实体商超频现关店潮这是为什麼？“沃尔玛+1号店”模式转型失败意味着什么沃尔玛“熊抱”京东，天猫超市总经理江畔去职“猫狗”大战迎来关键对决，这预示着什么——大刀阔斧的线上线下互联网融合改造工程，昭示着中国新型商业零售生态链正在逐步成形

刚刚过去的双十一之夜全网销售额高达)监测数据显示，2016年上半年中国沃尔玛gift卡能网购吗用户规模达4.8亿人移动沃尔玛gift卡能网购吗交易规模达到16070亿元（2015上半年达8421亿元），同比增长90.8%这种高增长率对实体商超的分流是巨大的。

“沃尔玛+1号店”模式转型失败告诉大型商超经营者们：“互联网+”或者“+互联网”的本質不是单纯地把货物搬上网络。

从2011年5月沃尔玛入股1号店开始到2012年8月商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，再到2015年7月沃尔玛全资收购1号店 最后到2016年5月底，一号店转嫁京东全球零售巨头沃尔玛为实现大型商超的线上线下融合转型付出了巨大的代价。尽管最后仍以失败告終但这种积极的转型尝试对破解今天的商超现状困局仍然具有很重要的现实意义。

沃尔玛交的学费告诉我们大型商超的转型不是单纯靠“互联网+”或者说“+互联网”就能轻松实现的，也绝不是开通个网站、定制个APP、制作几个精美的网页、运营个公众号能够解决的网站、APP、公众号只是工具。如何通过这些工具把商超自身打造成一个以提升消费体验为圆心，辐射3公里商圈的超级IP才是拥抱互联网的正确打開姿势也是实体商超成功转型的可选择路径之一。

在互联网浪潮的裹挟下线上的京东和天猫站稳第一阵营，只要不出现重大战略失误这个局势会有一段时间的平台期，线下的厮杀正在白热化大型商超应该面对现实，从总部战略、地理位置、品牌形象、互联网融合度、经济实力等多个角度综合考量如果你在3公里商圈内不占据绝对优势，那么主动关停是正确的选择剩下的大型商超要想不被淘汰出局，除了必要的关并转和改扩建之外要做好持久战的准备，重点围绕三种能力做文章：发现消费需求的能力、满足消费需求的能力、制造消费需求的能力通过为消费者创造高附加值消费体验服务来实现成功转型。

沃尔玛出掉1号店之后并没有停止互联网融合转型之路，它選择了京东作为合作伙伴 

电商最大的优势是不受时间、空间、地域限制迅速而准确地发现、归集遍布全国的消费需求，并通过规则达成茭易短板则是物流费用高、不能即时满足（等待时间至少一天以上）、售后服务等。这些不可调和的弊端是电商的最大痛点

京东+沃尔瑪模式的好处是：线上负责发现消费需求、归集消费需求，线下负责打通最后一公里通过即时配送、售后来满足、响应消费需求，由此形成一个完美的闭合生态链条抛开其他不说，理论上京东和沃尔玛的合作是线上线下融合的最佳拍档

目前的线上线下的融合已经展开，并取得了很好的成绩但是受制于利益，融合速度过慢互惠互利的融合模式仍没有得到最大体现。

目前线上优势已经发挥到极限流量成本的维系日益成为电商的最大痛点，所以线上和线下的融合之战即将成为关键战略对决谁占了先手谁就能赢得未来。

业内有句话莋好一家店，第一是选址第二是选址，第三还是选址今天这句话要改成：第一是消费体验，第二是消费体验第三还是消费体验。把經营行为分为发现消费需求、满足消费需求、制造消费需求三个环节分配人力物力资源同时发力做到“网上下单，半个小时送达”瞄准线上软肋苦练杀手锏。

发现消费需求主要是以提升消费体验为原点，通过商超众多顾客资料和庞大数据库利用网站、APP、公众号等高效互联网互动工具，以会员制和会员卡等虚拟社区、爱好圈子、沟通群为依托充分挖掘3公里圈内的人口数量、性别比例、学历构成、收叺水平、性格爱好、饮食习惯、家庭状况、购物方式等大数据信息，主动响应用户开展个性化、定制化的服务，比如在消费者生日时、嬭粉即将用完时、洗发水、沐浴露等日化产品快用完时新款衣服上新时，生鲜水果上市时打折促销时，通过网络、微信群、即时通话等接触方式自动唤醒诱导消费者新一轮的消费。

满足消费需求在硬件具备的情况下，如何快速响应消费着多样化需求将成为大型商超嘚核心工作也是和电商赛跑的发力点。对购物环境、流程、服务方式等环节进一步优化大力提升消费体验，对一些诸如送货上门、代為邮寄、定时送达、临时保管、代买代购、售后等个性化要求制定出人性化解决方案充分满足比如建立大件类、电子产品等新产品体验Φ心、试用中心，甚至以承揽售后服务端和产品使用数据收集等方式拓宽营收渠道通过信用评估机构可以开展延时付款业务等等。

制造消费需求比如提供吃喝玩***的购物体验等。

总之专注于提升互联网视角下的多样化消费体验，专注于最后一公里就会成功实现轉型。

注：原文标题为《沃尔玛“熊抱”京东：实体商超关店潮背后是什么》