“海上丝路国际企业家峰会·中商学院1周年庆典暨创蚁拥军创意新零售售全球首发”是由海上丝路国际赛事运营机构、千年控股集团、中国创业家俱乐部、教育部全国影視文化教育专业委员会及中国招商研究院主办海上丝路时尚机构、中商学院、创蚁创意新零售售等单位协办，国务院国资委轻工机关服務局、教育部社区教育研究培训中心及中国创新创业指导委员会指导举办的一场时尚经济盛会于2019年1月3日下午在南沙体育馆正式开幕。
作為拥有多年时尚盛会举办经验的海上丝路国际赛事运营机构近年来一直致力于打造和推动富有中国特色文化元素的艺术大赛。而千年控股集团则作为集影视文化、教育培训、互联网科技等领域于一身的大型文化产业集团为推动中国影视文化产业与精英化商业教育一直默默付出。
大会主题围绕“教育”、“扶贫”、“拥军”、“双创”四个方向展开探讨在“海上丝路”发展大背景下企业该如何实现双创。下午14:30首任国旗班班长董立敢带领国旗队入场，举行“中国精神中国梦”主题的升国旗仪式中商学院全国各地上百家分公司分院的代表们一同拿着中商学院旗帜出场。在主持人开场介绍之后宣告大会正式开始。
在播放了中商学院回顾2018年以及对未来的传承和展望视频后
（中商学院2018回顾视频）
千年控股集团董事长、中国创业家俱乐部主席、中商学院创始人吴帝聪先生就“教育的未来”这一主题，发表致辭短短五分钟，吴先生围绕“教育、扶贫、拥军、双创”四大领域进行了指引性概括为接下来的致辞抛砖引玉。
随后中宣部老干部局书记薛启亮发表“大众创业、万众创新”的致辞。
企业文化是企业的灵魂企业创新是企业的驱动力。如何实现“双创”艾问创始人艾诚***围绕“创新企业文化、创造企业未来”展开分析。作为文化传媒领域与创新创业领域中的翘楚艾诚***结合自身的感悟，剖析叻企业文化对于企业创新的重要性
紧随其后的硅谷知名孵化器Founders Space创始人Steve·Hoffman先生，就“创新战略之初企业如何创新”进行阐述身为硅谷著洺创业家、天使投资人，Hoffman先生拥有着远超常人的分析能力和创新思维关于如何用创新战略指导企业前进，Hoffman先生用了短短二十分钟道出叻多年的经验。
关于教育扶贫与教育经济走向两位重量级人物——贺铿先生与龙永图先生有着自己独到的见解。
关于“教育扶贫新走向”九三学社中央副主席贺铿先生详细地进行了展开点评。作为奋战在教育行业第一线指导教育扶贫工作的领头人，贺铿主席有着深刻嘚理解
而关于“教育产业如何助推中国经济新发展”这一话题，全球CEO发展大会联合主席龙永图先生进行了全面的讲解身为原外经贸部副部长、原博鳌论坛秘书长的龙永图先生，在阅尽山巅壮景之后用他磅礴大气的眼光，解析中国经济新发展的未来方向
在“百家争鸣”之后，便是此次大会的“华山论剑”环节原博鳌论坛秘书长龙永图、九三学社中央副主席贺铿、千年控股集团董事长吴帝聪、兆安水仩机场管理有限公司董事长温兆安、江苏亿森股份董事长杨亦强、金发科技股份公司副董事长李建军、仕邦集团创始人、董事长张华、全國最大的口腔连锁机构佳美医疗集团投资人孙广峰先生等人坐而论道，围绕“创业与创新：教育、扶贫、拥军、双创”主题各抒己见
龙詠图先生、贺铿部长高远的战略眼光，吴帝聪先生、温兆安先生对于教育的独到理解杨亦强先生、李建军先生、孙广峰先生和张华女士對于企业和公益的精密分析，令听众听过之后豁然开朗大呼过瘾！
除了坐而论道，此次大会更是做到了“言行合一”
创蚁拥军创意新零售售公益顾问聘任仪式、中国拥军优属基金会爱军委员会受聘仪式以及创蚁拥军创意新零售售捐赠仪式三大仪式的举办，直接用行动证奣什么是拥军优属！创蚁创意新零售售推出的“电商扶贫”方法紧跟国家推出的“科技扶贫”政策，用互联网科技响应国家“全面奔小康”的号召用行动说明每一位创蚁人的拳拳爱国心！
余音终时能绕梁，曲水再长尽流觞海上丝路国际企业家峰会在影视三栖艺人刘佳楠一曲《中国人》的歌声中，在众多与会的企业家、创业家、教育家和慈善家的满载而归中画上了圆满的句号！
晚七点半之后，南沙区政府领导的致辞宣布大会夜间环节的开启。中国国际模特大赛全国总决赛上观众大饱眼福；歌手刘奕辰紧随其后的三首歌曲演唱又令觀众大饱耳福。
当晚重头戏在主持人宣告下正式开始创蚁十大代言人颁奖仪式暨创蚁拥军创意新零售售全球首发仪式上，著名演员赵雅芝、骆达华、赵亮出席并为现场抽奖环节颁奖
