原标题：【华创机械】海国图志新篇系列第一章：卡特彼勒百年发展启示录
?? 更多信息欢迎来电交流 【华创机械】李佳/鲁佩/赵志铭/胡刚/娄湘虹/吴纬烨
从卡特彼勒百年发展兴衰看中国工程机械企业发展未来
各位工程机械企业的股东们以及关注工程机械行业投资机会的投资者们：
为了更加深入的研究工程机械行业，华创机械团队半载磨一剑，纵览九十年历史风云，为您呈上“ 工程机械国际巨头卡特彼勒发展史 ”，以期总结历史，展望未来。
我们的报告立足于微观，通过回溯历史长河，寻找工程机械的起伏共性；同时对标国内企业，提炼“优质基因”以断兴衰更替。
报告有别于市场的部分：
（1）回顾历史之久远——长达90余年，挖掘卡特彼勒自1925年上市以来所有年报并分析其发展起伏的原因；
（2）定义发展之阶段——提出国内企业发展类似卡特年代，有望在内需与外需叠加中成长；
（3）总结成功之基因——总结卡特彼勒公司成功的五项“基因”，并对比了国内企业表现；
（4）对比稳态之差距——总结对比了卡特、小松以及国内企业财务指标，提出若以卡特、小松发展为未来稳态，国内工程机械企业距离发展的稳态还远；
（5）雕琢经营之细微——测算了国内企业财务弹性。
往古者所以知今，相信每位关注工程机械行业投资机会的投资者均能从卡特彼勒百年发展史中有所收获，欢迎来电讨论，欢迎预约路演！
联系人：李佳/鲁佩/赵志铭/胡刚/娄湘虹/吴纬烨
1、华创机械根据国际工程机械企业巨头的成长历史，将工程机械企业发展划分为拖拉机时代、推土机时代、挖掘机时代三个阶段。拖拉机时代向推土机时代转变过程中，农业机械和工程机械行业开始分离。长期来看，工程机械行业发展与全球经济增长、城镇化率提升相关。在未来的几十年里，日益增长的全球人口、规模扩大的新兴中产阶级和城市化社会结构，将推动基础设施、建筑、能源和矿业的投资增长，进而带动工程机械需求增长。
2、追溯美日工程机械发展历史，除了战后重建带来的工程机械需求，行业快速增长对应于本土城镇化率大幅提升（自50%提升至70%的阶段）。期间，本土企业发展都经历本土化—海外拓展—全球供应三个阶段。美日发展相同的点是年为美国工程机械龙头卡特彼勒与日本工程机械龙头小松快速发展期；不同的点在于美国本土发展+海外布局叠加，日本先经历了本土化阶段，再进行海外拓展。
3、卡特彼勒公司的发展起步于拖拉机时代，并通过履带拖拉机的先发优势， 成长为推土机时代的行业龙头。两次世界大战给公司快速发展创造了机遇——战争中的工事建设、战后重建需要大量的工程机械。公司发展并非一帆风顺，我们通过回顾卡特彼勒公司90余年发展历史，总结其成功的、来自企业内部的经验——卡特发展“五基因”。
（1）定位国际化，发展初期就具备国际化基因；
（2）以发动机技术优势为核心，掌握零部件核心技术；
（3）坚持分销，并与分销商建立了密切关系；
（4）建立在强大的研究能力与预判能力的基础上，卡特彼勒能在行业低谷时，保持先于市场的收缩，在行业高峰来临前，实行更为激进的营销策略；
（5）适度多元化但不过度，形成了建筑机械、矿山机械、动力设备各占三分之一的营业构成。
4、我们认为，中国企业面临的环境类似卡特彼勒年代。首先，本土化仍未结束，随着城镇化率进一步提高，工程机械需求方兴未艾，其次，国内工程机械企业近年来均进行海外布局，未来随一带一路战略推进将在国际市场上分一杯羹。总结来说，中国企业有望在类似卡特在年代本土化与国际化相叠加的市场环境中发展。
一、工程机械：“三个时代”+“三个阶段”+增长周期性
（一）工程机械行业的诞生与发展
1、工程机械诞生于第二次工业革命，科技发展是第一生产力
2、工程机械行业发展经历了拖拉机时代、推土机时代、挖掘机时代
（二）工程机械龙头企业屹立百年，经历“本土化—海外拓展—全球供应”三个阶段
1、江山如此多娇，引百年企业为其屹立不倒
2、总览美日中三国工程机械发展历程，本土化—海外拓展—全球供应是必由之路
（三）行业发展趋势总览-工程机械的增长周期性
1、从长期趋势看，工程机械行业是持续增长的
2、从短期过程看，工程机械行业发展是周期性的
3、技术和管理在增长周期中，不断淘汰企业并诞生新企业。
二、卡特彼勒百年发展史
2、收入变化：经历波动，不断向上
3、股价变化：优于行业，“价值股”特色显现
（二）卡特彼勒百年发展五阶段
1、第一阶段（）：卡特彼勒的前身——霍尔特和贝斯特
2、第二阶段（）：从大萧条到二战的弯道超车期
3、第三阶段（）：奠定工程机械龙头的高速发展期
4、第四阶段（）：经历危机的调整变革期
