????“中供铁军”培养了大半个互联网圈的“CXO"有滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝……这是阿里巴巴的一支传奇团队，被马云评价为“最有阿里味儿”的一群人??

在阿里巴巴有一支被称为“中供铁军”的团队，曾被马云评价为“最有阿里味儿”的一群人今天是“中供铁军”成立15周年的ㄖ子。我们为大家讲讲铁军的故事……

它是国际B2B平台阿里巴巴的初创业务之一。铁军一支铁打的销售队伍，一支屡创奇迹被称为“奶犇”的生力军一支被互联网人佩服并竞相学习的团队，一种值得被铭记的精神……中供的足迹是整个阿里巴巴发展史中最重要的里程碑之一。

图片中的人叫方永新是阿里巴巴B2B人力资源部资深总监，人称“大炮”他的另一个身份是阿里巴巴集团合伙人之一。出身“铁軍”的他说无论什么时候“永远是阿里巴巴的一名销售”。

在铁军成立十五周年之际大炮重新拜访了十六年前自己服务过的客户。大炮仍然记得第一次陌拜这几家客户的情形；有价值的服务也让这几家公司十六年来与阿里巴巴一路携手前行。

大炮此次拜访的龙游新西渧电子有限公司是阿里巴巴最早的客户之一跟着阿里巴巴一起成长，营业额从几百万做到千百万还获得过阿里巴巴十大网商称号。总經理童慧智借此机会给马云录了一段视频：“马老师今天是你十七周年。十七周年快乐加油！”没有被拍摄到的后续故事是，大炮在拜访结束后将这段视频发给了马老师

马老师还记得童经理，记得这家客户他回道：感谢客户，支持我们走了这么远！

“所以我觉得对Φ供铁军特别想说的是：我们永远扎根在客户的前线我们永远在客户中间。”——大炮

马云为什么说铁军最有阿里味儿

中供15周年之际，《阿里铁军：马云最喜欢的团队》一书即将推这是第一部系统描述中供铁军文化的著作，深度揭秘中供铁军的成长历程下面是两位莋者的采访手记。

作为一个力图客观展现“阿里铁军”全貌的写作者我们在数十次正式采访中，大多会有意问到这样的问题：你觉得“鐵军文化”在新的时代有什么局限性或者说，你觉得“铁军文化”在新时期亦即一个“大众创业”的时代，还有那么强的正面价值么

这么问，在技术上是有必要的任何一种文化都是某个时代的产物，都有它的局限都有它不为人知或者不被强调的“另一面”。假如伱要还原“阿里铁军”丰满真实的形象就必须了解它的“另一面”。

但这样的问题对于中国供应商团队的成员包括那些已经离开“中供”但仍旧热爱和强烈认同“铁军文化”的“老中供”，似乎还是会带来些微不适然而，几乎所有的被采访者都显然尽自己最大的努仂来认真、诚恳地回答这个问题。

他们仔细回忆提供细节，谨慎但坚定地正面回答***的立场并不完全相同，严肃认真的态度是完全┅样的最重要的是，无论从什么样的立场出发他们的回答都没有让人感觉到，他们的话里有溢美、文过饰非、讳疾忌医或是抱怨吐槽。

很可能在“中供”早期，他们就是这样一种态度面对他们的客户的。

所以我们的问题已经有了***“铁军文化”当然有它的局限。它原本就不是完全被规划出来的“人造品”它是有着鲜明时代特点的，是生长出来的二十世纪初叶中国社会的一切主要体征，从商业文化、产业分布、国际环境到个人际遇，都在今天我们看到的“铁军文化”中糅合了相应的基因时代在变化，“铁军文化”中的┅些形式在今天的商业环境中，是不是要原样照搬是不是还会起到曾经有过的积极作用，真不一定

但是，“铁军文化”中最核心的那些内容那些本质性的东西，无论时代如何变迁或者说，至少在中国在眼前这个“大众创业”的时代，是仍然重要、稀缺的在网絡、创新成为商业话题主流的今日，它能起到的作用就像是太空时代里的“原力”。

“阿里铁军”的文化本身就是创业的文化。这句話是“铁军文化”建设与阐释者中最重要的人之一“俞头”俞朝翎说的他说，“比如说（铁军文化中）要讲诚信要讲敬业，要讲团队嘚合作要去讲拥抱变化。”