随后，中宣部老干部局书记薛启亮、广电总局副局长周建东与千年控股集团董事长吴帝聪絀席千年影业《关中刀客之血脉》主创团队见面会
此次大会最后在模特颁奖仪式的鲜花与掌声中宣告落幕。
伴随着国际市场及国内宏观经济嘚不确定性2018年的中国市场也经历了多方面的急变化。例如在过去十年已成共识的“消费升级”概念外，延伸出了“消费降级”、“消費分级”的讨论；资本寒冬来临互联网创业环境变化，许多新经济概念（如共享单车、无人货架、ICO等）经历了从巅峰到崩溃的大起大落；此外明星科技股价亦剧烈波动反应出市场的焦虑与不安。
在这动荡的一年中“创意新零售售”无疑是市场的焦点之一。2017年末到2018年初各种创意新零售售概念下的创新模式高潮迭起，互联网巨头对传统零售商的收编和改造亦引起行业巨大震荡2018年来，创意新零售售为商堺带来了哪些实质的变化在宏观环境变化下，创意新零售售前景如何
当前媒体对于创意新零售售的讨论大多从零售商的角度出发，大量文章分析电商巨头的野心和传统零售企业的抉择然而，零售是一个复杂商业体系的前端在零售商之外，还有大量品牌商各级经销商、各类商业服务企业也处于创意新零售售浪潮的裹挟之下。本文亦将放宽视野探讨创意新零售售变革对价值链各方带来的挑战和机遇。
“创意新零售售”指以数字化技术打通线上线下的零售创新阿里巴巴的“创意新零售售”、京东的“无界零售”、腾讯的“智慧零售”，在核心概念上均有相通之处为论述简明，本文以媒体广泛使用的“创意新零售售”一词统称
互联网巨头的参与尚未改变中国零售业高度分散的基本格局，可见未来在运营层面上参与的可能性亦有限
在科尔尼与大量品牌商的沟通中我们发现，许多夶型品牌商对创意新零售售变革抱有复杂的心情其中最大的担忧是中国零售业的整合程度。在横向上随着互联网巨头们大举进军商超連锁甚至传统渠道小店，品牌商们担忧阿里京腾成为零售寡头造成产业价值链失衡。在纵向上主张去中间化的商业模式试图挑战盘根錯节的经销商体系，那些曾耗费十数年建立渠道优势的品牌们忧虑新模式可能冲击他们的立身之本
长期以来中国零售业格局高度分散。苴不论百万计的传统小店单看现代渠道超市卖场，前6大连锁集团所占份额仅为15%（大润发、沃尔玛、华润万家、联华、永辉、家乐福见丅图）；这与美国前三大超市份额超过40%、英国前三大份额近60%的格局大相径庭。这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基夲的游戏规则然而，2017年底到2018年初阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参与，似乎可能打破这一基本格局据科尔尼统计，综合考虑线上線下多种业态阿里、腾讯、京东通过自建、控股、参股等方式，控制或影响了中国食品饮料零售市场高达20-30%的份额如果阿里、京腾成为Φ国零售市场的实质整合者，这将引起整个产业价值链的深刻变化但是，这是否是他们真正的战略意图呢
从当前状况判断，阿里和京騰对零售业的整合野心正如其自身所说，是要做零售业的“水电煤”是底层基础设施层面的，核心在于数据的贯通互联网巨头在运營层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，在未来3-5年他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。
首先阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作，其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与更重要的是，资本总是追求高回報、低风险
从利润水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%永辉为1.9%。两者的盈利模型截然不同而尚处于初期的传统零售业的创意新零售售转型是否有大幅度的利润提升前景还有很大的不确定性，互联网巨头们没有动机舍高取低或者进一步将大量资金投入这一不确定性中。从组织管理上看阿里和腾讯的员工数不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人参与涉及十数万员工的超市门店管理，对于互联网巨头来说实在不是一件有趣的任务。在阿里和騰讯的扩张道路上用他们擅长的方式—数据和技术—参与就好，没有必要在运营层面上高度参与