5、第五阶段（2000年-今）：从制造商走向服务商的转型期
三、从卡特彼勒基因看中国企业的发展
（一）国际化是卡特彼勒最显著的基因
1、卡特和小松海外收入达到60%，国内企业国际化水平仍待提升。
2、国际化的策略——卡特彼勒布局中国打造工程机械全价值链体系。
3、国内企业海外布局加速，三一走在前列
4、一带一路，国内企业的海外扩张机会
5、国际化带来的管理问题
（二）从核心零部件说起——厚积薄发方显英雄本色，防微杜渐才可树立百年
2、小松先见之明，未雨绸缪
3、液压元件的行业发展情况
4、国内企业在发动机、液压元器件等核心零部件的技术水平
5、草根调研发现：从2016年下半年开始的工程机械行业回暖中，零部件供应不足成为制约国内生产厂家销量增长的重要原因
6、收购或是获得技术的最佳路径
（三）强大的经销商网络
1、卡特彼勒与小松经销商网络的异同
2、两种经销商模式的优缺点比价
3、小松和卡特彼勒在中国市占率的变化，原因在于经销商体系和发展战略。
4、国内企业的经销商体系评估
（四）卡特彼勒的低谷计划+强大的预判能力
1、卡特彼勒采用低谷计划抵御行业周期性风险
2、建立在强大研究与预判能力上的准确决断
1、多元化的布局，只做“横向”，不做“纵向”的卡特彼勒
四、从卡特彼勒财务数据看中国企业盈利的对标
（一）盈利能力对比：产品结构影响毛利水平
（二）营运能力对比：卡特、小松体现更强的周转率
（三）资本结构对比：一个并不保守的龙头
（四）历史估值对比：卡特价值股特色显著
一、工程机械：“三个时代”+“三个阶段”+增长周期性
（一）工程机械行业的诞生与发展
1.工程机械诞生于第二次工业革命，科技发展是第一生产力
在工业革命的浪潮，人类的生产和生活方式发生了改变，工程机械应运而生。科学技术的高速发展，被迅速应用于工业生产，极大地提高了生产力。其中内燃机的出现，特别是柴油机的出现，极大的促进了石油工业的发展，并推动了工程机械的发展。
2、工程机械行业发展经历了拖拉机时代、推土机时代、挖掘机时代
工程机械种类繁多，在工程施工过程中，由于土方工程占有很大比例，这也导致无论从市场容量和公司数量上，土方机械都是工程机械中最大的一部分，土方机械做得好的公司通常在行业内也具有较大的竞争优势。
因此，我们通过对工程机械企业产品发展史归纳整理，提出工程机械（主要是土方机械）企业发展可分为三个阶段，即拖拉机时代（现在以农用为主，划分在农机领域）、推土机时代和挖掘机时代。
（1）拖拉机时代——第二次世界大战之前（-1949年）
尽管现阶段拖拉机被划分到农业机械领域，我们通过对工程机械企业历史的梳理，发现众多优秀的工程机械企业都是从一家拖拉机企业发展而来的（后来应用场景从农业扩展到建筑工程）。因此，我们将工程机械企业发展的第一个阶段定义为拖拉机时代，主要存在于二战之前（期间工业革命在欧美主要国家完成）。从企业产品变迁的历史中我们也可看出宏观产业经济的变迁对企业产品发展选择的影响。
（2）推土机时代——二战之后（1950年-1980年），基建兴起
二战结束后，基建兴起，工程机械进入推土机时代，推土机成为工程机械行业的明珠。
（3）挖掘机时代——房建逐渐取代土建成主导，行业从“二维”向“三维”转变
到了1970年代，工程机械领域的又一次里程碑式的技术变革开始，从以推土机为代表的推土机时代进入了以液压挖掘机为代表的挖掘机时代。
（二）工程机械龙头企业屹立百年，经历“本土化—海外拓展—全球供应”三个阶段
1、江山如此多娇，引百年企业为其屹立不倒
2016年全球工程机械企业前11强中，处于第一集团的卡特彼勒和小松制作所，均是拥有近百年历史的企业。
2、总览美日中三国工程机械发展历程，本土化—海外拓展—全球供应是必由之路
（1）美国本土发展+海外布局叠加，先发优势缔造行业领袖
美国作为工程机械的开拓者，占据了工程机械行业发展的先发优势，实现了高度的国际化水平。其本土化发展与海外布局叠加，使其牢牢的占据了工程机械的领先地位。
（2）日本厚积薄发逐步追赶，小松+日立建机成为全球范围内强有力的挑战者
（3）中国市场巨大，本土城镇化建设方兴未艾，海外拓展逐步进行
（4）总结来看，工程机械企业发展经历本土发展-海外拓展-供应全球三阶段
从美日的行业发展过程，我们可以看出工程机械企业发展的必由之路即是本土发展-海外拓展-供应全球。
中国工程机械行业目前处于本土发展和海外拓展的中间阶段。中国工程机械行业受益于本土发展和海外拓展的叠加效应，将有机会冲破包围，成为行业的领先者。
