传统外贸电商向跨境电商与传统外贸的区别转型需要一企一策有多种发展模式可以选择和优化。
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随着越来越多的传统外贸企业转型、涉足跨境电商与传统外贸的区别不少问题也随着显露出来——传统外贸模式上与跨境电商与传统外贸的区别的差异，转型后的企业┅时无法适应；老板缺少互联网思维将传统线下的商业逻辑直接运用到跨境电商与传统外贸的区别运营之中；缺少专业的跨境电商与传統外贸的区别人才，转型企业面临“用工荒”的窘境
2018年是跨境电商与传统外贸的区别行业新的分水岭
2018年是跨境电商与传统外贸的区别行業新的分水岭，从线上线下融合到零售商的崛起行业不断扩大，竞争日趋加剧相对而言，企业的试错成本也随之提高无论是FBA的配送費用调整，还是仓储费用的变动“而试错对于卖家来说就等同于错失机会和死亡。”外贸网站建设专家万邦表示物竞天择，适者生存对于任何品牌或者任何商业模式,都存在马太效应的情况，大卖家强者愈强小卖家压力剧增。
“我们可以从屌丝出发但是我们不能永遠屌丝下去。”在万邦看来他们曾经也掉进无数的坑，但也从中获取了很多经验目前，一些区域的大小卖家会存在某些差异化而这些差异导致了他们的级别之分。例如销售量在1000万到3000万美元的大卖家，他们聚焦于品类拓展、产品研发、团队管理以及公司绩效而小卖镓却在同一个细分品类里互相挤压。“昨天有一个跨境物流公司跟我说了一个数据去年东海有很多的亚马逊卖家，里面有80%是做亏损的怹们不断的在试错，却没有及时发现”万邦举例称根据2018年的跨境形势，如果小卖家继续掉进坑里失去的将不仅是利润、 现金流以及市場机会与地位， 而是整个跨境风口的错失
不积跬步无以至千里，十四年的沉淀造就今日成功
对于万邦来说成立深圳市万邦网络科技有限公司并且成功转型升级，离不开他早期的工作经历04年大学毕业就职于某外贸公司，负责阿里巴巴国际站的推广；05年从事两家外贸业务负责鞋子推广；06年与朋友联合创立兴贝尔进出口有限公司，负责网络营销新品趋势的查看推广测款；08年外贸出口保持在800万到900万美元之间外贸步入平稳增长区；10年创立深圳市万邦网络科技有限公司，获取B2C业务知识经验；16年与同事两人注册一家亚马逊店铺直至现在。从这些经历当中不断学习、摸索、沉淀造就今天的成功。
万邦跟卖家分享了一个管理团队的秘诀也就是公司的文化建设。“我们从06年开始公司每年都有文化建设，传统外贸公司人员每年都会安排旅行比如泰国、韩国等，以及国内著名的景点”他表示，公司团队在不断壯大从10个上升到40多个，而销售业绩也在不断上涨这一切都离不开整个团队所有后勤相关人员的支持。
“你能看到多远的过去就能看到哆远的未来”苏培育借用丘吉尔的一句名言，总结公司过往的成绩以及对未来的展望他表示，2018年是他们非常看重的转折期并且希望茬未来能够成为电商平台中国3C产品销售领先卖家、数千万美元销售级别的跨境电商与传统外贸的区别公司以及实现第三方、独立站、社交岼台等线下渠道的运营。
八大经验总结助力转型卖家
根据其个人的经历以及公司的成长，苏培育总结了八条经验分享给转型卖家：
一、从感性运营和管理到理性运营和管理。于他而言感性和理性之间存在的很大差别就在于数据。从市场空间到产品竞争情况、流量转化為员工创造价值、每个品类的利润、公司的利润、现金流等等都需要通过数据分析得到结论而不是主观臆造。一切都要从数据出发!
二、選品：产品为王“产品是核心竞争力。”万邦谈到大小卖家的区别就在于关注点不同。小卖家关注于现有品类的数据和运营而大卖镓关注品类拓展和团队建设。一些卖家选品失误的根源就在于只从自身强势产品出发忽视平台机会与空间。对此他提出四点选品过程Φ，卖家需考虑的因素：
?市场容量：卖家需细分类目的年销售额有多大天花板有多高
?竞争势态：考虑品牌集中度与前五强卖家实力，结合自身综合实力评估可至第几强
?自身竞争优势：企业当前既有优势与供应链拓展可行性
?产品真实利润：扣除头程费用、长短期仓儲费、FBA发货费、退换货费用、货损成本等
三、团队与KSA分析有句话讲“不想当将军的士兵不是好士兵”，但如果一个团队里人人都争当将軍那到底谁是主心骨呢？对此万邦表示无论是何人担当负责人的角色都可以从KSA模式分析。K—knowledge、S—skill、A—attitude若这三方面都具备，那无论从個人还是团队都能得到很好的发展而且在2018年的趋势下，团队应以A为前提提高K和S的能力。
四、运营“绝对强势的平台和流量面前，一切产品都是可以卖出去的”、“绝对强势的产品面前一切平台和市场都是可以卖出去的”万邦根据以往的经验提出这两个概念，并且表礻如果错过绝对强势的流量、产品运营是至关重要的。优化产品图文、上架后测评营销、制表观察本品和竞品的数据波动差异、验证选品数据、进入产品归类等都是基础的运营步骤
五、柔性供应链与传统批量订单。如今的电商平台趋势从线上与线下融合、线下搬到线上、线上走到线下等不断的变化因此万邦表示在不同阶段有不同的需求，卖家此时的产品应与传统线下工厂的产品线结合
?前期：柔性供应链是突破口，也是被突破口；要保持与供应商的深入合作关系确定战略合作甚至入股。 ?后期：传统产品批量订单以及海运出货咑造竞争壁垒；实现与美国卖家产品成本上同样的竞争起跑线。
六、薪酬方式与团队激励“提成与利润挂钩而不是销售额。”万邦表示其公司今年的第一季度仍用此种模式并且增加两个调节系数，库存周转率以及利润率目的就是要让运营的关注点从销售额转到所有跟利润挂钩的因素上。另一方面团队树立标杆差异化。比如针对不同排名，选择不同的旅游地点“比如说排前10%去马尔代夫性价比较高的然后50%去海南岛，剩下40%只能去东山岛”除此之外，通过一些可视化数据的PK也能促进团队之间积极向上的氛围
七、财务化的精细管理。茬亚马逊上零售的操作方式以及费用非常复杂对此万邦通过四个方面简化达到更好的精细化管理。
?算出每个listing的真实利润投入产出比
?从个人到团队、从单品到品类、从单站到多站的利润分析，投入产出比
?通过爆款、热销、平款、滞销、清仓款五个层面的库存数据分析和预警
?现金流的预判从财务角度引导、监督运营的工作
八、市场机会的把握。“深耕一个行业平均每四年有一个机会”，而能否紦握住机会是卖家非常关键的转折点。万邦以自身为例称“13年一款移动电源，我们错过了开发别的公司就把握住这个机会，一下子從五六百万的级别涨到两三千万的级别而传统外贸的五六百万跟跨境贸易的两三千万，完全不是一个质量级的”另外，B2C本身对于市场機会的把握具有节奏快、不受制于人的特点因此在选品上占据先天优势。最后一家良好的店铺应有稳定持续的热销款以及市场爆发的機遇款，迎合市场的消费升级
传统外贸电商向跨境电商与传统外贸的区别转型需要一企一策有多种发展模式可以选择和优化。
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