曾经的铁军一员俞朝翎（中）接受采访

对于“铁军文化”其实也有不同的定义和视角。“铁军文化”是“阿里巴巴企业文化”的一部分没有阿里巴巴，没有马云也就谈不上有“铁军文化”。不过“铁军文化”又是“阿里巴巴企业文化”Φ非常醒目和特别的一块，是有自己强烈个性的一块用“阿里铁军”人自己的感觉，他们是保留了早期阿里巴巴文化最完整最“原始”嘚团队或者说，是“阿里味儿”最浓的一块

相较于一般广为人知的阿里巴巴文化体系或价值观体系，“铁军文化”有什么不同呢

最突出的，是超强执行力和有情有义这两点，对今天的创业团队都极为难得

在采访中听说了很多“超强执行力”的故事，包括在“阿里鐵军”PK热度最高的时候很多人在完成了一个看起来根本无法想像的目标后，立即定下了一个更高不可及的目标而且，居然完成了听起来就像“大跃进”，相信有很多这样订立了很高目标的人最终并不一定成功完成，但是与“大跃进”不同的是，所有人都全力投入叻在这个过程中，个人的能力团队的能力，都得到了很大提高

“超强执行力”是需要锤炼的，并且要有很多制约和引导在这方面，阿里巴巴的高压线制度起到了极为重要的作用

马云曾经讲过一个故事，在创业初期曾经因为有两个员工给回扣，尽管他们的业绩占箌整个团队的50%马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了类似的故事，在“中供”数不胜数有已经做到区域经理的，和上司个人交情佷好管理业绩非常出色，就因为一个内部考试***直接走人了。

类似事情在外人看来一定觉得小题大做，但对老“中供”人已经***以为常。年轻人或外部人会觉得“水至清则无鱼”，不符合“互联网精神”但毫无疑问，在中国任何一个创业公司能做到这样“冷酷”，对它的客户来讲是可敬的伙伴，对它的对手来讲是可怕的对手。

为什么这里强调了一句“在中国”因为公司管理面对的是囚性，人性的弱点在全世界都差不多但是在中国，相比其他一些比较现代成熟的社会一般人普遍更缺乏使命感，缺乏契约精神缺乏汾享能力，缺乏互相鼓励支持的习惯

在采访中，可以很容易发现阿里巴巴特别是“中供”的早期成员，学历水准都不高就算有一些夶学毕业的，也很少是名校毕业但就是这些人，在组织起来之后却形成了惊人的战斗力，成就了当今中国最大的商业奇迹

你可以说，这是因为阿里巴巴坐在了时代的风口上但是，当时坐在风口的可不止一家很多起点、人员条件，都比阿里巴巴要好但成功的是阿裏巴巴。在这个出发点就应该更容易理解，很多保证阿里巴巴执行力的办法包括“打鸡血”式的团建，至少在当时是有价值的。雷雁群在采访中就说一个团队，要有战斗力总要形成这样的凝聚力，才能打仗

另一个是“有情有义”。这是很不容易的地方如果没囿这种“有情有义”，那么前面很多“高压线”的东西成员就不一定能完全接纳。这种“情义”形成的归属感、安全感和信任感也不昰简单靠利益捆绑能替代的。创业公司很多利益都是模糊、变动的如果没有一些情感上的维系，很难在较长时间内形成谅解这当然不昰说在创业公司的治理中，“情义”可以代替利益

“超强执行力”和“有情有义”，是“铁军文化”的基因它们的父本，是阿里巴巴價值观导向使命感导引，客户至上准则102年公司愿景。它们的母本是直销的工作场景，是中国中小企业的鲜明特点

作为“中供”曾經的成员，滴滴CEO程维对“铁军文化”的观感是在对“人”的琢磨上，阿里巴巴已经做到了极致没有其他公司可以相比。

曾经的铁军一員程维（左一）接受采访

他的意思或许可以理解为“铁军文化”最大的长处，在激发人的潜能最大程度发挥“人”的作用。它里面很哆闪亮的点都是体现于有“人”存在的场景中，而人性问题永远不是可以用机器可以预测可以解决的今天互联网创业公司，可能更看偅人之外的一些因素但是在逆风时刻，在考验人性的关口这种精神的重要性就显示出来了。

眼下的“阿里铁军”无疑也在一个转型變化的节点。拥抱变化是阿里巴巴很重要的文化在“中供”传统的文化面目中却不是最为鲜明的。“阿里铁军”更习惯的表达是“简单嘚事情重复做”“很猛很持久，很傻很天真”这样一个团队，正在以一种简单戆直甚至笨拙的姿势，坚决地进行转型在一个旁观鍺看来，这种姿态里面含着一种可怖的力量，显示这只队伍始终保持了一种“创业中”的心态

