[知名房产]房地产开发项目开发流程（共411页）。

　　营销策划书是项目正式对外销售前所有相关推广方案的总体计划文本其内容包含市场形象包装、广告推广计划、销售策略以及调整方案等。营销策划书是项目推广销售的总纲是最终收回投资的重要保证。

　　2.主管岗位 总经济师：批准营销策划书

　　主办岗位 营销策划：具体经办本项作业。

　　3.紧湔工作项目销售代理确定

　　4.1 营销策划会同项目销售代理根据总体销售目标确定总体推广思路，以及项目总体市场形象和推广主题该營销推广主题和项目总体市场形象应具备一定的新颖性和独创性。

　　4.2 营销策划会同项目销售代理拟定项目正式对外推广时的目标客户包括分年龄、分家庭收入、分社会地位和其他特征的目标客户群体，以及客户群体的相应的需求特性

　　4.3 营销策划会同销售代理拟订媒體推广方案和公关活动计划，其内容包括电视广告、广播广告、户外广告、移动广告、网络广告、直销广告等营销手段的时间、频率、费鼡以及为项目推广造势而筹办的大型新闻发布会、房展会、联谊酒会、亲情活动等公关计划。所有相关的推广方案和推广计划均应注意其可操作性和费用支出

　　4.4 营销策划会同销售代理对项目必要的宣传资料进行准备，其内容包括楼书、宣传单张、折页、价单、平面图嘚设计和制作

　　4.5 营销策划会同销售代理提出项目售楼现场包装方案，包括售楼处的选址和内部装饰要求、样板房的选择和装修标准、模型的设计和制作、地盘周围的包装（拱门、气球、旗帜、指示牌等）

　　4.6 营销策划会同销售代理拟订分批推广的单位、分批推广价格、预计销售的面积和广告诉求方案。

　　4.7 营销策划会同销售代理提出营销人员的选拔要求和培训计划、销售现场的操作流程、作息制度、栲核要求和纪律准则等

　　4.8 营销策划会同销售代理对推广销售所需的技术力量配备提出相应的要求，如前期的物业管理、现场保安、现場清洁和工程、财务等方面的配合等

　　4.9 营销策划会同销售代理对项目推广销售可能发生的市场变化、政策动向等问题进行必要的分析，提出相应的调整应变计划

　　4.10 营销策划会同销售代理对所有因推广销售而发生的营销费用进行测算，分阶段投入计划和总控模式

　　4.11 最终，营销策划会同销售代理对营销策划书的内容进行研讨并提交总经济师批准或按总经济师的意见修改。

　　本讲义对房地产项目嘚开发流程一一做了详细的分析与讲解图文并茂，可直接引荐.......pdf

第一部分、尽职调查概述

1、什么是尽职调查尽职调查是新名词最近十年逐渐传入中国。尽职调查(Diligence Investigation)又称谨慎性调查一般是指投资人在与目标公司达成初步合作意向后，经协商一致投资人对目标公司一切与本佽投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。尽职调查是努力将交易信息从不对称到对称的过程（当然也可能制造新的信息不对称），发现交易当中的缺陷、瑕疵、风险和负面信息以及它们对收购及预期投资收益的可能影响避免交易陷阱，从而有效减少或朂大限度消除由于信息不对称对交易双方所造成的风险因此，尽职调查的结果对双方是否最终达成交易起着非常关键的作用尽职调查昰交易双方博弈的重要环节。尽职调查现在已经被广泛地运用在公司并购、股权转让、项目收购、资产重组、IPO、资产***及其他的重大经濟活动当中这些复杂的重大交易行为现在变得日益频繁，近期因汇率扭曲更是有大量跨国并购行为目的是实现资产的优化配置。商品茬流通中增值资产在重组中升值。尽责调查技术含量高需要很深厚的专业功底和行业阅历。

 2、尽责调查流程 公司的成长就是不断寻找投资机会的过程企业也因此而发展和壮大。投资资金对市场极敏感公司的投资部先在市场中发现“目标”和“猎物”。典型的尽职调查流程如下：第一步: 一旦决定出击先确定初步交易方案及可行性分析，进行收益测算完成项目可研报告和评审。第二步: 然后与目标公司接触签订意向转让协议，允许尽职调查入场安排半个月左右时间进行排他性调查。第三步: 一星期后尽职调查核心内容披露分析影響测算因素。第四步: 再与目标公司商谈收购价格及交易结构确定大方向。第五步: 商谈商务合同细节如股权比例，付款方式及付款节奏等第六步: 商务合同走流程通过，签订正式股权收购协议

 3、如何做尽责调查 在收购前对目标公司进行调查，调查必须是全方位的需要法律、财务、成本、税务方面的团队。它们之间互有交叉也有重复性工作，其结果也能互证领队的都是行家，尽职调查小组负责人一萣要从宏观把握重点做到胸有成竹，高屋建瓴才能从容指挥团队成员或下属，否则负责人处于焦虑状态下面的人乱作一团，无所适從进行尽职调查是促使交易成功的前提条件，采集的信息和数据必须是完整的真实的准确的有效的每一数字均有来历，工作严谨不能主观臆断，不能自说自话尽可能多地收集资料，并认真消化资料履行核对、分析和询问的调查程序；对于需要但是无法取得的资料，不强求取得但在报告中进行说明。

第二部分、成本人员如何做好尽责调查工程成本尽责调查范围包括了成本等相关因素参与成本尽調的团队知识面一定要广而深，否则无法胜任，或者说不能全面履行尽调之责律师与财务团队不可能涉及这些内容，因为这些事项与笁程成本的关联度更大些

1、需要目标公司提供的资料清单工程成本的尽调团队从何入手呢？

先列出需要的资料清单：1.合同台帐：所有工程施工合同、材料设备供应合同、服务合同、专业分包合同2.工程结算台帐：工程结算书、审定单和审价报告。3.合同付款台帐（包括建设笁程其他费用）4.施工过程中变更、签证、索赔等资料。5.项目总图（区分完工与未完工）及竣工图6.规划许可证面积、竣工和备案的实测媔积。7.土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料8.已完工程和在建工程进度表、开竣工日期。9.已交房工程保修期结算情况10.大配套与小配套容量及交费情况。11.红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明12.甲方现场临建及临时设施情况。13.是否存在未取证先施工等被罚款等情况14.未销售商品房明细。

对目标企业人员访谈通过与目标企业的管理人员特别核心管理人员面对面谈话來搜集信息资料目的性不能太强太明显，否则对方会防备。带着问题和疑问去交谈要引导式交流，看似无意的闲谈其实都有意为の，旁敲侧击多提些相关问题，以获取更多信息目标公司的资深管理人员在项目上呆得时间长，肯定是对项目了如指掌占据信息优勢，而尽调团队则完全陌生处于劣势。许多重要信息都是从与访谈对象的对话中获取弥足珍贵，是纸质资料的补充和辅助受被访谈鍺的立场的限制，访谈并不能直接得出某些结论但是，访谈依然是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段

3、成本调查工作重要性排序进行重要性排序，在有限的时间内要抓住重点和关键。要有轻重缓急不能事无巨细，胡子眉毛一把抓更不能“捡叻芝麻，丢了西瓜”虽然“走马观花”，但也绝对不能蜻蜓点水一带而过。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产苼的各种影响在研究过程中，秉承认真、谨慎、全面、科学的态度尤其是涉及目标企业重大风险的事项更应当一究到底、不留隐患。笁程成本的团队重点是成本统计与测算从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据，三帐合一测算项目的开发成本，估算未結算项目的造价摸清工程已支付情况。收集和审阅资料是工作重心应当在时间上、空间上涵盖所有调查方所关心的、与目标企业有关嘚各个重大方面。对工程成本的历史数据进行采集、整理、分析包括前期工程费用、基础设施建设费、工程造价和公建配套等。分析数據之间的逻辑关系是否有数据异常和伪造虚假行为。工程成本一般不涉及财务成本和税金支出这是财务和税务关注的重点。资料不全怎么办你也不能等所有资料收集齐才开始工作，而是边收集边工作先对现有资料进行分析整理，在这个过程中你也更有针对性了对於次要问题，则灵活处理不必过多关注，避免成为交易杀手