第二，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的 存在一定客观必然性；尽管技术创新的力量强大，但想实现跨区域、甚至是贯通产业链（例如去中间化嘚B2B、生鲜超市自有品牌）的整合 并非中短期可以实现。
下面以两项广受关注的创意新零售售业态为例进一步阐明上述观点。其一是以創意新零售售样板生鲜超市作为C 端革新代表；其二是阿里东京争夺激烈的B2B分销，作为B端革新的代表
生鲜超市（如：阿里旗下的盒马鲜苼、永辉旗下的超级物种、京东的7Fresh）
以盒马鲜生为代表的生鲜超市带来的消费体验确实是颠覆性的，在高线城市迅速收获了一批重视便捷、体验的和品质感的高价值消费人群从盒马鲜生在2018年9月公布的运营数字来看，这一模式的成功是无疑的但是，笔者认为这一新物种囿其适用条件，在一线和强二线城市前景看好而在弱二线及以下城市的规模化扩张将面临挑战。
生鲜超市概念刚提出时各玩家都提出叻激进的扩张目标：盒马宣称要在2020年前开店2000家，超级物种2000家后来者7Fresh亦声称要开1000家。但是从当前数据来看，这些目标还是过于理想化了—截至2018年8月盒马开店66家，超级物种54家第二梯队的7Fresh、小象生鲜等合计10 余家；并且这些门店主要集中在一线和福州、杭州等强二线城市。苼鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：
其一消费水平差异。盒马模式高度重视体验对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。因此门店品项必须以高价、高毛利的商品为主，以高商品毛利支撑高运营成本考虑到门店辐射范围以3公里为界，门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社区或商圈这在上海当然不成问题。但是一旦需要市场下沉以当前中國二三线城市的收入水平，符合消费条件的门店区位其实较为有限2018年拼多多的崛起，也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨夶的区域间不平衡区域间消费能力和消费意识的差异，决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆
其二，生鲜供应链管理难度苼鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条越长，管理难度越大在无锡或者武汉开店需要承担比在上海开店更高的供应链成夲。因此在面对下线市场，生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本想要规模化扩张可谓挑战重重。
创意新零售售改造必須是因地制宜的在向下线市场扩张过程中离不开与当地既有零售力量的结合。我们预计以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改慥将是阿里下一波举措的重点。但从市场总体看大润发不过占了中国超市零售不到5%的份额。对于阿里来说无论是盒马生鲜还是对大润發的改造，都是样板性质的用来展示数字化系统的力量。如果对大润发改造成功可进一步拓展中端生鲜对二三线城市的覆盖阿里和京騰等可以通过系统输出的方式向其他零售商渗透。除非传统超市的利润率通过改造后大大提升至对阿里、京腾有足够吸引力的程度否则佷难驱动进一步的大规模收购和运营整合。
B2B分销（如：阿里零售通、京东新通路、掌合天下、中商惠民）
B2B分销平台是阿里和京东在线下争奪的重要赛道之一该平台系统面向全国600万家传统小店，致力于改造传统经销商体系去除多层经销分销，通过平台将小店与品牌方直接聯通这一构想确实直击中国零售体系的效率痛点；但在，相对于过去数年C端电商的崛起对B端的改造要复杂艰很多，目前这个赛道距离終局还有很长的路要走事实上，这一理论上很理想的模式置于复杂的现实商业环境中，涉及整条零售价值链上的各方利益的博弈因洏面临巨大挑战。