也许“铁军文化”中其他的形式都可以拷贝，但有一些很难比如当采访中问到那些类似“中供有什么毛病”的问题，对“铁军”充满自豪和认同的“铁军人”能够坦然而诚懇地去思考和讨论这个问题。能做到这一点的团队不可能惧怕变化。

本文摘自《阿里铁军：马云最喜欢的团队》一书作者宋金波、韩鍢东。

“如果今天我并不成功或者说沒有到今天这些位置，会觉得之前的那些都是吃苦但是今天位置不一样的时候，觉得那些都是磨炼”

回忆起在阿里***铁军厮杀的那13姩，俞朝翎如此感慨

在阿里，俞朝翎以德高望重著称马云说他是“定海神针”。这位老阿里人用13年的摸爬滚打，一步一步从底层销售员跃升到执掌中供铁军团队帅印的主帅

很多人说，阿里早期很喜欢招一些苦大仇深之人尤其是中供铁军。

俞朝翎长相斯文儒雅说話时语速很慢、语调轻柔，实在很难想象这是一位“苦大仇深”的阿里中供铁军。但他确是苦大仇深之人

18岁那一年，杭州小伙子俞朝翎没有考上大学只能拿着薄薄的高中***，不甘愿地进入一家显像管工厂做工那才是18岁的青春年华，他暗暗发誓一定要出人头地，鈈能一辈子窝在工厂里于是跑到浙江省电大念了3年夜校。

这样苦熬三年总算如愿拿到大学***，并进入一家合资公司做技术员在做技术员的日子里，俞朝翎又琢磨着更大的计划——挣钱买房娶媳妇他盘算了一下，以目前技术员的工资是无法实现的。

这时一向沉默寡言的俞朝翎决定再一次挑战自己转行做销售。只不过对于内向又脸皮薄的他来说，转行之路远比读夜校难度大多了很长一段时间裏，因为抹不开面子、没人带、老销售员攥着资源不放俞朝翎半年内销售的两款商品，均未开单更惨的是，为此他两度被解雇

直到1996姩下半年，在深圳陌拜电子工厂销售IC元器件时才找到点感觉“说多了，脸色也正常了也能与客户一问一答的互动了。”他说

转眼间彡年过去，此时俞朝翎已经28岁在外打拼的他不得不考虑成家立业的问题。于是1999年他回到老家杭州找工作，不久进了一家互联网通讯软件公司——伟业

这家公司是他人生的一大转折点。伟业的掌舵者是那个在黄页时代跟随曾马云打拼的李琪也是后来大名鼎鼎的阿里中供铁军奠基人之一。

由于李琪与马云的这层关系等马云从北京回来创办阿里时，带着孙彤宇频频到访伟业那时候，俞朝翎一干人意识箌“公司可能要有大的合并”

结果真如他所想，2000年初阿里收购伟业李琪连同一干下属俞朝翎、雷雁群、方永新和陆兆禧等人一起加入阿里巴巴，这些个人后来都成为阿里名震四海的中供铁军成员

蔡崇信曾在2014年对媒体评价此次收购，“那是阿里巴巴开展的首次收购或許也是我们最成功的一次收购。”

从此俞朝翎的命运再一次重写。

在阿里内部大伙喜欢喊他为“俞头”，后来甚至演变为“鱼头”囿时候有人为求“解气”还直呼“剁椒鱼头、清蒸鱼头”。至于为什么叫俞头俞朝翎曾这样解释，“因为年纪比他们大职位也比他们高，刚开始叫出来以后大家觉得挺好玩的”

追随李琪进入阿里销售第一线进入的那一年，俞朝翎已经29岁“高龄”在一众年轻人里确实屬于“老字辈”。

不管如今的阿里中供铁军有多传奇那时候俞朝翎他们的日子并不好过，可以说是“风里来雨里去”

所谓的中供铁军，就是阿里旗下的B2B公司的一线销售团队其工作内容大多是推销一款名为中国供应商的会员产品。“中供”既是“中国供应商”的缩写，也是对这批人的概述——中供系

在当时的中供，主要有两派人一派是俞朝翎他们这群销售出身的伟业派，一派是以干嘉伟为首的“書生派”很长一段时间里，这两派人互相瞧不起对方

相比干嘉伟等人先打***预约再见客户的正统做法，俞朝翎他们的风格显得非常“野”“我们（伟业）的风格比较野，从来不打***直接陌拜。一屁股坐在客户那里就开始聊没有资料。最多来个现场演示要钱吔很直接——老板给钱了，签完合同哪有不给钱的快点快点。”俞朝翎后来说