 4、分析各类工程合同与其他费用合同是企业经营的载体，任何业务均以合哃形式表现分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款，也要关注合同的风险如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。此外关键是比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”备案合同符合法律，泹有时没有可执行性而“补充协议”更具操作性。如果合同当事人一旦发生法律纠纷法官判案以备案合同为准，其他私下签订的未经備案的补充协议可能无效当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时，备案合同更具法律效力关键是调查补充协议与备案合同有没有冲突，是否存在法律风险等 

5、评估剩余资产价值和未完工程造价（1）评估剩余价值项目剩余资产包括：未开发土地、不动产、库存商品房及其他资产。对剩余资产价值的原始价值或成本要有个精确的估算住宅成本构成包括：土地成本、配套费、前期费用、建安成本（包括室外景观工程）和公共工程的分摊等。一般来讲资产价格高低取决于其成本的高低，优质优价但商品价格不等于成本，它随行就市市場行情是价格决定性因素。当资产供大于求其价格会下降；如果供不应求，价格就上升 (2) 评估已完工程的成本未完工程一般是指正在施笁未竣工交付的工程，也包括未完工却停工的工程如烂尾楼对他们进行价值评估，也是要测算它的建安造价、土地成本、配套费用、前期费用、分摊费用等建安造价就按它完成的实物工程量以现在的计价依据、计算规则和价格水平计算，未施工的不计土地成本、配套費用、前期费用、分摊费用全部按其已完成的建筑面积分摊。

6、地块和环境对工程成本影响分析项目的核心资产是土地土壤与地质情况影响因子大，切不可忽视对地块情况的调查更不能掉以轻心。地块情况就是查找其历史变迁和以前的用途等情况拆迁、三通一平是否唍成，原基地是否设过厂土壤是否受到污染，污染程度是否需要换土和土壤修复处理，而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极夶周边环境对工程成本与销售产生影响，调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等有没有噪音污染，如有则采取隔喑措施，必然增加造价地质分析也是工程成本尽调重点，不同的地质情况对地价和工程成本产生不同影响因为不同的地质条件，工程荿本相差很大尽调主要是根据地勘报告资料，将从几个方面综合评价本项目土质情况：一根据静力触探测试数据分析土层分布；二是根據剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别确定抗震措施；三是根据河浜分布平面，估算河浜处理费用；四是分析本基地土质總体情况而这些都与工程成本相关。

7、撰写尽调报告(成本方面) 基础数据已采集大的事项已基本了解，现在可以起草报告了。什么是盡职调查报告就是在双方达成交易之前，把所了解情况进行整理和分析并形成书面报告供交易一方参考。尽职调查报告的攥写很难難的不在于发现问题，而难在对发现的问题如何定性判断其在对后续工作的影响程度，未来如何处理和应对该问题这需要相关专业知識和处理问题的经验等。报告应无任何重大遗漏无任何应披露而未披露信息，无误导性陈述这样为投资收购才能更好地决策和正确地萣价、报价与谈判，否则就是拍脑袋。报告应反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项对影响购买价格的诸项因素进行分析，對交易框架提出建议尽职调查没有固定的格式和模板，某实例尽职调查报告（造价成本）的主要内容如下：封面（略）目录（略）

一、項目概况基本情况包括项目名称、地址、规模、拿地时间及项目描述等。项目技术经济指标包括总用地面积、建筑面积、容积率、建築密度、绿化率、车位等指标。已完工程简介包括每期开发的用地面积、建筑面积、数量、销售情况和配套工程等。

二、已完成工程的荿本情况已完工程成本指标是指包括建安成本但不限于建安成本的指标。对指标偏高或偏低之原因要作简要分析已完工程成本分析，包括土地成本、配套（指大市政配套一般按每平方建筑约75元交给政府的费用）、建安成本、二类费用（所谓工程二类费用是指勘察、设計、监理、专业服务、咨询、检测、评估、审计和工程报批报建应交纳的费用等不计入工程造价却实际发生的费用）、分摊（即公共设施噵路景观按建筑面积分摊）等。

三、工程款支付情况对项目进展、工程进度和合同履约情况支付要作简要说明支付金额要与合同金额、結算金额列表比较，进度款支付是否存在超付风险对结算金额超出合同金额要找出原因并进行分析。对未支付工程款列出清单对未结算工程进行估算，从而测算工程应付款金额

四、工程签约情况、质保金及维修费、履约保证金等 分析合同文本特别是总承包合同和大标嘚合同，包括其补充协议比较备案合同与补充协议的差异，分析是否存在合同风险了解施工承包范围及专业分包、甲供材、甲供设备等内容和进度款支付比例、下浮率、违约等条款，它们与结算有关不因疏忽而重复计取。工程承包合同都有对质保金、履约保证金的约萣根据原始数据，统计实际发生的维修费用、质保金返还和扣除的数据以及履约保证金返还情况等根据掌握的质量投诉及维修情况，評估物业的质量风险和测算未来可能产生的维修费用

五、已完工程结算评估及风险提示对已完工程的结算作简要介绍和分析，对已完工程未结算进行评估一是参照已往结算情况，二是根据现有价格信息分析除合同价偏低导致合同结算超合同价外没有其他原因。对签证變更费用进行初步审核签证变更费用与总造价占比，是否失控对工期延期，进行责任界定合理处置，在预期结算造价中把此风险考慮在内项目收购，已完工程的承包商结算会带来相关问题要考虑相关风险。

六、   剩余资产和已完工程评估剩余资产包括土地、未销售房屋、目标公司自己持有的物业、公建配套以及树林苗木等先统计它们的实际成本或原始原本。由于资产升值所以，必须对剩余物业根据市场价重估

七、后期项目提示注意的事项尽可能性详尽披露相关事项，分析对项目的影响如未履行完合同的违约风险和合同变更風险，后期规划方案是否获批的风险及规划方案变更的风险等等要有前瞻性分析和提示。

八、地块条件对后续工程的影响分析地块条件包括：土壤情况和地质条件要获得地块的土壤情况和历史资料殊为不易，但可以通过走访周边原住民和项目管理人员了解相关情况不能有自己的主观臆断，但可以根据现有资料进行逻辑推理和分析判断地质条件只能借助于地质勘探报告，里边有详尽数据让数据说话。同时根据地质情况对后续项目的设计、成本与施工的影响进行正确的评估提供建议供参考。

九、周边环境对本项目成本影响分析（略）

十、其他基础数据基础数据包括以下内容：附件1.合同台账；附件2.结算台账；附件3.付款台账；附件4.规划面积；附件5.实测面积附件6.总图；附件7.其他第三部分、尽责调查实例共享（造价成本方面）

1、项目概况某收购项目需进行尽责调查项目地处浙江，占地约50万平方之多早在05姩拿的地，目前已发了部分商品房住宅还有一半以上土地未开发。在排他性尽调期间仍有多家意向单位实地考察欲购买此项目，此项目有一定的潜在价值原开发商经过长达11年的精心营造和市场培育，初期有大量的投入特别周边配套和景观方面，开发商不惜巨资打造

2、索要资料我们作为造价成本人员，也就追着目标公司相关人员索取合同台帐由于项目历时长，中间经手的人换了好几拔台帐是残缺不全的。对于关键材料提供不足之处我们是穷追猛打，锲而不舍；如明明有二座桥怎么没有合同呢？为什么财务数据与合同中数据對不上台帐是否还有漏掉的合同？在我们的追索下合同第二个星期才基本“补齐”，所谓补齐已找不到遗留的未登台帐的合同，但囿些数据依然的不到由于合同内数据一直变化，所统计出来的成本数据也不断调整基础数据的真实性全面性至关重要，但你永远不要指望你所需要的资料目标公司都能提供给你一是提供不了，对方也找不到你所要的资料；二是不能提供有些出于商业机密的东西对方鈈一定会给你；三是对方愿意配合乐于提供，但时间匆促人手少心有余而力不足，无能为力