（三）行业发展趋势总览-工程机械的增长周期性
1、从长期趋势看，工程机械行业是持续增长的
（1）多重宏观因素推动工程机械行业持续增长
在未来的几十年里，日益增长的全球人口、规模扩大的新兴中产阶级和城市化社会结构，将推动基础设施、建筑、能源和矿业的投资增长。
根据联合国城镇化预测（），美国2016年城镇化率为81.8%，预计2050为87.4%。中国2016年城镇化率57.35%，预计2050年为75.8%。印度2016年城镇化率33.1%，预计2050年为50.3%。中国和印度会是城镇化建设最热的市场。
根据普华永道最新发布的一份Global Construction 2030显示，到2030年，全球建筑市场将增长85%，达到15.5万亿。印度的建筑市场增速将是中国的两倍。
（2）日本工程机械行业发展印证了城镇化率对工程机械发展的推动作用
年日本工程机械的发展主要受益于战后本土建设，统计数据显示，1980年代日本工程机械的需求占到了世界的40%，直到1990年前后开始逐渐萎缩。
（1）年期间，日本的城市化率从53.4%提升到76.17%。战后日本经济以投资拉动为主，日本政府先后推出电力开发、道路建设、铁路建设等一系列基础设施建设计划，固定资产投资的大幅增长直接拉动了国内工程机械的需求。
（2）1980年代，日本经历了第二次石油危机带来的慢性萧条，经济增速放缓，国内城镇化率逐步饱和，企业开始走向出口拓展的道路。
（3）1991年日本经济泡沫破灭后，日本进入空前的衰退期，直到2002年，日本才迎来久违的景气局面。
年被称作“失去的十年”，这期间，日本经济增速基本不超过3%。这一时期，发达国家（包括日本本土和美国市场）的基础设施建设已经很完善，投资大幅回落。而发展中国家的基础设施建设兴起，成为拉动日本工程机械大幅增长的主要动力。进入2000年以来，全世界除了中国和印度工程机械销售额增幅较大外，其地区和国家增幅不大或下降。
2、从短期过程看，工程机械行业发展是周期性的
美国是全球第一大工程机械制造强国，2016年全球工程机械制造商第一名为美国企业卡特彼勒，10强中有3家是美国企业。北美也多年保持全球工程机械最大市场的地位（年最大的销售市场是中国），2015年，北美工程机械市场销售额达294.3亿美元。
美国工程机械发展历史悠久，技术伴随着第一次和第二次工业革命发展，市场历经两次世界大战、两次主要的全球性金融危机。从美国工程机械产业的发展历程中，我们可以看到：（1）工程机械行业体现强周期性，（2）行业在城镇化基本完成之后仍保持一定的规模。
3、 技术和管理在增长周期中，不断淘汰企业并诞生新企业。
-
1860年，蒸汽拖拉机转向汽油拖拉机的过程中，行业主要制造商尼科斯和谢巴德在这一新技术转变和反映迟缓，丧失了行业领导地位，随后在美国大萧条1929年，被奥利弗收购。
-
1910年前后，哈特帕尔奠定了美国拖拉机行业领先地位，但没有注册专利，加之战后转型失败，1929年，被奥利弗收购。
-
雷多诺，1930年代的推土机大王，在战后与卡特彼勒在推土机、轮式铲运机等方面落后，随后丧失竞争优势。
二、卡特彼勒百年发展史
卡特彼勒公司具有90余年的发展历史，目前是全球最大的工程机械生产企业。2016年营业收入213.38亿美元，是第二大工程机械企业小松的1.5倍，是三一重工的6倍；目前市值672亿美元左右，是小松的2.6倍，是三一重工的7倍。卡特彼勒发展并非一帆风顺，曾经历经济大萧条、两次世界大战、上世纪80年代初的经济危机，以及2008年的金融危机。这部分将详细梳理卡特彼勒公司发展历史，寻找公司能够“长盛不衰”的关键决定因素，进而对国内工程机械公司做出评价。
卡特彼勒公司前身为卡特彼勒拖拉机公司，成立于1925年，由贝斯特公司和霍尔特公司合并而成，并于1929年在纽交所上市，1986年更名为卡特彼勒公司（Caterpillar Inc.）。在工程机械发展史上，卡特彼勒公司发明了第一台履带拖拉机，最早开始研发工程机械用柴油机，最早生产推土机的企业之一，生产出了世界第一台吊管机和轮式装载机。
主营业务包括建筑机械和矿山设备、柴油和燃气发动机、工业用燃气轮机、柴油发电机组、以及柴电机车。公司还是一家领先的服务供应商，旗下拥有卡特彼勒融资服务公司、卡特彼勒再制造服务公司、卡特彼勒物流服务公司和 Progress Rail 服务公司。
卡特彼勒和小松处于第一集团。以2016年为例，卡特彼勒工程机械营收213.38亿美元，市占率达到16.5%。