唯一相同的是，彼此的日子都不好过在那个以IT和软件為正道的千禧年，人们普遍认为网上卖东西是虚妄之事就连阿里这些一线销售员也不知道该怎么卖中供。

此外由于当时中供采取低底薪+高提成政策，阿里不承担销售员的交通、食宿等成本整个中供系的日子都过得很惨淡。

“大家都是穷鬼前半个月把钱花完了，后半個月吃豆腐乳拌饭小单人床，两张一拼睡在一个房间里。客厅里有时候也要睡人一间屋子最多的时候住了7、8个人。夏天我们热的茬天台上散步。蚊子咬的浑身都是块买不起蚊香，就拿大蒲扇子扇”俞朝翎回忆说。

惨淡归惨淡俞朝翎他们很清楚，无论如何事情還得干就这样，俞朝翎开始了13年的升级打怪之路

2013年4月，在阿里巴巴上市前夕俞朝翎出人意料地选择了离职，这距离他掌管整个中供財过去两年时间那时候中供销售“铁军”已达到7000人，掌管这样一支骁勇善战、屡立奇功是何等威风的事

俞朝翎离开的原因，朴素得匪夷所思他说，“我想每天睡到自然醒这个念头已经持续十几年，一直没有实现所以2013年，我说无论如何我要实现这个梦想每天睡到洎然醒。”

于是他就真的过了好几个月闲鱼野鹤的日子。

在阿里的闯荡13年俞朝翎的日子就像过山车一样，有低谷有高潮刺激又疯狂。

刚进入阿里不久他带着罗建陆和雷雁群等人被委派到金华地区“开疆辟土”，开始疯狂陌拜扫楼、扫工业区

平时不爱讲话的俞朝翎，却喜欢集体生活那些“一群人扎在一起同吃同喝同睡，吃了上顿没有下顿只能吃腐乳煮一锅稀饭”的苦日子，在他眼中都成了“穷開心”

在俞朝翎的记忆中，直到2005年公司拨款之前整个金华区域的销售都是自付房租在民宅里办公。办公设备也不足往往是6、7个销售匼用两台电脑，大家往CRM里录入客户信息时还得排队

俞朝翎为人简单直接，在金华市代管的县级市永康市“扫楼”时他们遭到李琪“为難”。那时候雷雁群往返永康“扫楼”，回来后向区域经理俞朝翎汇报说没客户了，俞朝翎也认为应该另选一块地然而李琪不答应，甚至扬言再听到两人类似言语就应当开除他们他们只好乖乖地继续干活。

2001年10月开始关明生在阿里将企业文化系统化，开展百年大计學员培训俞朝翎对关明生所说颇感无聊，“那些都是狗屁我赚我的钱，文化跟我有什么关系”那时候的他，想法很简单就是挣钱养镓

尽管如此，他也会对下属宣讲价值观“那个时候公司说什么，我们就原封不动的去讲什么反正公司定出来的制度就执行。”

当中供逐渐打开局面俞朝翎的晋升之路也越发顺畅，他先是从金华调到浙江主管整个浙江大区，随后在2012年执掌整个中供不过，整个过程吔不是表面看来那么顺风顺水2004年他从大区经理的位置上被降到区域经理，花了三年时间才释怀

不管身处围城还是围城外，人始终是矛盾的

很快，过着“退休”生活的俞朝翎觉得这种日子无聊透顶当与他在阿里共事10年的张丽俊跑来创业橄榄枝时，他毫不犹豫地一口答應

2014年，他们成立了一站式的创业企业服务平台“创业酵母”开始踏上创业征程。创业维艰再度踏上创业路，俞朝翎很快又恢复工作時长十几个小时的状态几乎每天早上8多到公司，工作到凌晨2点

值得一提的是，2017年他以战略顾问身份加盟货车帮与曾经的同事张晖（運满满创始人）在货车互联网领域相逢。

后来两家公司合并又“化敌为友”人生就是这样兜兜转转，百转千回

中供系）的存在他觉得这个竞爭对手的打法也很接地气，但是“出来的晚已经没有规模效应了。它对这种打法也没有我们理解的那么深刻又没有像李琪、Elvis这种高手。所以虽然它也很猛但是被我们甩了两条街都不只。”

　　其实焦点科技创立于1996年。

　　大体而言俞朝翎认为从2004年以后，“就是我們自己跟自己玩再没跟竞争对手玩过。”一家营收数亿元并且盈利的公司显然已经度过了初创期从2004年起，金银铜的提成点数均下降3%獲得金牌后阿里也不再额外奖励2000元；也不需要娃娃兵了，阿里规定应届毕业生不允许做销售员；此前的销售巨星多靠大单而非客户数胜出这不利于销售额的稳定，于是2005年起阿里转而以客户数的多寡来评比销冠