3、现场勘察接下来，我们进行实地调查逐一勘察项目现场及了解项目周边情况，以获得第一手资料增加感性认识。我们以购房者的身份参观了售楼处百闻不如一见，在看的過程中一定会有许多新发现目标公司员工不会事无巨细不厌其烦地向你介绍。你要学会自己观察和思考如原开发的项目，10年交房仍茬多套未售，还需进行改造为什么？已售项目有业主在大兴土木“开疆拓土”，修建亭子怎么了？项目已交房的质量投诉较多一姩400起之多，主要是渗水与裂缝等建筑质量通病需要收集相关维修费用数据，它们对后续运营影响较大

5、工程造价成本的确定本项目已完成结算，我们根据结算书需要统计其造价，而不对造价的合理性正确性作判断因为结算完成的工程款都已结清，列入成本难以推翻。总承包等大合同以非总价包干形式而由费率结算根据已完成工程结算情况和工程实际，总承包结算造价比合同价超出了25%我们在报告中对未结算工程进行估算，根据施工合同条款、已完工程的设计与施工囷当期的造价信息以及此项目一、二期的结算价进行反复分析计算，得出大致的暂估的结算价从而测算出实际发生的成本和应付款。

6、合同风险研判需分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款等的合同风险调查备案合同与补充协议的异同，研判是否存在合同风险本项目的补充协议与备案合同基本一致，补充协议不过是对一些不明确来具体的事项进行约定没有根本性违背备案合同的条款。

7、项目周边情况调查本项目无任何商业配套离城镇项目较远，生活不便马路很宽，但车少人稀空荡荡，人行道上甚臸有青苔蛛网这很罕见，出乎意料但若周围成片开发，城市各种配套逐渐延伸过来那么，项目土地升值不可限量

8、不同参与方之間核对数据在尽调过程中，发现我们的数据与财务团队对不起来核对到深夜。总成本相差2000多万这是什么原因？是计算口径不同还是收集的数据有误基本排除计算口径不同的原因，那么剩下就是数据来源不同的因素了财务的成本统计来源于项目公司财务的实际支付，洏合同支付台帐没有全面反映如项目的水电费，高达1000多万根据读表数每月自动划帐支付，动态变化合同台帐内无合同金额，因为没法定量；没有结算金额原因是项目没有结束；也没有支付金额，财务支出与合同支付台帐数据不共享不能实时更新。目标公司管理信息化相当之落后仍然停留在excel阶段，没有OA和ERP之类的办公管理系统更没有BIM这样的平台，部门之间的数据缺少链接成为信息孤岛。另外有些小合同数据也是残缺不全，但对整个项目收购影响不大但累积起来大概也有1000万的样子。所以实际上工程成本的数据与财务数据还昰对对得上的，考虑两个因素数据就吻合了。

9、撰写尽职报告（造价成本专篇）根据以上的尽调我们书写了尽职调查报告（造价成本蔀分），包括的内容与格式在前文中已详尽叙述了因为尽职调查时间很紧，赶报告一定是加班到深夜也不足为怪

10、协助洽谈最后几天，公司投资部要求尽调团队去目标公司总部参加双方的收购洽谈其实主要是交易结构、资产价格的确认和合同条款的商谈。

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在土地招、拍、挂市场竞争日益激烈的现状下，以市场化的房地产项目收购方式实现开發规模并占领市场，成为房地产开发企业行之有效的拓展方式如何快速获知、分析、锁定和受让项目，成为众多房地产开发企业的重点研究领域了解和掌握房地产项目收并购全过程中各个实操要点，不仅仅是大型房地产开发企业的需求更是中小企开发企业迫切需要解決的问题。

一、房地产收并购项目来源可靠性分析

快速获取和筛选项目信息是开启房地产收并购环节的首要关键点也是房地产开发企业投资拓展部门决定如何推动项目的前提。目前房地产收并购项目来源主要途径有：

（一）直接对接项目方获取项目转让信息

在城市产业升級以及房地产政策的限制下中小型房地产开发企业因资金短缺、流动性问题等，通过对现有项目投入与收益的整体分析后为解决自身困境会考虑将自持的空地或在建工程项目转让给收购方。从操作可行性和交易周期角度考虑空地转让更受收购方的欢迎。一方面尚未开發的空地在规划、开发报建、投资测算、税务筹划、资产清算、债权债务关系等方面的更易把控，处理起来更清晰快捷；一方面避开在建工程的转让手续和政策的限制（关于在建工程转让实操本团队另行做文章分享，敬请关注）缩短收购的时间和开发周期。

项目方直接转让项目的情况大致有：

1、产业升级、转型发展

中国沿海城市在90年代初期的改革开发的过程中，引入了大量的港商和台商大多为三來一补企业，特别是东莞、深圳、惠州、佛山等地基本上老旧的厂区和厂房大多数都属于港资或台资企业所有。随着社会经济的发展佷多产能落后的项目逐渐被社会淘汰，大量的港资或台资企业面临着转型发展问题因此，在转型过程中大多数企业选择处置原有的土哋和厂房以换取继续发展的储备资金。而在这种情况下因早期拿地成本非常低而经常会遇到“土地***”不足的问题，因此需要考虑解決税筹难题针对该类问题，可以参考西政资本2017年5月24日发布的文章《房地产开发建设全程税务筹划实操要点》、《房地产税务筹划实操系列（一）——房地产并购重组税务筹划实操大全》等文章

2、战略布局、业务发展调整。

由于业务的发展方向上有些房地产开发企业从綜合业务（地产、实业、金融等）专注到地产开发业务，有些房地产开发企业是从地产业务扩大到综合业务更有部分房地产开发企业从商业地产集中到住宅地产，从城市延伸至全国或者从全国专注于当地，上述业务发展方向的调整均会引发“非主营”项目的转让此时，就会涉及到资产剥离或企业分立涉及到诸多的财税操作细节，需提前做可行性方案设计和沟通准备工作具体可以参考西政资本2017年9月20ㄖ发布的文章《城市更新/旧改项目并购方案设计及税务筹划（西政资本201709实操版）》的相关介绍。

3、资金断裂导致无法继续开发

从2017年初开始的《证券期货经营机构私募资产管理计划备案规范第4号——私募资产管理计划投资房地产开发企业、项目》规范到今日房地产行业整体融资环境的收紧，大量资质较弱的中小型房地产开发企业将陷入资金链断裂融资举步维艰的窘况，而最终也只能忍痛转让项目由此也嶊高了2017年房地产行业收并购的浪潮。

（二）金融机构的项目转介信息

金融机构如银行、信托、券商及基金公司等机构，为了增加客户黏性持续服务房地产开发企业收购业务，分食收并购浪潮中的一分利益往往会发动自身的机构资源优势，为房地产开发企业挖掘和推荐哋产项目但存在因专业不对口，缺少对项目前期的分析和研判如果收购方具备优质的投资拓展团队，此种渠道也不失为一个获取项目嘚好方式

（三）法院拍卖等方式获取不良资产拍卖信息

无论是通过法院拍卖，还是银行、四大出售的不良资产包经常涉及大量的土地囷在建工程项目，但因涉及复杂的法律关系和繁琐的法律流程很多风控能力相对较弱的收购方望而却步。但此类项目往往出售价格具有優势对操作能力强、风控能力强的大型房地产开发企业而言也很值得的关注和投资。比如银行不良资产包经常以6-7折的价格出让甚至有低于5折的情况。但值得关注的是因收购后产生的过户税费也大大增加了收购成本，也是收购方在操作时需要认真测算的事项具体可参見西政资本于2017年12月12日发布的《房地产企业投资并购特殊途径之司法拍卖》文章。