2、收入变化：经历波动，不断向上
卡特彼勒自成立以来，虽然随着宏观环境有所波动，但收入总体不断向上，2016年达到了213亿美元。自1925年以来增长了1846倍，近50年增长了24倍，近20年增长了1.3倍，近10年增长了90%。2012年达到历史最高点，当年收入659亿美元。
我们按照公司历史收入变化，将卡特彼勒发展的90余年划分为五个阶段，分别为：起步期、发展期、调整变革期、增长爆发期以及最近的一次调整期。
3、股价变化：优于行业，“价值股”特色显现
我们目前能搜集到的卡特彼勒公司最早的股价是1962年1月2日的股价——1.38美元（经过除权处理），55年之后，股价已经达到114.1美元，增长了82倍，年复合增长率为8%，是美国股市表现最优秀的股票之一，也是道琼斯工业平均指数的五十家公司之一 。
为了消除美国股市整体上涨的因素，我们取了相对股价这个参考指标。从卡特彼勒公司相对股价（相对标普500指数）来看，周期性开始显现：
? 在1962年-1970年区间内，公司相对股价的复合增长率为-2.06%，跑输了标普500指数；
? 在1970年代，公司相对股价呈上涨态势，复合增长率为6.77%；
? 1980年之后，公司股价进入下降周期，1980年-1992年复合增长率为-9.71%；
? 1992年-2000年进入调整期，基本与标普500指数同步，复合增长率为0.36%；
? 2000年之后，再次进入快速增长期，相对股价的复合增长率为13.54%，是1960年以来涨速最快的阶段。其中的2009年受金融危机影响，股价出现了较大幅度的下降。
那么卡特彼勒公司股价在行业内的表现又如何呢？
我们取了标普500基建农机指数、标普500基建农机指数相对标普500变化、卡特彼勒公司股价相对标普500基建农机指数三个指标进行分析。
从得到的结果来看，1993年左右开始到2000年，受新兴产业快速增长影响，基建农机行业指数滞后于标普500指数，卡特彼勒公司股价/IBM股价呈现下降趋势，而此时卡特彼勒公司股价相对行业指数是上涨的。
2000年之后，基建农机行业开始进入快速增长期，跑赢了标普500指数，卡特彼勒公司股价在行业内的表现仍是优秀的——跑赢了行业指数。
我们基本可以得出这样的结论，无论在行业好与坏的背景下，卡特彼勒公司的股价都跑赢了行业指数，也意味着市场关注度要高于其他公司。
与竞争对手相比，卡特彼勒公司股价表现也呈现一定的周期性，在2000年之前的主要竞争对手是小松，在1980年代，卡特彼勒股价跑输了小松股价——在该阶段小松发起了著名的Eat the Cat运动，对卡特彼勒公司的经营造成重创；之后的1990年代，卡特彼勒公司经过一系列的调整，经营状况开始改善，1990年代后期跑赢了小松的股价。
到了2000年之后，除了小松，来自中国市场的三一重工、中联重科也逐渐成为卡特彼勒公司有力的竞争对手。在2000年到2005年，卡特彼勒公司股价跑赢了小松、三一重工和中联重科，但随着之后中国经济有些过热的快速增长，小松、三一重工和中联重科凭借在中国市场的比较优势，股价跑赢了卡特彼勒公司，直到2008年金融危机爆发。
从股价与业绩的关系来看，近10年来卡特彼勒公司的股价上涨主要来自经营业绩，估值在历史平均值16倍左右。
1980年到1992年，公司处于下降调整期，1980年代初和1990年代初曾出现连续亏损，导致估值平均估值相对比较高。1993年-2000年公司开始进入调整上升期，但此时的市场热点是新兴产业，传统产业被低估，公司估值维持在12倍左右。
进入2000年之后，公司重新进入快速增长期，市场对公司认识开始改观，估值有所提升，但也只是提高至历史平均水平，公司股价支撑主要还是来自优良的业绩，属于“价值股”。
（二）卡特彼勒百年发展五阶段
我们将卡特彼勒的发展历程划分为五个阶段：
1、 第一阶段（）：卡特彼勒的前身——霍尔特和贝斯特
（1）卡特彼勒的前身： 霍尔特和贝斯特
卡特彼勒的前身是霍尔特和贝斯特公司，是两个拖拉机公司，当时整个行业类似公司也以做拖拉机为主。前期两个公司都不是行业的领先者，后随着拖拉机行业的技术变革弯道超车。
（2）卡特彼勒成立的环境特点
行业处于拖拉机时代，竞争异常激烈。
1925年霍尔特公司与贝斯特公司合并成立了卡特彼勒拖拉机公司。贝斯特公司和霍尔特公司是当时两大履带拖拉机公司，贝斯特公司的资本比霍尔特公司雄厚，而后者技术更胜一筹，二者的强强联合最终成就了卡特彼勒拖拉机公司在履带拖拉机行业的主导地位。