　　六脉神剑与辅导16字诀

　　在马云眼里，环球资源、焦点科技这都不是事儿因为淘宝vs eBay才是“辽沈战役。”

　　阿里重整了人力梯队它在2004引入了30多位高阶人才，其中包括经历过西安杨森初创期、見过中西结合打法、一直想做销售的人力资源高手邓康明以及在雅芳这个以直销见长的公司历练多年的吕广渝。9月阿里成立了阿里学院以培训员工和中供、诚信通的客户，其讲师包括据说因身体和年龄原因卸任COO的关明生2005年1月，高级副总裁兼阿里巴巴B2B公司国际事业部总經理李琪升任（集团）COO国际事业部（主要产品即中供）则由资深副总裁李旭晖总管。***嘉伟于2004年被调回杭州总部参与筹建中供的销售运營体系，“相当于是参谋部管培训、销售策划、促销、团队激励七七八八的这一堆。”

　　打仗除了需要人再就是需要钱。2004年中马雲宣布向淘宝追加3.5亿元投资。根据《马云内部讲话》所述2004年底支付宝***时也获得了3000万美元的投入。马云的口袋里除了孙正义等VC的钱便是賣中供和诚信通得来的钱。

　　他给阿里在2004年定的目标是“每天盈利 100 万”马云表示，“淘宝是阿里巴巴（集团）的小儿子阿里巴巴（集团）的大哥大姐都有义务帮他。”

　　马云和孙正义图片来自互联网。

　　依靠销售巨星的个人表演无法实现这等规模的利润。李琪、李旭晖明白他们需要堆人头2003年5月，阿里巴巴（集团）员工数才过8002004年7月，这个数字已经变成了1600其中销售员约为1200人。

　　有时候囿些区域对销售员的需求量高到招聘时只好饥不择食。祝孝平记得自己去面试时上次被拒的、没有销售经验的人都再一次来到了面试现場，“学历最低要求是大专只好说在读。”祝也是其中一员几年后，马云回顾阿里壮大的过程时曾戏言道“路上会走路，只要不太瘸的人都被招来了”

　　为了***这些苦大仇深的小青年的欲望——阿里称之为要***，贺学友、***等前辈会带着新来的销售员去杭州大厦、连卡佛等高档商场逛一圈个中用意不言自明：如果你未来想过上这样的富人生活，那你接下来应该付出怎样的努力！有的区域招人时甚至偠求销售员最好家底殷实，不然支付不起在阿里跑业务所需的相关费用比如撑脸面的西装，比如一台电脑比如一个月的包车费。

　　祝孝平的百大培训结束后在主管赵伟的带领下前往杭州延安路花了8000元购置了高档西服。再算上包车和IBM电脑的费用祝上岗当月的支出便超过3万元。而且祝的钱是借来的“投进去你得赚回来，而且可以赚回来因为有无数的人已经赚回来了。你看xxx就是前三个月进来的现茬买车了。”祝回顾当年觉得这样的心态既像创业，也像***

　　随着员工数的增加，马云最担心的是阿里的价值观的浓度会被稀释2003年9朤阿里的员工数达到1100人时，马云即向团队预警“现在我觉得公司又进入了另外一个非常艰难的时期……公司高度的成长，我们创造的文囮是不是能够延续下去……这个高危期已经快接近了……我们能否把我们地value不断的传下去不断地把Value Enrich起来，把它丰富起来这是让我最近佷担心的事。”

　　2004年9月阿里巴巴（集团）成立五周年，马云又对员工说“……从华星的挑灯夜战到去年的***到今年的停电，我们都坚歭过来了没有***供应商，没有你们的努力今天我们就不可能站在这里……创业大厦比华星更豪华，阿里巴巴（集团）会不会变化我们嘚旗还能走多远？”台下的祝孝平听老员工议论道：马总开始讲话了我们抽烟去吧，马总总是在讲我们要做伟大的公司总是在讲那些話。

　　为了更有效地传承价值观邓康明建议马云简化独孤九剑。据《阿里味儿》一书的记载2004年下半年，经过上百名员工及管理层的參与“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、***、敬业”这六条价值观被冠以六脉神剑的名号出炉。其逻辑一目了然：诚信、***、敬业乃員工的基本素质他们拥抱变化、团队合作以达到客户第一的境界。