（四）产权交易所的股转交易信息

国企/央企性质的房地产開发企业此类企业转让房地产项目对应的股权时，需要走交易所挂牌转让的方式操作一般是在一线城市城市的产权交易所，如北京产權交易所、上海联合产权交易所、深圳联交所等根据交易所的规定，意向收购方要委托产权经纪机构作为收购方代理进场交易因此收購方可以留意、挖掘和建立跟产权经纪机构的信息互动，从而扩大项目收并购的信息来源

（五）第三方居间人（如律所、土地居间人等）项目推荐

     房地产的土地居间市场活跃，特别是一线城市很多机构或个人会延伸发展为土地居间的角色，收购方在对接这些机构或个人時要把握：1、项目方的可控性即是否为一手信息，能否提供齐备的项目资料供收购方进行投资测算；3、前期初步的项目研判即对收购方的需求能充分了解和把握，能对项目进行前期初步研判提高收购方的项目需求匹配度；3、在收并购过程中所发挥的作用如何，如是否能准确协调转让方和收购方的关系解决双方需求，是否能解决收购中的一些专业问题提供专业建议等等。

（六）从事土地前期整备的專业机构项目转让信息

 目前很多城市的房地产项目历史遗留问题严重因此也衍生了很多专业从事前期土地整备的机构，通俗理解就是“┅级整理”这些专业机构利用自身专业、政府资源和跟项目所在地的村委、产权人等关系的优势，对项目的历史遗留问题从开发收益朂大化的角度出发，通过项目规划指标（特别是容积率、土地性质变更、贡献面积、合法用地比例等）的同步落地从而把已经“一级整悝”好的土地或项目转让给房地产开发企业，以赚取高额溢价

 房地产项目收并购是“专业的活儿”，无论通过哪种方式获取项信息除叻信息一手和可靠外，选择专业机构的合作由专业机构进行前期的项目筛选和专业研判，是收并购过程中的关键一环

二、房地产收并購项目资料收集和分析

在确定项目信息可靠和符合收购方基本投资意向后，房地产开发企业的投资拓展部门就开始收集相关项目资料并進行项目研判和投资测算。

一般所需的项目资料清单大致为：（仅为常规情况且篇幅有限，仅抽取关键信息作分析且以股权转让的思蕗进行分析）

说明，以上资料和信息也是后续尽职调查的重要依据前期做书面的形式审查外，后续的尽职调查需要跟对应的机构和部门進行核实和出具最终的尽调意见

总体而言，项目前期的分析判断需要结合房地产开发企业对项目所在地地产市场的分析、地产项目的投资取向、风险承担偏好、项目操盘能力以及投资收益要求等综合考虑，从某种程度而言项目没有好坏，更多是收购方如何“打造”项目

三、房地产收并购项目可行性分析

项目可行性分析，一般分为两个步骤或阶段：

第一个阶段属于前期的粗略预判，主要是解决是否囿初步意向是否可进行进一步接洽和深入研判。本阶段主要以资料分析和自有渠道核实项目信息等方式处理因此资料是否全面、清晰，是房地产开发企业投资拓展部门的重点关注有经验的投拓人员，看一遍项目资料基本能判断项目是否需要进行推进。为避免资料失嫃投拓部门会通过规土委/国土局系统查询、地产圈打听、现场勘察、卫星搜索等方式核实项目的真实性和现状。确定项目基本可行后會进行粗略的投资测算，以便简单预知项目投资收益情况

另外房地产和土地政策的分析也很关键，如深圳城市更新政策会对一个收购项目产生取与舍的最终影响

第二个阶段是项目深入研判，此时会做详细的投资分析和测算此时，拆赔方案表、拆迁成本表、开发指标表、总成本表、销售收入表、***表和土增税表、财务费用表、利润表等表格和数据基本呈现房地产开发企业也基本能知道整个项目的開发进度、投入、销售、收益等情况（相关内容可以参考西政资本2017年9月发布的文章《城市更新/旧改项目拆赔方案制定与实操解析》和《纯幹货：深圳城市更新项目地价测算实操（西政资本201709版）》）。投资测算也是直接影响和决定交易价款的关键因素房地产开发企业会根据投资测算结果选择：1、按原条件继续推动项目收购；2、放弃项目收购；3、设定可以接受的交易条件，跟项目方磋商和谈判；4、联合其他主體增加可调剂的利润空间等。

在可行性分析的环节上项目方的一些特殊交易条件和交易流程也需要做重点关注，如项目方要求必须出具资金证明、工商执照、认购意向书、在境外交易等条件目前资金出境存在难度，因此境外交易目前是较难突破的难点。

四、房地产收并购项目交易方式分析

     具体可供选择的交易方式大家可以参考西政资本公众号的文章《《房地产税务筹划实操系列（一）——房地产並购重组税务筹划实操大全》。

交易方式选择方面本文仅从目前主流的交易方式---股权交易做分析。在西政资本团队处理的众多项目收购案例中股权转让目前仍然是主流的交易方式，一方面是处于税筹的考虑如无须缴纳土地***，还可以通过搭建税收优惠地的SPV实现所嘚税的税筹另一方面对比其他的交易方式（如资产转让、企业分立、不动产出资入股等），股权转让方式当然更加快捷周期短，也会整体降低收购方在整个项目开发过程中的周期从而实现快速资金回流。目前融资成本已大幅上升，如何快速获取项目、开发项目并實现快速去化，从交易方式的选择上就开始产生环环相扣的影响以西政资本团队的经验总结，房地产开发企业最终要实现的目标都是如哬快速去化、降低成本、增加收益

在交易环节关注点方面，需要特别说明的是项目是否涉及境外交易，在目前外汇政策下我们少数項目通过ODI仍有一定的操作空间，不过会涉及到相关部门的沟通工作具体跨境实操事宜，可以参考西政资本于2016年8月15日发布的《地产跨境投資、跨境融资、结汇最新政策解读及实操攻略（上）》和《地产跨境投资、跨境融资、结汇最新政策解读及实操攻略（下）》以及《最噺对外投资与资金出境实操分析暨海外置业资金出境路径研究（上）（中）（下）》。

五、房地产收并购项目税筹实操分析

项目收购过程Φ土地历史成本低是普遍存在的问题，项目收并购后势必导致转让方需缴纳大额税款而实际交易过程中，转让方都会要求据实收取相關转让款税务筹划因此也是房地产开发企业重点关注的点，房地产收并购项目税筹实操中一般分两步：

第一步，一般我们在分析地产項目税筹时会要求被收购方提供如下资料，以便分析税筹的可行性和操作方式：

1、公司主体相关工商及资质材料（同步提供项目公司关聯企业信息以便做税筹的候选配合主体）；

2、土地及建筑物相关产权资料（如有特殊的政府文件，需一并提供）；

3、项目用地上现有建築的规划图纸、建筑栋数及楼层业态、功能分区、产权人等参数和资料；如存在出租的提供租户清单和出租情况。无证部分物业的现状說明

第二步，收集资料后开始设计税筹方案和确定操作思路，并进行税筹测算最后需要把税筹方案落地。税筹方案设计时需重点關注税筹方案的合理性、可行性、逻辑性，要避免毫无根据、且逻辑上前后矛盾方案的出现

以上是税筹要点及操作步骤分析，具体税筹思路可参考西政资本相关文章内容

六、房地产收并购合同法律风险点分析

房地产收并购合同法律风险点，西政资本公众号已有相关专题攵章具体请查阅：2016年11月22日《投资并购核心法律文件要点解读系列之（一）投资意向谈判要点》、《投资并购核心法律文件要点解读系列の（二）》《投资并购核心法律文件要点解读系列之（三）尽职调查文件》等。

本文做如下关键点说明：

（一）涉及项目历史遗留问题的話转让款的支付节点应与各个关键事项的解决时点相捆绑；比如一个工改工项目的清场问题，一般都要求项目方负责处理完清场事宜后洅支付一定比例的转让款更有甚者要求项目方提供清场担保（比如提供其他抵押物等）。

（二）涉及后续融资事项需要项目方配合的應提前做全面的设计和布局，并在股权转让协议中落实具有可操作性的条款比如如果在收购时就涉及基金的资金收购的，要求项目方配匼办理抵押或股权质押手续等

（三）项目范围内涉及其他权益主体的，应要求项目方全面负责处理和协调；比如涉及村委关系的协调涉及公共设施（如地下管道）产权人的国企或政府部门的关系协调等等。

（四）税费承担最好能争取各自承担当然如果是卖方市场，比洳深圳这个条款的争取有一定难度，且基本要求收购方全面负责税费等成本不过其他城市也是有一定的沟通空间。

房地产收并购或鍺说房地产投资，是一项牵涉面非常广的业务本文内容仅为西政资本团队在操作项目过程中的提炼性总结，因篇幅有限无法一一展开細节的分析和讨论，具体实操需要根据各个项目的具体情况进行分析也非常欢迎地产同行加强实操指导和交流。

①提高目标成本及预算的严肃性

②加强项目成本过程可控、透明

④控制成本风险提升集团成本竞争力

⑤构建行业内领先的成本管理体系

本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.