随着战争的结束，霍尔特公司从战争的繁荣进入到了和平时期的萧条。一是战时的需求消失；二是政 府将原来军用履带拖拉机转为修筑道路用，新需求减少。霍尔特公司面临着巨大的压力，同时由于公司不注重营销，最终促成了1925年霍尔特公司和贝斯特公司的合并，卡特彼勒拖拉机公司就此诞生。
卡特彼勒成立因素分析：
A、美国拖拉机市场竞争愈发激烈
B、福特森拖拉机投入流水线生产，随即开始打价格战
C、霍尔特陷入财务危机
D、霍尔特和贝斯特关系特殊，合并属于履带式拖拉机领域内的强强联合
卡特彼勒的前身霍尔特公司在发展初期就具备良好的国际化基因。在大萧条造成的公司经营承压的阶段，苏联农业现代化运动是公司安然度过大萧条的一个重要因素。
早在1913年，在俄国圣彼得堡拖拉机展览与犁地竞赛中，霍尔特履带拖拉机就赢得了金牌，在第一次世界大战中，俄国购买了大量霍尔特拖拉机运输军用物质。
在1920年代后期，苏联开展了农业现代化运动，大量从美国购买拖拉机。在履带拖拉机购买上，苏联试用了其他品牌低价格产品，但因其性能不可靠而放弃，然后决定订购20台卡特彼勒拖拉机，1929年又订购了1350台，此后苏联陆续向卡特彼勒公司采购了其他型号的履带拖拉机和联合收割机。
在拖拉机市场竞争异常激烈的阶段，霍尔特公司和贝斯特公司面对激烈的行业竞争，同时瞄准了市场空白——履带式拖拉机。霍尔特公司在1904年生产出世界第一台蒸汽履带式拖拉机，并注册了“caterpillar”这个品牌，1908年生产出来第一台汽油履带式拖拉机——卡特彼勒40型，在1913年，卡特彼勒30型全履带拖拉机开始生产出售。
霍尔特：极具战略眼光，收购并掌握核心专利权。1901年，美国第一个具备商用价值的连续履带专利被他人注册，随即在1903年被本杰明·霍尔特收购（推出第一台履带式拖拉机前）1903年，一个以离合器转向为特点的连续履带专利被他人注册，是现代履带车的基础，于1904年被霍尔特收购。1907年，注册履带装置专利。
贝斯特：个人拥有27项专利权
反面案例：哈特帕尔：不重视专利保护，公司最后倒闭。
2、 第二阶段（）：从大萧条到二战的弯道超车期
1929年美国大萧条开始，和拖拉机行业密切相关的农业遭受沉重打击，美国农业总产值从1929年的111亿美元跌至1931年的50亿美元。在1929年，美国农用拖拉机产量为22万台，创当时历史最高纪录；1930年减少为19.6万台，1931年继续减少，只生产了7.1万台，1932年猛跌至1.9万台，1933年更减少至1.1万台，只有1929年的5%。缩水的产量开始向几个大型拖拉机企业集中，众多中小企业不是倒闭就是被兼并。
大萧条时期卡特彼勒公司在这段时期也经历了下滑，但公司恢复的快，原因有三：1）苏联农业运动帮助公司抵御大萧条寒冬，2）开发柴油发动机找到新的增长点，并借此进入工程机械领域，3）收购拉塞尔平地机。
-
卡特彼勒经营状况下跌好于行业
-
卡特彼勒调整更快，1933年已经出现了复苏
原因一：苏联农业运动帮助卡特抵御寒冬
原因二：1931年，凭借柴油机转向工程机械领域
原因三：收购拉塞尔平地机，拓宽产品线
面度经济萧条，美国总统罗斯福大刀阔斧地实施了一系列旨在克服危机的政策措施，其中一项重要内容就是大力兴建公共工程，缓和社会危机和阶级矛盾，增加就业刺激消费和生产，大大拉动了对土方机械的需求。期间开辟了740多万英亩国有林区和大量国有公园。修建了1000座机场、12000运动场、800座校舍与医院，设立公共工程署（先后拨款40亿美元）、民用工程署（10亿美元），新建18万个小型工程，拨款50亿美元工程兴办署、青年总署。从1935年美国几乎所有经济指标开始稳步回升。1933年GDP742亿美元，1939年
期间卡特彼勒响应更快，更大，并且积极投身于样板工程中去，1936年产品用于胡佛大坝，1937年产品用于金门大桥。
二战烽烟起，卡特彼勒受命生产军备。卡特彼勒为美国军队进行的生产也很快成为公司业务中的一大部分。
卡特彼勒战后建新厂，造新机满足广大市场。战争对机器的需求使卡特彼勒的生产力超越了极限，但公司的管理部门也不忘为将来找发展制定计划。1944年后期，卡特彼勒宣布计划制造一系列的运土设备：铲运机、运货车、推土铲、松土机以及这些机具的控制装置。
另外，欧洲和亚洲都受到了战火蹂躏，需要大量的工程机械去重建国家。1946年，卡特彼勒的定单达到公司历史上的最高峰。