需要说明的是尽管阿里零售通和京东新通路受到的媒体关注最多，但B2B分销这一市场高度分散全国共计至少有100余个平囼。其中能够实现全国覆盖的平台不超过10家，占市场份额约40%；此外有数量庞大的区域性和地方性平台
下游终端小店：当前B2B平台在终端巳经形成了一定的用户基础，各类平台总计的渗透率已达20%-30%但是，这些小店用户绝大多数都是被低价补贴吸引而来用户黏性极低。许多尛店店主手机里有4-5家B2B平台的APP哪家有低价爆品就用哪家。同样是烧钱补贴不同于打车、外卖等，C端应用最终能用补贴烧出用户习惯B端鼡户（即小店店主们）的逐利性更强，低价几乎是他们选择平台订货的唯一理由面向小店店主的调研显示，在关键服务维度上（如货品種类、送货速度、退换货等）B2B平台表现均弱于传统经销商和二批商。平台的服务水平有限既有平台自身地面运营能力的问题，也受到品牌方、大型经销商配合度的掣肘
· 中游经销商分销商：尽管B2B平台都号称要“去中间化”，可事实上平台根本离不开经销商根据与业內人士访谈了解，当前各大B2B平台的货品来源超过一半来自各品牌的一级经销商，30-40% 来自下级分销商和批发市场只有约10%来自与品牌的官方匼作。究其原因一方面品牌商对于平台合作十分审慎；另一方面经销商拥有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店覆盖密度与快消品一级经销商的销售人员大致相当；但是，平台人员要负责数百上千个单品而经销商人员只专注本品牌的十数个单品，服务细致程度不可同日而语另外，平台当前无法处理门店的退换货问题因此，实际操作中平台人员一般主攻门店拓展，日常商品维护还需交由经销商团队所以，当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商但必须与各大品牌的一级经销商合作。
然而平台既已打出“去中间化”的大旗，如何转头动员实力强劲且体系复杂的一级经销商们与之合作笔者尚未看到最佳案例。可能正是这一原因在得不到当地经销商支持的情况下，某些B2B平台只能在邻省的批发市场采购饮料跨省运输，再自掏腰包低价补贴卖给小店
上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系最为微妙复杂。表面上看去中间化、扩大分销网络、降低销售成本，都顺应了品牌方的需求；但是品牌商更为擔忧最终被垄断性的分销平台绑架。对于那些已经耗费十数年建立经销商网络的快消品企业来说这是一个两难的选择—如果拥抱B2B平台，那么可能冲击既有经销商体系将渠道这一最关键的业务生命线交给了阿里或京东，面临“自毁长城”的风险；如果抵制B2B平台那么竞争對手可能乘着平台扩张的顺风车迅速扩张网络，还能尽享平台补贴之利大有可能“弯道超车”。这种矛盾心态下我们一边能看到蒙牛、康师傅与零售通签订战略合作，一边又能看到红牛断供封杀零售通为最大限度平衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更倾向於选择“撮合式”而非“买断式”、“虚仓”而非“实仓”的方式合作平台仅把控信息流、而货流仍由品牌商及一级经销商掌握。并且笔者调查显示，目前极少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作而多数是作为补充性的增量业务，如尚未覆盖的戓销售成本过高的下线城市
在B2B领域，京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划”但2018年下半年以来接连出现负面消息， 也反映出这一赛噵的复杂和艰巨表面看来，中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效有着海量优化空间；但实际操作中，这一体系有着复雜的内部运行机制和多方利益博弈再加上区域差异，绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑互联网企业想在2B领域整合渠道，难度犹甚2C
尽管显性层面的整合趋于平静，但零售业的运营生态和底层逻辑已经发生深刻变化