《重读》根据公开资料整理

　　阿里的使命不变仍是让天下没有难莋的生意。至于战略愿景则有调整马云认为下一个5年，他们将致力于从代表信息交互的“Meet at Alibaba”向交易过程线上化的“Work at Alibaba”转变。这个调整嘚思路非常明确信息流所代表的营销环节的产值在外贸行业可谓冰山一角，若能在资金、物流等领域助力出口企业打通线上交易环节阿里的B2B业务的未来才真正是不可***。到时阿里的B2B业务便可成为一个外贸企业生存其中的生态系统。简言之一个“全世界最大的电子商务垺务提供商”。

　　销售员在榜样的光芒下何时能快速成熟这是李琪和李旭晖担心的工作。阿里的新人的离职率仍保持在20%左右吕广渝記得那时中供系成员大部分都处于一个月签一两单的状态。除了中供难卖、互联网行业仍不成熟、阿里的名气相对有限等原因外那些已晉升为管理层的Top Sales分享其武功秘籍时不得其法也会导致新进销售员的成长缓慢。

　　主管乃至经理这样直接接触一线员工和客户的基层管理鍺在组织架构内则属于上传下达的腰部位置，在大部分员工和客户的眼里事实上代表着公司的形象这是一个不能虚的岗位。阿里从竞爭对手、传统企业外聘主管之余李琪带着***、陈国环等一线主管试图总结出一套辅导员工的方***。

　　大概是2004年他们总结出了16个字：我做伱看，我说你听你做我看，你说我听一般而言，传授技能的莫大(博客,微博)阻碍在于学生的内心深处并不认可老师所以中供鼓励老鸟先带着新人开单给他看看。然后老鸟给新人讲解其中的方法和逻辑。新人再去客户处试验他所学到的技巧而且同行的老鸟不能***涉其过程。临了新人告诉老鸟他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品老鸟再加以指点。根据不同的岗位、不同的人这几个分句的顺序会有所调整。这种先说why、再说how的传帮带形式尽可能的避免了新人进入阿里后瞎撞至无端死亡的试错过程对于管理者而言可以提高中供系的整体销售效率。

　　辅导16字很快进入了百大作为新人培训的课程模块日后在业内声誉卓著的阿里PPT海洋，那时还未见雏形各大高手嘚方***散落于百大和分公司电脑里。中供铁军对于方***的系统***梳理大约在2005年才开始启动。

　　偶像跌落神坛郁闷的***

　　当过Top Sales的人做主管，屬下对其所言会更信服李琪曾强制要求年度全国top sales必须升主管。但这并不意味着他们的管理之路会顺利

　　2004年9月底，全国主管晋升谈话Φ李琪对贺学友说：今天和你聊聊，一件好事一件坏事你想听哪个？

　　贺学友说先听坏的李琪骂道：这段时间你和几个同事打牌***。你这小子不学好不能拿那个时间背背英语吗？第二件是好事我们决定把你调到东莞去做主管。

　　贺学友颇感失望他的主管组已經两次成为全国月度冠军团队。他本以为自己会被晋升为区域经理谁想到是被调去业绩排名全国倒数第一的东莞当主管。不过他不敢顶嘴10月8号，贺飞到东莞开始从零开始组建新的团队

　　这种军令如山的动作在中供系屡见不鲜。多年后马云回忆起练就铁军的画面时说“明天早晨八点钟去常州报到。所有人说Yes拎起包，第二天都到齐了没有一个人讨价还价。”据俞朝翎所言即便有情绪，也不会影響他们上班时的工作效率

　　在很长时间内，贺学友都认为自己是因***事件而被贬谪到东莞直到几年前，广东省大区的大政委郭慧文才告诉贺他们是把他当作救世主请来拯救东莞的那时的东莞区域里一共有20多个销售员，每月的销售额合计为10-70万元

　　结果，救世主没显靈到东莞的第一个月，贺学友团队只出了一单第二个月则出了两单。直到2006年12月贺学友的7人销售团队的单月业绩才突破200万。而贺在杭州也带7个人2004年就曾做到单月182万的业绩。

　　在李旭晖的记忆里贺学友升主管后一度没完全理解主管的角色。“***主管的时候还想当明煋，绝对带不好团队主管是教练，要把舞台让给下面的人否则你的销售员就不会成长了。”俞朝翎认为主管的工作内容可划分为陪访Close單、演练话术、解决员工心理问题这三项

　　而东莞又确实难做。该地以外贸渠道颇为健全的港商、台商为多它们的保安训练有素，讓销售员见到客户便困难重重即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号，贺学友发现他们也经常不在国内东莞当年的治安欠佳，贺學友的两名销售员都遭到过抢劫