又名“欧洲复兴计划”第二次世界大战结束后美国对被战争破坏的西欧各国进行经济援助、协助重建的计划。西欧各国通过参加经济合作发展组织（OECD）总共接受了美国包括金融、技术、设备等各种形式的援助合计131.5亿美元。考虑通货膨胀，相当于2006年的1300亿美元。卡特彼勒在马歇尔计划之后开始其国际化的快速发展期。
3、 第三阶段（）：奠定工程机械龙头的高速发展期
，卡特彼勒营收年均增长率为11.2%，是公司的快速发展期。
在第二次世界大战结束之前，卡特彼勒拖拉机公司发展比较缓慢，当时只有在伊利诺伊州和加利福尼亚州的两家生产厂。从1950年***始，公司进入快速发展期，到1965年增设了15家工厂，其中还包括在英国和巴西等国家的海外工厂，到1950年代末，公司已经成为一家跨国公司。
快速发展的三个原因：（1）该时期美国基建快速发展（年CAGR7.8%），城镇化率从1950年的64.15%提升至1980年的73.74%。（2）基建大发展，工程机械进入推土机为主的时代，卡特在巩固推土机王者地位的同时开始发展多元化产品。（3）马歇尔计划之后国际化进入快速发展期。
（1） 高速发展原因一：美国基建快速发展，城镇化率大幅提升
马歇尔计划、汽车工业快速发展，使得二战后美国公路建设开始增多，统计显示1950年-1979年美国固定资产投资的复合增长率为7.8%。与此同时，全球的大型建筑项目也拉动了对对大型工程机械的需求，各国都在进行战后高速公路系统的建设、水利设施的建设，铜矿、铁矿、煤矿等能源的开采也进入快速增长期。在该阶段不光卡特彼勒拖拉机公司，其他重型机械公司也都是满负荷生产。
（2） 高速发展原因二：产品在巩固推土机王者地位的同时向多元化发展
受下游需求影响，卡特彼勒拖拉机公司的多元化围绕土方机械进行，而没有进行更多扩展。
A、这个时期工程机械进入推土机时代，卡特保持技术优势占领行业制高点
卡特彼勒在履带技术、柴油发动机、推土铲技术的优势，使其成为行业中的领导者。
卡特彼勒拖拉机公司起家的产品就是履带式拖拉机，后来发展为推土机，几十年间一直领先于业界，然而随着竞争对手的不断增多和壮大，传统的推土机已无法跟竞争对手拉开距离。卡特彼勒拖拉机公司于是在1960年***始研发新概念的推土机。
1976年，卡特彼勒拖拉机公司D10产品生产线建成，1977年10台D10进行了实地测试，在1977年9月，正式发布了D10型推土机，1978年，D10投入生产并投放市场，后又经过不断升级开发，高驱动推土机开始成为公司主要推土机产品。
B、卡特进行产品多元化
1）通过收购进入装载机、物料搬运设备等领域
卡特彼勒拖拉机公司在1950年代通过收购Trackon公司进入了履带装载机和铺管机领域，并不断升级产品，1963年生产出第一台988型轮式装载机。
公司1965年开始进入物料搬运设备领域，主要原因是收购了Towmotor公司。该公司成立于1919年，是叉车设计的先驱，排名世界第三位，第一、二位分别是Hyster，Yale公司。到1992年，卡特彼勒叉车公司与三菱重工公司合并，初始公司股权占比为20%，到1999年全部归三菱重工接管，卡特彼勒公司不再介入叉车生产经营。
2）进入矿山卡车领域，放弃电传动技术
卡特彼勒拖拉机公司1950年代末进入矿山卡车领域。当时公司拥有自己的发动机、变速器以及驱动桥，很快于1962年推出了机械传动的769型矿用自卸车。
机械传动最大的问题是不容易大型化，卡特彼勒拖拉机公司觉得电传动是未来的发展方向，开始研制更大的电传动卡车——779型。当时其他厂商都采用由铁路机车电传动系统发展而来的技术，即由GE提供电传动部件。
卡特彼勒拖拉机公司在1966年推出了电驱动的779型矿用自卸车，然而由于技术不成熟麻烦不断，在1969年，卡特彼勒拖拉机公司忍无可忍，召回了所有的779型车辆并拆毁，中止了刚刚起步的电传动卡车项目。
3）但是液压挖掘机稍显滞后，埋下隐患
1960年代末，部分施工单位开始使用液压挖掘机，但由于稳定性和体积问题，卡特彼勒拖拉机公司并没有十分重视，并开始研发替代产品——缆索反铲挖掘机（机械挖掘机）。同期美国的Bucyrus-Erie，Koehring，Ins
ley，Warner&Swasey都提供了不同的液压挖掘机设计，而卡特彼勒拖拉机公司是没有任何相关作为的。
（3） 高速发展原因三：马歇尔计划之后国际化进入快速发展期
1950年代到1970年代是公司快速发展期，同时也开始了国际化进程。
公司开始国际化的主要原因有两个：
1）经营策略变得主动。在二战之前，卡特彼勒公司的经营战略比较保守被动，二战之后，公司的经营策略开始变得主动，从经济刚刚复苏开始，卡特彼勒公司就开始了大步伐国际化进程。