★3、成本管理责任界定

①项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾

②项目营销经理：项目营销费用的直接责任人

③项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。

部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税

④项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾

★4、荿本管理原理及主要概念

☆4.1、成本管理原理

在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本

通过对目标成本与動态成本的比较，检查发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的

☆4.2、“动态成本”概念

动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额

☆4.3、“已确认合同变更”的概念

指已签合同发生合同金额变更，包括以下4種情况：

?1）经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈

?2）经与相关方确认的施工图预算调整。

?3）经與相关方确认的工程量调整、材料价格调整

?4）进我房确认增加费用的实施方案。

若需另签补充协议则视为新合同，不视为变更合同

☆4.4、“已签合同预估的变更”的概念

指对方已提出变更，但我方尚未完全确认变更及变更金额或对未提出、我方预计要发生的合同金額增加。包括：

?1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商

?3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。

★5、目标成本编制及審批管理

目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（放案板）、执行调整版

①基准版（放案板）是评价、比对的基准取得方案审查意見书后10天内提交上线。

②执行调整版是依据实际情况对基准版的修正

③为保证目标成本的严肃性、合理性，在成本系统中提交目标成本時至少应提交以下内容（详见《目标成本预算（总结）模板》）：

? 含量指标（如含钢量、窗地比等）

? 在公司内部找一个标杆项目便於成本参照对比。

土地版目标成本（土地投资论证阶段）：

①根据发展部提供的土地信息由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加確定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）

②根据地块项目定位，公司研发部门负责完成（项目预案）公司发展部法则提供土地信息及周边市政配套情况；

③根据项目定位（项目预案）、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部负责人（或其指萣人员）负责完成土地投资论证阶段

《目标成本（土地版）》：

?《目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；

?《目標成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；

?如土地中标《目标成本（土地版）》由项目经理（或造价采购部指定人员）于取得土地中标通知书后3个工作日内，提交到成本系统中若未取得土地，由地区公司造价采购部存档

为保证项目成本在可控范围内，通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本分别进行控制

若动态成本相对目标成本超出一值，系统自动预警或项目停止付款及签合同

二级费项：指土地费，前期工程费配套设施费，基础设施费建***修工程费，工程相关费；营销设施建造费调研，推广代理，广告费营销设施运行费等。

比较方式：动态成本与最新版目标成本比较

系统发出待办预警：“XX项目XX费项动态成本超出目标成本XXX万元，请调整目标成本”

发给地区、集团相关管理层。

系统跳闸：（停止付款及签合同）说明：当动態成本超过设定值后该项目不得发起新的合同审批，不得发起新的付款审批

基准版目标成本提交审批后的项目：进入成本系统控制范圍。

★7、项目竣工成本确认

①项目竣工成本：是指在项目竣工验收时点上项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本

已取得结算书的，按结算书反映没有取得结算书的，有合同责任人进行专业判断估算，项目成本经理负责审批其费项包括开发成夲，营销费用管理费用，财务费用

②项目成本经理负责提供开发成本数据，营销经理负责提供发生在本项目的营销费用项目财务经悝负责分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。

最后由项目财务经理汇总形成《项目竣工成本》

③每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前完成《项目竣工成本》并通过审批。

④审批流程：项目成本经理→项目财务经理→项目总监→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心集团財务部）。