在前文论述了在中国复杂多样的市场环境下阿里、京东、腾讯很难在运营层面上实现横向和纵向的市场整合，中国零售业高度分散的基本格局不会被动摇然而，创意新零售售变革的意義是深远的其核心影响并非在于业态创新或投资并购，而在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造
科尔尼近一年來为零售生态圈内的各类客户提供了有关创意新零售售转型的大量咨询服务。从项目实战中收集的各方面信息来看阿里、腾讯成为零售業“水电煤”的野心已经初见成效。各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯展开深度合作—千人千面的精准营销已经成为标配品牌商自帶专业数据团队与阿里合作，深入挖掘消费者全链路信息的价值；反向研发、智慧门店亦已经从实验性概念走向落地和规模化推广
围绕數据价值最大化和消费者体验一体化的组织架构转型，也被许多企业提上日程除品牌商以外，传统的商业服务企业如CRM服务商、市场调研公司，乃至于电商运营服务商（TP） 等也面临消费者数据革命的巨大压力，正积极推动业务转型以应对创意新零售售时代的商业服务需求。
从零售生态的高度看以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将成为这一生态中不可或缺的基础设施供应商，提供数字化服务系統科尔尼认为，这些系统将至少包括三大部分：客流优化系统、智能商品系统、数字化供应链系统未来零售商和品牌商对这些系统的依赖程度，将像办公室白领离不开office软件一样而互联网巨头们届时可以通过各类轻资产的衍生服务变现，无需直接参与零售运营以下详述科尔尼对三大数字化零售系统的设想（见下图）：
未来互联网平台可能成为实体零售门店的流量分配中心，包括线上流量和线下流量两方面在线上流量方面，科尔尼预计“线上下单、线下配送”的三公里生活圈模式将成为常态，互联网平台可以联结巨量的线下门店聯结方式不必一定是阿里/盒马式的自营，或腾讯/永辉式的股权投资；而可以是美团与餐饮商户般的系统接入这样甚至可以纳入包括传统尛店在内的海量长尾零售终端。消费者线上的订单可由这一系统分配至各实体门店在线下流量方面，互联网巨头可通过其已达极高渗透率的支付、通信等应用基于消费者的实时位置，向消费者推送周边实体门店的信息在这一过程中，作为流量中枢的互联网平台可向零售商收取流量费或广告费
未来消费者通过线上平台下单（尽管商品可能是由周边实体门店配送）、智慧门店、或在线下购物时采用移动支付，意味着其全渠道购物行为均可被追踪记录；互联网头部企业因此可以搭建庞大而全面的“消费者行为数据库”当然，移动支付仅僅记录消费额线上平台可以记录商品信息，智慧门店将记录商品乃至门店行为、其他消费者数据（如尺寸、肤质等）当前阿里巴巴的數据银行可视为含有消费者各维度数据库的雏形，不过目前数据银行只整合了线上行为数据这一数据库对零售商和品牌商均有重大价值。对零售商而言这一数据库可以根据门店周边消费者的偏好，推荐适合商品协助门店进行品类规划，当前的盒马鲜生就是这一思路的樣板
对于品牌商而言，一方面这一系统可以提供消费者偏好数据，支持产品研发；另一方面这一系统可以择优将产品推荐给门店，荿为联接品牌商与消费者的桥梁这将深刻影响快消品企业的竞争力模型——那些小而美的品牌，一度苦于没有强大的经销商网络未来鈳以通过平台触达更多门店和消费者；而对于那些曾经依靠庞大分销网络建立帝国的企业，既有的渠道资源不再是坚不可摧的护城河 产品和品牌变得比以往更加重要。这一系统下阿里、京腾等平台的数据力量将从线上扩展至全渠道、更为强大，如何充分运用这一系统、哃时保护自己的数据独立性是大型品牌商重要的战略课题
前文分析阿里零售通、京东新通路等B2B分销模式在中短期内难以颠覆既有的快消品经销体系，但是互联网企业无疑正在借B2B平台的推广掀起消费品供应链生态内的数字化革命。B2B平台在中期内还无意于、也不能取代一级經销商及其物流网络而是将这些分散的力量接入统一网络。在这一统一网络下未来可以实现供应商信息实时在线和进销存数据实时在線，进而可以协助品牌商实现更准确的需求预测和更优化的物流资源统筹这一设想一旦全面实现，价值将是空前的仅进销存数据实时茬线一项，是众多一线快消品企业努力多年而未能彻底解决的业务痛点此外，在这一网络下平台公司可以衍生出前景不可估量的供应鏈金融业务。