2）与美国国内工程机械市场竞争日益激烈有关，这促使美国国内企业开始开拓国外市场。统计数据显示，1960年代初，西方国家的工程机械有18%是在美国以外制造的，到1968年，这个比例增加至27%。
1950年8月公司宣布在英国成立了第一家海外公司——卡特彼勒拖拉机有限公司，这也开启了公司国际化经营的第一步——开拓发达国家市场。与此同时，公司出口也不断增加，到1960年代初，卡特彼勒公司的出口销售额占比达到了37%，到1970年达到了52%。
卡特彼勒国际化的特点：1）必须掌握合资公司控制权和销售权；2）不允许收购公司持有独立研发产品和技术；3）高低端品牌同步，维持CAT高品质同时，兼顾低端市场（如SEM品牌）。
4、 第四阶段（）：经历危机的调整变革期
在年，卡特彼勒首先是受全球经济影响（经历了第二次石油危机和90年代初的全球经济低迷），其次自身发展战略上有一些失误并伴随对手的成长，这一时期公司经历发展危机，几经亏损。
卡特彼勒在这个时期经历低谷，原因有三1）受到80年代初经济危机的冲击，（2）日本制造业大发展过程中对手小松的崛起，3）房地产大发展工程机械进入挖掘机时代，卡特在核心零部件液压件上的落后。4）内部战略管理上其他方面的失误。
（1）调整原因一：宏观环境，1980年代初的第二次金融危机及 1990 年代初的全球经济低迷。
1980年代的第二次石油危机以及1990年代初的经济危机一方面造成需求的下滑，另一方面导致工人罢工。
（2）调整原因二：行业发生变化，房地产大发展，挖掘机取代推土机成为工程机械明星产品，卡特缺乏技术积累。
一是美国及其他国家开始从基建转向房地产建设。二战之后经过近 30 年的重建，美国基础设施建设进入尾声，基础设施建设投资在固定资产投资中的占比从 1981 年的 36%逐步降低到 2000 年的 25%，同期房地产投资小幅增长，从1981 年的 20%增加至 2000 年的 23%，基本没有变化。基建的减少导致市场对推土机的需求开始减少。
二是钢筋混凝土技术成熟，建筑逐渐高层化。在 1970 年代之前，由于钢筋混凝土技术还不成熟，建筑以高度较低的砖瓦结构为主，地基深度通常不深，土方施工中以推土机为主，随着钢筋混凝土技术的成熟，建筑开始趋向高层化，地基深度增大，只能在一维空间进行作业的推土机优势不在，挖掘机开始登上历史舞台。
三是液压挖掘机技术成熟。除了上述两个外因外，决定性的内因是液压挖掘机技术成熟，取代了机械挖掘机（推土机适合基建，挖掘机适合房建）。
-
在工程施工过程中，土方工程占有很大比例，这也导致无论从市场容量和公司数量上，土方机械都是工程机械中最大的一部分，土方机械做得好的公司通常在行业内也具有较大的竞争优势。
-
推土机、装载机和挖掘机是土方机械中的三大代表产品，从作业空间来看，推土机、装载机和挖掘机分属于一维、二维和三维。从作业距离开看，推土机距离最短，但功率最大，挖掘机最长，但功率最小。三大机种的特性决定了在基建中推土机使用率更高；在房建中，挖掘机则更胜一筹。
（3）调整原因三：日本战后制造业大发展，日本企业进入美国市场，对卡特形成冲击
1980年代初日元开始贬值，日本制造业异军突起，全面向美国市场发起进攻，小松公司凭借优良的性价比开始抢占卡特彼勒公司市场份额，当时小松产品的价格比卡特彼勒公司产品价格低3成。
1）战后日本经济快速发展，基建+房地产投资大增带动工程机械行业快速发展
工程机械具有明显的周期性，与宏观经济息息相关。1955年-1977年日本经济增速快速增长，GDP平均增速为15.2%，远超过了美国经济增速7.5%，在1968年，日本超过联邦德国成为世界第二大经济强国。
战后日本经济以投资拉动为主，日本政府先后推出电力开发、道路建设、铁路建设等一系列基础设施建设计划，固定资产投资的大幅增长直接拉动了国内工程机械的需求。由于固定投资方向的不同决定了对工程机械需求的差异，在1970年之前，推土机占比最高，从1970年代之后，随着房地产投资的增多，液压挖掘机的需求开始增多。
2）液压挖掘机成为日本工程机械的“王牌”，日本本土企业小松成长迅速
日本工程机械从发展之初就坚持以液压挖掘机、小型机械为主导产品，尤其重点发展挖掘机业务，成为世界上掌握最先进液压挖掘机技术的国家。统计显示，1950年代-1970年代日本液压元件发货值年均增长率约20%左右。
之所以重点发展液压挖掘机：