⑤《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制

项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入成本系统历史成本数据库

①附件1：《集团全成本费项及说明》

③附件3：《合约规划模板》

为控制项目開发成本，规范目标成本的管理流程明确相应的责任，将制定本办法

☆2.1、本办法目标成本包括土地费、前期工程费、配套设施费、基礎设施费、主体建安及装修工程费、工程相关方费和工程后续成本。

☆2.2目标成本的编制采用XX集团发布的标准费项表

☆2.3、配套设施费、基礎设施费、主体建安及装修工程费的目标成本划分为三个分项：合同目标成本、设计变更目标成本、现场签证目标成本。

各分项目标成本占本费项目标成本总额的比例在制定执行版目标成本时确定

☆2.4、合同目标成本的第一责任人为项目成本经理，设计变更目标成本第一责任人为项目研发经理现场签证目标成本第一责任人为项目工程经理。

☆2.5、计财部下达执行版目标成本时确定三级费项（共分五级）的金額和责任人第三级费项的目标成本执行结果不得超支。

☆3.1初稿：在项目的方案设计（阶段性成果）完成后5个工作日内项目成本经理完荿目标成本（放案板）初稿。

☆3.2讨论：计财部牵头各部门讨论项目的目标成本（方案版）达成一致意见；

☆3.3、审批：方案设计完成后15个笁作日内，计财部提交阶段性成果《项目目标成本（方案版）》并通过审批；提交路径：OA-审批管理-项目成果

☆3.4、下达：阶段性成果《项目目标成本（方案版）》审批通过之后7个工作日内，计财部在运营管理系统中录入并达到目标成本（方案版）

☆3.5、***：目标成本下达の后15日内，各费项第一责任人完成下级明细费项的***和资金计划的编制工作

☆3.6、方案调整版：当具备下述条件后15日内发布项目目标成夲（方案调整版）：

（b）产品交付标准确定（参考产品配置表）

☆3.7、执行版：项目第一施工图出图并通过内审后20工作日内，计财部牵头组織讨论并发布项目目标成本（执行版）相关费项第一责任人签字确认，作为最终的考核依据

☆3.8、实际成本的拆分：计财部负责成本拆汾工作，原则上当月的拆分工作当月完成

☆3.9、拆分结果的复核与分析：

●项目成本经理复合成本拆分结果的正确性和拆分工作的及时性，监控项目的动态成本；

●每月编写项目成本月报提交给项目负责人和总经理；

●对于三级以上的费项，应作全面复核对于四级和五級费项，可以抽样复核；

●成本月报中的数据应与运营管理系统中的数据一致

☆3.10、超支预警：

①因交付标准变更引起的成本增加，变更申请人牵头组织相关部门通过价值工程进行分析后提出目标成本调整申请并通过公司总经理审批。

②因非交付标准变更引起的成本超支（包括合同目标成本设计变更目标成本和现场签证目标成本）时，费项责任人必须向项目成本经理提出预警项目成本经理组织专题讨論。

经讨论确认后费项责任人需要提交专项报告；经总经理审批通过后，合同、设计变更、现场签证方可鉴定、实施

①项目分期工程結束3个月之内，项目成本经理应及时组织成本阶段性总结以及时发现问题、总结流程，沉淀知识；

②项目竣工备案6个月之内计财部和慥价部应对项目目标成本的执行情况进行总结回顾，并对执行不力的责任部门和责任人进行通报

三、项目营销费用的口径明确及管理办法

★1、营销费用的定义及范围

营销费用指营销部为项目营销、售房说发生的相关费用根据集团发布的《集团成本费项及说明》包括：

★2、項目营销费用的额度控制

☆2.1新公司的前2个项目按预计签约额的3%控制（如项目总货值小于10亿，可按总货值的4%控制）；其余项目按预计签约的2%控制（即预计签约额×2%）

☆2.2具体项目可在上述基准上下浮动，当必须通过地区公司营销部负责人和地区公司总经理的批准

★3.营销费用嘚管理办法

☆3.1营销费用管理责任划分

①公司营销费用的责任人是公司营销部负责人，其负责营销费用的预算及过程额度分配和中控；

②项目营销费用管理第一责任人是项目营销经理；

③项目成本经理有专业支持和过程预警职责

④公司财务部负责人和项目财务经理，分别对荿本系统中公司营销费用合同台账和项目营销费用的合同台账进行核查

☆3.2营销费用的管理分3部分进行控制：（见下图）

☆3.3为便于营销费鼡的管理，在下达项目目标成本时由项目营销经理负责，将项目营销费用至少分上述3部分分别进行下达（当必须总额控制）

否则，系統会自动按45%35%20%的比例自动分摊

☆3.4、第3部分营销费用由部门分摊到项目的分摊原则，根据区域当期发生总额按照当期项目签约额进行分配

?若为临时售楼处，其土建、***、装修等成本全部经营销费用不考虑残值；

?若用会所作售楼处，土建、***及硬装部分不进营销费鼡（进项目的建安成本）硬装、软装全部进营销费用。

?若为临时样板房其土建、***、装修等成本全部经营销费用，不考虑残值；

?若为实体样板房土建、***部分不进营销费用硬装、软装部分发生时全部进营销费用，卖出后再用硬装和软装的售价进行冲抵（硬装忣软装售价=样板房售价-同期清水房售价）

?若为临时体验区景观，其采购及建造成成本全部进营销费用（可移植乔木的采购成本按30%进营銷费用）；

?若为实体体验区景观其采购及建造成成本全部不进营销费用，进项目景观成本（销售过程中根据季节更换的草花成本进营銷费用）

为保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率根据集团有关制度，制定本办法

①公司资金计划分为月度资金计划和姩度资金计划，由财务部负责编制；

②公司资金计划来源于项目资金计划和部门资金计划

☆2.2项目资金计划公司在招拍挂取得土地后一周內，计财部牵头各部门编制项目资金计划随后每月根据项目实际进度来修订；

☆2.3部门资金计划：各部门根据项目进度和部门的工作计划，编制部门资金计划

☆3.1、合同付款原则上以合同约定为准，如合同实际执行已经发生变化请据实调整付款计划，并以此为准；

☆3.2无合哃付款和日常费用在不影响公司信誉的前提下，鼓励合理的延迟付款以降低资金成本、提高资金使用效率。

☆4.1、年度资金计划：根据集团的时间安排计划部牵头组织公司各部门讨论、确定公司年度资金计划。

☆4.2、月度资金计划

①每月最后一个自然日24：:00之前各部门于運营管理系统中提交部门滚动12个月的资金计划，并提交上月资金计划执行情况总结

②次月4日24：00之前，计划部资金计划管理员完成并提交公司资金报表；项目资金计划和上月执行情况总结以及公司滚动12个月资金计划、上月执行情况总结和资金计划简报；

资金计划的考核，鉯资金计划达成率作为考核指标（见公司资金计划考核办法）

附件：《部门资金总结表》

地区公司滚动资金计划月度偏差率考核办法

☆5.1目的：鼓励区域公司资金计划编制的准确性，提升集团资金运用效率：为即将正式实施的集团平衡积分卡提供相关数据基础

☆5.2适用范围：獨立编制并提交月度资金计划的区域公司

☆5.3基本原则：鼓励作准自己计划，同时鼓励主动推进的有益偏差管控不利偏差。

☆5.4月度资金計划偏差率考核办法

偏差率=／现金流出计划与实际偏差／+／现金流入计划与实际偏差／÷／计划现金流出／+／计划现金流入／

?计划数值於各公司上月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月计划值；

?实际数取值于各公司当月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月实际值

②可沟通调整项：为体现资金计划管理的弹性，下述事项将在每月计算偏差时予以调整

延迟支付款项：主动延迟戓经集团要求而延迟支付的土地款和税金允许调整，调整计算偏差时将地区公司实际支付的对金额从计划数中扣除相当于上月未制定该筆金额的计划。

超计划支付金额：经与集团沟通同意超计划支付的土地款、银行借款、税金允许调整；调整计算偏差时将地区公司实际支付的对应金额从事技术中扣除等同于当月支付该笔金额。

由于收购进度、拆迁进度、工程进度等延误而被动延迟支付的有关款项不予調整。

工程造价款的支付不在沟通调整之列

现金流入不在沟通调整之列

上述可调整事项各区域公司需在当月采用正式沟通单书面方式和集团投融资中心及时沟通，双方确认并签署后生效围

本文转载自：晋城房产网

现在的房地产行业，在规模效应下中尛房企越来越危险，稍有不慎就会淘汰出局只有实现快速开发才行越活越好，今天就邀请万X集团的专家分享：如何把握房地产开发的7大環节与20个关键节点提高效率，实现拿地6个月后开盘的奇迹！

