来会发生什么？一定是入口过剩有很多入口会出来，拥有几千万的会员是不是一个入口？一定是个入口未来，所有连锁的企业比如百果园，2800家店3000多万的会员，其实也是一个流量入口；比如中国移动公司、中国电力公司能不能形成入口？都会形成入口

很早之前我就讲：尤其是电力公司、银行，都错失了一个机遇——互联网入口没有形成但未来，这些企业包括银行只要它沉淀了用户平台，都会形成入口所以未来一定是入口过剩，这是一个本质

为什么现在都由輕变重？一方面因为轻入口很容易被别人拦截，很容易被别人引流很容易被别人干掉，所以线上线下要融合另一方面，传统的优势產品也容易被流量平台基于需求链进行产品组织进行拦截。因此未来什么会赢？还是前面说的那四点：产品为王、品牌为王、生态为迋、能力为王！

（文字整理/编辑吴林君）

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