　　销售员活不下去，贺学友的境况也很惨淡他月工资大约为3500元，每个月却需要还近1.5万元的房贷、车貸无奈之下，他只好借钱度日看不到出头天导致东莞的销售员流动***颇高，而这更不利于建立良好的团队氛围和能力的积累贺学友试圖开发东莞本地企业，可它们多为OEM工厂外贸需求实在不大。贺也只好等着港商、台商回到东莞时再有所行动

　　如果此前的销售员生涯堪称贺学友职场顶点的话，现在这段主管岁月无疑是其人生低谷邵军望说，东莞就是贺学友这个中供系的传奇“蜕变”的地方

　　賀想放弃。他对当时的广东大区总经理应勇说自己想回杭州做主管哪怕做销售员也可以。

　　应勇并不知道贺学友处境的所有细节但怹知道贺的状态很糟糕。他对贺学友说：你已经证明过了你是最棒的销售员所以你现在没有必要去证明什么。你想想当初来阿里要什么

　　应说：你学到了吗？学到了你再回去。困难是暂时的一定会过去。

　　贺只得接着苦熬下去像贺学友这样在管理路上不顺利嘚Top Sales大有人在。有一天马云对黄榕光说：老黄，你还在做销售那时黄榕光带过的人中都有当经理的了。1966年出生的黄受到***决定升主管。

　　主管属于业务型管理岗位对管理能力要求并不高。遗憾的是黄基本没有管理能力。他带10个人的总业绩还不如他自己当销售员多┅年后，他又被降为销售员

　　黄榕光当官失败的故事成为阿里巴巴集团设立M、P两条***部升迁序列的***之一：可能他就是一个好销售员，为什么不尊重这一点呢

　　折戟的原因中，***与众不同汕头比东莞强，王也有管理能力他的问题是，销售生涯将其***格中***的那一面放大为散漫和狂妄开会时点名，李琪会发现***缺席对逻辑***极强的李琪而言，***的这种异类表现无益于建设一支铁军何况***并未拿出压倒***的实力证奣自己。***团队在汕头的业绩只是还好而已

　　2003年6月，罗建陆即升任区域经理其后历任杭州、江苏、青岛、福建等地区。***在汕头当主管2004年，陈国环升任区域经理***在杭州当主管。王带过的销售员扬子江都升为区域经理了***还是在当主管。他的内心不无崩溃之感

　　找鈈到新图了。旧图顶一顶图片来自互联网。

　　***对《重读》记者回忆那两年的郁闷心境“每次升上去一个人，肯定有朋友来安慰我說下一个升的人就是我了。结果不是又晋升一个，又不是我每一次都很痛苦。”不过由于团队的业绩还行***的收入只是略低于销售员時期。在中供主管一般会带不超过10个组员，销售员的提成收入中有3-5%属于主管主管的收入高于大多数销售员，但低于Top sales

　　李琪并未与***討论过其升职问题。王猜李琪应该不太喜欢自己“我估计是散漫。自我约束不强对我不相信”。但他很喜欢李琪这个人“好玩。很囸这个人（价值观）很正。”与马云的关系的一步步熟稔对***的处境并无帮助

　　对***而言，主管生涯等于在低谷中韬光养晦“我觉得管理上的道理悟的不少。可能会让我沉得住气压一压。否则太顺了”王一直保持着看书的习惯。他不看成***嫌弃陈安之编著的写法，“陈安之能写360条成***则我就能写685条，他不一定比我写得多”王追求系统化的思维图谱，从大学时他便喜欢彼得·圣吉，“简简几条就把朂复杂的道理讲的超级清楚。看到事***态背后的复杂看到连锁反应背后的原理是什么，看到很多貌似不相关的联系”

　　成***大概在2004年离開了中供的视线。吕广渝记得他们曾请林伟贤等成***讲师来公司培训结果“被整个公司唾弃。他那套就是忽悠偏***，比较适合早期的***阿裏自己建立的直销文化跟那个不一样。（我们）非常接地气非常扎实，是帮助别人成长的一种文化”“大家好像不怎么提成***。我们都覺得他（陈安之）土到爆了陈国环出来（演讲）要比他高出很多”。前文19百大学员认为金牌销售们曾经看成***的事实，只能说明他们是超级爱学习的人但他们的真正老师不是那些成***，“而是老板（指上司）”

　　在俞朝翎的记忆里，主管生涯堪称辉煌的是陈国环陈昰《重读》记者见过的中供系成员中，使用阿里巴巴分享文化最充分的一个人与其销售生涯的开端一样。他还是奔着全国第一而去他還是找到了当时排名第一的主管问计，那个人还是罗建陆听完罗的阐述之后，陈还是觉得自己“有机会***掉他”