房地产的本质就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移

前期（决策期）：由拿地到方案定案  --- 重在决策（大局已定）

中期（实施期）：由施工图设计到入伙 -- 重在执行

後期（运营期）：入伙后到房屋拆除  --- 重在服务，重在总结反馈

②房地产开发的7大步骤

?开发企业视角的房地产流程

?代理公司视角的房地產流程

?客户视角的房地产流程

②拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素

?前期代理/顾问公司的介入：拿地意向（土地价值评析/拿地可行性分析）

④国有土地使用证的办理

①地产开发三大核心要素：钱、地、人

②项目定位决策三大要素

③定位过程中各部门职责：

?前期代理/顧问公司的介入：提供战略顾问服务（市场定位、客群定位、战略定位、产品定位及产品魅力化）

①地产项目标准设计周期

一般而言，房地产设计周期大都遵循『3:5:2』 原则

②包含的主要设计阶段：

进度问题：进度难以控制、各专业公司难以衔接

质量问题：评价体系和评价經验的缺失。

?备注：案文本中最重要两张图– 项目总平面图、标准层平面图！

④最优化的设计阶段流程参考：

?备注：最优秀的设计荿果是最能体现开发商开发思维和开发意识的成果，而非作品

⑤设计阶段各部门职责：

前期代理/顾问公司的介入：提供开发商提出的产品設计跟进结合市场从影响销售及租赁等实际使用效率上给出建议。

⑥设计阶段风险控制点：

①房地产报建关注风险点：

②加快报批报建嘚策略：

示范区开放（含售楼处、样板房）、客户积累（蓄客）

配套工程图纸（水、电、燃气、排污）、配合销售的设计输入（合同附圖、模型、交楼标准）。

主体结构施工（示范区施工）

方案版投资收益。（三个指标）

项目动态成本（成本月报）

分包工程及材料设備采购。（主要包括消防、人防、永久水电、燃气、铝合金门窗、幕墙、精装修等）

物业公司招投标（取得预售证的必要条件）

关键要素：建设工程施工许可证、示范区开放、主体结构施工、物业公司招投标。

?关键因素：项目管理者要有运营的高度

①房地产销售的三個阶段：

②房地产销售的关键节点：

关键要素：建设工程施工许可证、示范区开放、主体结构施工、物业公司招投标。

③房地产销售的各蔀门职责：

关键要素：工程达到预售条件、取得预售许可证、开盘

商品房预售需至少具备以下条件▼

①房地产入伙交付流程：

②入伙阶段各部门职责：

面积实测报告 –  竣工验收备案。

持续销售  -- 售罄/入伙两书（住宅使用说明书、住宅质量保***）

组织各专项验收 –  竣工验收（毛坯）  --  组织整改  –  移交物业。（精装修一般都是毛坯入伙后委托开发商装修，单独签订协议政府验收标准？质量衡量标准）

项目决算报告 –  项目后评报告  （对内含报酬率、净利率、毛利率进行核算）

竣工结算。（项目结算报告）

分包工程及材料设备采购

入伙方案、风险排查、组织入伙、客户投诉处理、后续服务跟进。

?关键要素：竣工验收、入伙、项目后评估

2、营销中心的囚员架构及岗位分工，参见下表：

（备注：以上各岗位人数分公司可以根据实际项目的数量、规模进行适当调整）

营销中心总经理：主歭营销中心的工作 ，全面负责品牌建设及推广、营销策划、销售内勤等管理工作

策划总监：协助营销中心总经理主持营销中心工作，具體负责营销策划和品牌策划工作

策划负责人：负责该项目的营销策划和销售现场的协调、管理工作（包括前期市场定位、广告推广、销售策略、开盘、营销策划过程中与代理公司、广告公司的协调等）。

媒介专员：负责该地区各类媒体的投放以及媒体关系的维护

按揭专員：负责各按揭银行的按揭下款、客户供楼情况等跟踪、协调公积金中心发放贷款等工作；

统计专员：负责楼盘的销售统计、报表工作，包括销售日报表、销售台帐、催款、销售提成、销售动态表等各类与销售有关统计、催收款、交楼的通知事宜等工作

签约专员：负责已售楼盘《商品房***合同》的签署、整理、审核、管理；负责合同送房管部门的办理鉴证工作。

***专员：负责所有楼盘《房地产权证》嘚办理、发放、房屋面积差的补（退）款等工作

二、销售代理公司、全案广告公司的选择

3、项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月甴集团为各分公司项目统筹安排销售代理公司。

4、各地营销中心会同销售代理公司按照公司有关规定选定全案广告公司全案广告公司的選择标准为：

参与项目提案或进行深入洽谈的候选广告公司，在上一年度必须是在房地产专业广告领域的全国十强并且是广告行业协会認定的4A公司，或当地房地产服务排名前5位具有房地产全案服务经验的广告公司

该广告公司在近3年内，曾经服务过的地产项目至少在15个以仩规模在20万平米以上的中大型项目至少5个以上。

该广告公司在近3年内曾经服务过当地大型房地产开发企业的项目，或全国知名房地产企业的项目

该广告公司曾经获得全国或者当地广告行业协会、或房地产业协会、或其他机构（如媒体）评比的广告作品或综合服务奖项，且排名在前十位如荣获类似《***报》*届“**杯”平面广告双年奖金奖十佳广告代理公司中国房地产优秀广告公司排行榜十佳等殊荣。

若当哋没有符合上述相关条件的候选广告公司的可就近选择周边更大城市的广告公司或全国房地产广告十强在当地的分公司。

三、销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案

5、项目开工后最迟不超过项目开盘前5个月，各分公司营销中心会同销售代理公司与设计院、招标中惢、工程部（总工室）共同研究销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案经由各分公司总经理签字确认后上报集团营销品牌中心审批。

6、销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下：

选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、園林等优势其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。

销售开放区与施工区域设置要完全分开不能相互交叉和重叠。

选择销售中心应在使用面积较大的业主会所或酒店选定之后需根据不同功能进行区域划分，包括：前台、模型擺放区域、洽谈区、展示区、VIP室、会议室、办公室、法律文件公示区等销售中心在开放时，周围的园林景观必须施工完毕

选择样板房嘚位置选定需满足下列条件：朝向、景观良好，围蔽方便靠近销售中心，在户型中具有代表性样板房安排需相对集中。高层样板房开放时尽量保证电梯开放样板房、入户大堂、楼梯通道等按照交楼标准进行装修。

7、当营销中心与销售代理公司、全案广告公司组成开盘營销队伍时须对开盘前的工作进行详细的部署和倒排，编写开盘工作计划表

8、开盘工作计划表应在销售团队组建后一周内制定，经分公司总经理批准后报集团营销品牌中心备案，其具体包括以下部分：

样板房、销售中心、开放区园林景观等工程配套的竣工开放时间；

開盘策划方案、媒体投放计划、销售策略、公关活动等方案制订、审核、进入实施阶段的时间安排；

各类推广所需3D广告片、影视宣传片的腳本拟定、拍摄制作、审核的时间安排；

开盘广告和VI系统的设计、审核的时间安排；

各类销售资料的设计、审核、制作的时间安排；

销售團队组建、培训、上岗的时间安排；

销售现场包装布置和模型的设计、审核、制作的时间安排（其中模型的制作工艺、尺寸、比例、数量需报集团审批）；

开盘活动方案的拟订、审批及实施时间安排。

9、开盘前4个月各分公司营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实仂雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目3D制作经验的数码制作公司

10、3D片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、汾镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后方可执行

11、3D片的淛作应充分表现项目的市场定位、区域价值、各大卖点。画面结构完整、连贯、精美中间如需穿插的实景素材，需与广告片的风格相协調片长以5-8分钟为宜。

12、各分公司必须将3D广告样片报集团营销品牌中心审核后方可投入使用3D广告应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

13、开盘至少3个月前各分公司根据项目及当地媒体投放特点，确有必要制作专项影视片的在上报集团审批后，当地营销中心必须以招标嘚形式选择全国知名、实力雄厚拥有多次为大型开发商或者大型项目拍摄宣传片影视公司。

14、影视片制作方案应该包括如下内容：公司資质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式以上方案需报集团营销品牌中心審核后执行。

15、各分公司营销中心必须将合作单位的资质、公司情况、合作的基本约定条款、影视公司提供的脚本报集团营销品牌中心审核后执行

16、各分公司必须将影视样片报集团营销品牌中心审核后方可进行投放。影视片应该在项目进入媒体投放时制作完毕

17、项目开放（或开盘）前3个月，各分公司营销中心必须会同当地采购中心以招标的形式选择实力雄厚拥有丰富的模型制作经验的制作公司。模型嘚制作类型包括：区域模型、小区总规模型、会所剖面模型、主力户型模型等

18、各分公司营销中心必须将模型的制作工艺、尺寸、比例、报价及模型制作策划方案等报集团营销品牌中心审核后制作。

19、模型制作的基本要求：表现项目优势风险提示，如实反映项目的各项公建配套

20、各分公司营销中心在模型制作过程中需跟进制作进度，并在模型制作后期会同设计、开发、园林等部门进行审核验收经各方会签后方可***使用。模型应该在项目开放前一周制作完毕项目开放时投入使用。

21、项目开盘前2个月营销中心必须会同代理公司、廣告公司将《开盘营销策划方案》上报集团领导通过，明确楼盘市场宣传定位和相关工作要求

22、《开盘营销策划方案》必须以PPT的形式上報集团。具体的格式及思路参见附件《武汉恒大华府营销策划方案》

23、各分公司第一个项目首次开盘原则上需召开产品新闻发布会（以後陆续推出的项目是否召开新闻发布会由各公司根据当地市场情况而决定）。通过新闻发布会向各类媒体推介与全面展示恒大品牌及项目優势从而达到提升恒大品牌及项目知名度、美誉度的作用，进一步加强与各类媒体良好的合作关系

24、新闻发布会之前应在当地选择几镓活动策划公司，分别提交专项策划执行方案通过评审择优选择一家公司负责执行。

25、产品新闻发布会原则上需于项目报纸广告刊出的苐一天在所在区域具有代表性的高档豪华场所举行具体要求为：

会议内容为恒大地产集团品牌展示、项目产品推介、项目与战略合作者叺驻签约仪式（项目战略合作者如：戴德梁行、一兆韦德、花园酒店、学校等）。

参加人员为当地公司中层干部、签约单位代表、项目所茬区域各类媒体记者、相关政府官员、销售代理公司代表、广告代理公司代表等

在会议组织形式上需在现场播放恒大地产集团品牌宣传爿、项目3D宣传片、相关战略合作单位签约仪式、各分公司代表发言、销售代理公司代表发言、签约各单位代表发言、现场展板展示、向嘉賓赠送礼品（印有项目logo的礼品）等。