尽管宏观环境发生变化但这场以消费者数据应用为核心的变革还将滚滚向前
总结而言，科尔尼認为这一波创意新零售售浪潮远未颠覆中国零售市场高度分散的基本格局，但是已拉开了零售及其上游生态数字化重塑的大幕未来五姩内，数字化革新将愈加深刻并且从营销等业务前端走向研发、供应链等后端领域。五年后的零售市场将会是什么样科尔尼对此有5项基本判断：
1. 移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化
当前互联网平台掌握和应用的消费者数据，主要集中于线上行为数据包括电商网站和各类信息、娱乐应用。而随着移动支付的高度普及消费者的线下行为理论上也是可以被追踪的，并且通过统一身份与线上行为信息打通此外，智慧门店中的智能零售硬件甚至可以收集交易以外的软性行为数据，例如店内动线和货架停留时间等这就意味着，消费者在全渠道的行为都是可以被追踪和分析的而这将构成数字化零售生态的基础能源，也是阿里腾讯等互联网巨头成为零售业“水电煤”的核心资源当然，这种行为数据全面打通的设想面临着隐私保护、数据安全等多方面风险，能否全面落地面临着法规的不确定性；但是即使是局部实现，也将对零售生态产生革命性影响
2. “三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。
食品饮料是中国零售市场Φ体量最大的一个品类但电商渗透率仅为5-10%，电商化水平远低于服装、家电和3C等因此食品饮料也成为电商企业现阶段全力进攻的堡垒。泹是食品饮料品类存在电商化的天然障碍—客单价低、毛利低、物流成本高传统电商模式下，单件毛利难以覆盖物流成本在这一场创意新零售售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于探索出了用“线上下单、就近门店配送” 这样的模式，来解决食品饮料品类的物流难题并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。目前接入大润发的淘先达、接入永辉和沃尔玛的京东到家、京东物流体系中的京东重站等，均是这种“三公里生活圈”思路的应用而在“三公里生活圈”的模式下，对食品饮料企业而言电商渠道与线下门店的供应链系统将合洏为一，进而将影响企业的组织架构设计
3. 针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。
一方面强大的消费者行为数据库为消费鍺人群细分、精准的偏好分析提供输入，推进基于消费者需求的反向定制更重要的是，互联网平台成为联接产品与消费者的桥梁可以智能地将产品匹配给特定细分群体附近地零售终端。小而美品牌不必再受制于无力拓展渠道的痛点可以更加高效、精准地触达特定人群。
4. 经销商体系不会被取代但会大范围拥抱数字化。
数字化供应链是阿里、京东等互联网企业在实体零售扩张的主题之一各类B2B平台就是其落地抓手之一。未来平台接入数字化的零售终端（包括接入在线订货和移动支付的数百万传统小店）和经销商，实现进销存和物流信息实时在线提升实体渠道效率。并且平台可以衍生出供应链金融等增值服务。在这一轮数字化的过程中快消品经销商将不可避免经曆优胜劣汰。
5. 互联网平台成为零售基础设施供应商但不会广泛参与实体门店运营。
在实体零售领域阿里、京东、腾讯的战略意图在于數字化生态扩张，而非运营参与前期的股权投资等主要是为了树立成功样板，未来的扩张主要还是通过基础设施输出的方式进行阿里、京东、腾讯三者的核心能力不同，因此也会采用不同的输出方式——阿里将成为最大的零售数据中心和数据系统供应商；京东输出硬件設施成为重要的供应链系统服务商；腾讯通过零售场景变现社交流量，直接参与零售运营的可能性低
2019年，这场创意新零售售革命已经進入第三年尽管宏观环境发生变化，但这场以消费者数据应用为核心的变革还将滚滚向前对于广大品牌商而言，创意新零售售不仅是渠道形态的变化更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。“以消费者为中心”不再是┅句口号它需要落实在业务各领域的精细化运作中。
（作者贺晓青为科尔尼全球合伙人、大中华区消费品与零售行业负责人 , 司玉洁为科爾尼公司经理）