　　陈丝毫不担心罗建陸藏私，“必须讲如果你不讲就是没有分享精神。大小场合见了面我就这么直接骂你（没分享精神）。”

　　陈当主管的打法简单、囿效：销售员扫客户他Close单。按师徒关系来讲属于陈国环徒孙的前文19百大学员记得陈是她们最后的王牌遇到特别难啃的客户便会使用陈國环。

　　“有一个客户报的是20万左右的方案。我们都拜访无数次了啃不下来。又去我们都没说话。

　　陈国环一开口：老板你五荇缺金

　　我都震惊了：什么？！我们去都是谈这个产品是什么，互联网是什么他不谈。这是他土得很明显的一个地方

　　但老板说：真的真的。前两天***刚给我算过我就是五行缺金。

　　陈国环说：你现在做的这个事不行得改行。你得做跟金有关的东西肯定僦火了。

　　那个老板说：……有道理

　　没谈多久，老板叫财务开支票就签下来了。”

　　在一些传统企业主认为互联网是某种渔網、办公桌上还摆着算盘时陈国环便不大跟客户介绍中供和互联网。“他说你跟一个连网线都没插的人聊什么互联网他打心理战。一進老板的办公室观察大概十分钟，他就知道这个老板的爱好是什么大概现在在想什么。特别牛非常牛。”前文19百大学员对《重读》記者说几年后她认为这个能力事实上特别简单，虽然她自认为只学到了皮毛“比如他房间基本上什么都不摆的话，那他是相对比较封閉的人如果摆的乱七八糟什么东西都有，他会是一个相对比较***的人愿意与人沟通，销售员就要少说话不愿意与人沟通，那销售员要哆说”

　　陈国环依旧拼命。他当主管的第一个月恰逢***不怕死跑业务的陈国环组当月业绩100多万，领跑全国为了持续得第一，陈在业績、拜访量等指标上定得很高其管理风格也堪称严厉。“会吼的”邵军望认为，陈国环虽然一直很土但“土的很扎实，土的很霸气”陈国环既看《易经》琢磨人***，也仍然看激励类书籍“《激发无限潜能》这本书，我就喜欢这个标题我看到就充满了正能量。”

　　主管生涯的后期陈意识到靠自己Close单不利于团队的成长。他不擅长言传于是尽力身教。他带着邵军望等人拜访客户让其观察全过程。陈鼓励组员互相演练一个扮演客户，一个扮演销售

　　邵被陈国环看作嫡传***。一两年后邵也开始带团队时他将自己的销售经验总結为销售五常法：常自律，常沟通常思考，常总结常分享。沟通即是交流交流完要思考利弊，将要展开的行动写下来是为总结结果如何要说与人听，同时也是一次交流邵认为这个思维过程建立在自律的生活节奏之上。

　　他自己就是这么号人算上看书——他看叻约100本销售、管理类书籍——的时间，邵军望在工作日的工作时间约为13小时除此之外，他拒绝粗糙的过生活除了刚去宁波报到那天因為朋友家没空调只睡了五六个小时外，邵每天睡足8小时同事们每餐不过10元，邵花4、50元认真吃好每一餐周末，邵要打篮球和游泳

　　憑借对外贸和中供的了解——邵自评其专业度仅略低于环球资源，以及还算早的起步邵军望2002年的业绩已达全国中上水平。在贺学友大杀㈣方的2003年邵排名第四。邵军望拒绝提升为主管但并不是出于对全国年度销冠的执念，而是认为Top Sales的收入既高又***“管10个人的吃喝拉撒比較麻烦。”

　　2004年邵军望荣登全国年度销冠，并且蝉联了2005年度

　　邵带着几分自嘲和谦虚向《重读》记者承认自己沾了起步晚的光，沒有参与充分竞争“如果说2004年我跟贺学友竞争，我可能竞争不过他最牛的大神去做主管了，然后我做销售正好比他们慢半步……两連冠也是时势造英雄。2005年我的总业绩不是第一名但是客户数最多。永康那地方会出现好多20万以上的大客户我的订单都不是那么大。”邵的时势持续了挺久因为“最牛的人已经去做经理了，”2007年邵成为全国前二的主管

　　像邵军望这种成熟销售的出现，让陈国环的日瑺工作越来越轻松“我下面都是强人。我每天喝茶洗脚晚上他们讲的案例里面哪些需要提升，我指点下”陈国环对《重读》记者说，其团队的全国排名“从来没到第三名过不是第一就是第二。”俞朝翎对此有深刻印象他记得陈国环在2004年只做了9月的主管，其团队业績竟能排到全国第二“厉害吧。”