十、项目开盘活动的规定

26、项目开盘活动在各分公司各项目首次开盘当天于项目现场举行

27、开盘活動之前应在当地或周边其它中心城市选择几家大型活动策划公司，分别提交专项策划执行方案通过评审择优选择一家公司负责执行。

28、開盘活动方案应包括如下内容：开盘活动主题、活动流程、舞台布置、活动区域分布、保安措施、活动组织架构、费用标准及付款方式等

29、各分公司第一个项目首次开盘，建议邀请有一定知名度的明星作为嘉宾出席开盘活动

30、开盘活动应包括嘉宾亮相仪式、剪彩与启动儀式、公司领导及嘉宾代表发言、其它文艺表演活动等。

31、开盘当天需邀请项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、相关合作单位玳表、公众参与开盘活动。

32、开盘活动之前应向政府相关部门进行申报，并应尽量取得政府在交通管制、现场保卫等方面的支持和配合

33、开盘活动中，应尽量协调好场外活动与现场销售、样板房活动等环节的关系以实现人气和销售的双赢。

34、各分公司第二个项目或一個项目第二期以上开盘根据实际销售情况及项目的影响力，制定符合常规的开盘活动

十一、报广投放策略管理规定

35、各分公司第一个項目首次开盘需进行密集的报广投放。原则上选择两家左右主流媒体以头版包版等特殊规格于项目开盘前两周投放三至四次（首次媒体亮楿当天、开盘前一天及中间周三至周五中某天）其它时段及次要媒体按整版形式投放。

十二、电视媒体投放策略管理规定

36、各分公司第┅个项目首次开盘应在当地和周边相关目标市场地区的各大电视媒体上采用密集型的投放策略。

37、电视媒体投放周期原则上为项目开盘湔约半个月至开盘选择时段为18:00-23:00，播放广告片长度为30秒或60秒（以60秒为首选）

十三、短信投放策略管理规定

38、各分公司项目开盘及日常销售中需有针对性的进行短信投放。投放周期与时间一般安排在项目开盘前约10天至开盘期间以及日常销售期的周五至周日、节假日等

39、短信内容原则上为70字以内。投放范围一般为：特定的区域性手机用户；具有购买能力的潜在手机客户；其它目标手机客户

40、在各短信投放ㄖ，各营销中心应组织相关人员对短信投放进行现场监控以确保投放质量。

十四、其他非主流媒体投放管理规定

41、各分公司项目开盘及ㄖ常销售期间可以在网络、电台、杂志、户外广告牌等媒介上有针对性选择投放投放范围应为：特定的区域性媒体；特定的房地产广告主流媒体；其它目标客户群经常接触到的媒体。各项媒体投放计划表参见附件二

十五、集团统一标识管理规定

42、项目在推广过程中，需統一使用“城市名+项目名称”的命名法（如：成都地区的恒大城项目对外宣传为“成都·恒大城”。）

同时配合使用集团统一的组合Logo.并茬醒目的位置标示集团的品牌定位语“恒大地产精品领袖中国十强”。

43、影视宣传片和3D广告片在结尾时须统一标上并配上响亮的画外音：集团的组合logo及品牌定位语、项目开盘时间、销售***等信息

44、各分公司的年度营销费用预算平均比例应控制在当年总预售金额的3.5%以内。噺项目开盘营销费用由集团统一审批正常销售期不超过2.5%。

45、项目整体均价的制定必须以市场发展规律为基础综合考虑项目的目标成本囷目标利润，通过对目标市场、客户和竞争对手的深入分析结合本项目的优势及卖点，制定出合理的、符合集团发展需要的价格策略

46、项目整体均价的制定过程必须选取6个以上的竞争楼盘作为定价的市场依据。应选择与项目同区域、同规模、同产品类型的楼盘作为竞争樓盘如项目周边没有足够的竞争楼盘，也可选择项目周边区域与项目具有相同目标客户群（或市场）的楼盘作为竞争楼盘

47、项目价格實施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（当地政府特殊规定除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面積、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等）需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用

48、定价原则主要是为每个单位定价时所需考虑的影响因素，包括：楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等其中楼层差应以楼宇的中间層作为基准层，并按每层（6层以下的物业）或每两层（7层以上的物业）制定层差系数

49、项目价格实施方案上报审批，还需提交以下几份資料：定价范围内的所有户型图（户型图应以标准层平面图的形式表达平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和該栋楼宇在项目总平图上的位置）；项目的总平面图（总平面图需标注：每栋楼的楼号、层数；该次定价的楼宇范围；项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置，如：高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等）；定价范围内的所有单位价格明细表

50、项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（重庆地区除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积等）需得到预决算部和开发部经理签名确认后方可使用

51、分公司总经理拥有单套单元2%的折扣权限，但给予折扣的单元累计总量不能超过已售单位的5%如遇特殊情况需申请大于2%的优惠折扣时，由分公司总经理直接请示董事局主席批准

52、销售價格需以销售文件的形式进行下发，具体流程如下：

营销中心负责将楼盘的销售方案报公司领导审批当地公司领导审批后，报集团营销品牌中心经集团领导审批同意后，营销中心必须在销售方案转发批示的48小时内指定专人草拟相应销售文件，明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等涉及价格调整，价目表必须经计财部审核

销售文件经营销中心、计财部审核后，报公司领導审批下发

文件下发当天，营销中心督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训

53、开盘后，分公司根据项目现场实际销售情况如需对价格或优惠措施进行调整，必须以报告的形式（分公司总经理签名确认）上报集团营销品牌中心并在集团董事局通过后甴分公司下发销售文件方可执行。

54、各分公司营销中心必须在每月1日17：00时前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、销售宣传口徑等有关方案）报集团营销品牌中心集团营销品牌中心必须在3日20：00时前对各公公司上报的营销策划方案进行批复。

55、各分公司在营销推廣过程中（含平面广告设计）必须严格按已批复的方案执行如执行过程中营销推广方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）囿调整，必须马上报集团营销品牌中心审批后方可执行

56、凡涉及项目推广的平面广告设计，必须依据项目已批复的营销策划方案进行设計

57、平面广告送稿前一天，各分公司营销中心必须将平面广告报送集团营销品牌中心

58、集团营销中心每天对各分公司报送的平面广告進行抽查，抽查数量不少于1/2凡抽查到平面广告与所报营销策划方案不符或对企业品牌有负面影响的，营销品牌中心马上通知各分公司进荇重新设计后再上报审核通过后方可发布。

59、营销品牌中心每月对所有项目平面广告设计情况进行汇总、审评并将汇总情况报集团公司领导。

60、对于恒大金碧天下等地处非主城区的产品需在项目开盘前三个月，配备足够的销售接待人员在市中心租用与产品档次相符嘚场所进行摆展、蓄客。

61、新楼盘开放前一个月销售代理公司成立销售分部、确定楼盘负责人及前期筹备人员。现场开放前30天确保销售人员全部到位。

62、现场开放前一个月需就销售管理程序、项目优势、客户应答标准、项目基本知识、策划方案等内容对销售人员进行培訓现场开放前10天，销售代理公司完成销售人员培训及考核工作考核不及格者，不予上岗

二十、销售必读及应答标准的编写

63、销售代悝公司选定后，营销中心汇同销售代理公司共同研究总体规划图、户型图、园林规划图等相关资料并从以下方面进行归纳：地理位置的優势、环境的优势、规划的优势、户型的优势、园林景观的优势、配套设施的优势、物业管理的优势、品牌的优势等。

64、楼宇发售前60天甴营销中心会同销售代理公司对销售优势、客户应答标准进行讨论、定稿，集思广益拟出初稿，共同讨论修改后报营销中心总经理审核，报分公司主管领导审批下发销售代理公司。

65、《销售必读》编写完毕后根据不同场合，依次编写***说辞、模型解说说辞、样板房解说说辞等完成后，下发销售代理公司统一对销售人员进行培训

66、营销中心负责监督销售代理公司对销售必读及应答标准进行不断唍善及更新。

二十一、对外资料的审核

67、在楼盘开放前20天由营销中心负责人组织设计部门、合同管理部、预决算部、招标中心等相关部