1980年代，日本挖掘机产值已经占到工程机械产值的主体地位。2010年，日本工程机械按产值计算位列前三的产品分别是挖掘机、建筑用吊车和推土机，产值分别为8299.92亿日元、1282.17亿日元和687.45亿日元，占比为72.5%、11.3%和6.1%。
小松拔得日本工程机械领域头筹
小松制作所成立于1921年——比卡特彼勒拖拉机公司成立早了4年，是由竹内矿业有限公司的下属机构——小松铁工所独立分割出来而建成的。
1922年，小松制作所成功收购竹内矿业有限公司的钢铁制造部，这为形成今日集钢铁铸造和机械制造为一体的小松奠定了坚实的基础。——小松之所以能够成为日本两家实现液压系统国产化的企业，与其高水平的铸造技术有关，2010年日本大地震之后，小松曾依靠减少对川崎液压铸坯件的供应来牵制中国液压挖掘机生产企业。
小松技术发展：拥有柴油机和液压技术
-
柴油机：年即具备推土机发动机全型号生产能力。1961年开始使用康明斯发动机，1993年日本和美国分别成了股权各占 50%的小松-康明斯发动机公司和康明斯-小松发动机公司。
-
“买来的液压技术”：1961 年-1968 年，日本液压挖掘机进入快速发展阶段，但液压技术大都来自欧美， 日本国内只有日立建机和小松独立开发了自己的技术， 但与国外仍有很大差距，当时日本的技术要落后欧洲 20 年。1967 年以后，比塞洛斯先后把两款液压挖掘机授权给小松生产，1981年把技术卖给小松。
小松很早就觊觎美国市场，日元贬值创造机会小松很早就开始在美国布局， 1967 年 7 月小松公司开始向美国出口推土机。但受制于卡特彼勒公司优质的产品、完善的分销服务网络，小松在美国一直没有真正发展起来，日元贬值给小松创造了机遇。
1980 年代初日元开始贬值，日本进入出口导向型经济阶段，此时不光小松，日本的所有制造业企业都向美国发起了进攻，最为成功的案例就是日本汽车产业对美国汽车产业的冲击，并最终取得了成功。
卡特彼勒公司的核心竞争力来自于上乘的产品质量和强大的销售服务网络。针对于此， 小松提出了“制造不会坏的机械”策略，成功击破了卡特彼勒公司的两大“防线”——不会坏，不光比对手的质量优，也不需要更多的售后服务。 同时，凭借日元贬值的优势，进口小松产品的价格要低 3 成以上。
（4）调整原因四：战略上出现偏移。
-
1）公司内部罢工不断，期间停工三次，但卡特彼勒始终保持强硬
-
2）1965年，卡特彼勒公司收购了 Towmotor 公司，希望横跨工程机械与物料搬运领域，由于产品技术、下游用户差异比较大，经过10多年的整合后效果仍不理想，形成了严重的内耗，更为失误的是——公司为了弥补并购产生的亏损而降低了研发费用占比——这与卡特彼勒公司一贯秉承的产品核心战略相背离。
-
3）管理上改革失误。 1990 年卡特彼勒公司总部开始自我松绑，将权力分散并下放到依据产品类建立起来的各个业务单元，本意是提高效率，但由于每家工厂各行其是让公司整体经营陷入混乱。
-
4）进取心消减，研发投入低于3%。 二战后经过 30 年的发展，由于缺乏有效竞争，公司管理开始出现懈怠，从产品来看，多元化速度开始明显放缓。尤其在液压挖掘机品种的开发上，远远落后于竞争对手。
（5）卡特应对调整的措施
1）技术上的追赶——快速拥有了液压技术（与西德合作、与日本三菱合作、自主研发）
从1970年***始，液压挖掘机登上历史舞台，开始取代推土机成为“主角”。卡特彼勒公司在1972年生产出第一台液压挖掘机，但关键技术——液压系统未能解决，主要是从外部购买；小挖市场也一直没有进入。
作为应对措施之一，卡特彼勒公司开始大举进入挖掘机市场。1984年卡特彼勒公司开始与西德的一家小型挖掘机厂商Eder合作，由Eder贴牌生产7款挖掘机，这就是205、211、213三款履带式挖掘机和206、212、214、224四款轮式挖掘机。三款履带式挖掘机功率从71到102马力，使用道依茨或珀金斯发动机，也使用了先导式控制和变流量液压系统。西德生产的这几款产品产量不大，主要面向欧洲市场。
2）管理上的变革——重组职能部门
经过近30年的快速发展，卡特彼勒公司的管理组织1980年***始出现僵化，官僚作风兴起，效率低下，公司不得不进行管理上的变革。
从1925年卡特彼勒拖拉机公司成立开始，公司进行了多次管理上的变革，但1980年代、1990年代的改革力度最大。
3）应对得力——1990年代中期经营开始好转
应该说卡特彼勒公司的应对措施远不止以上两项，还包括完善的营销体系，上乘的产品质量等，同时外部的宏观经济环境也开始好转。到1990年代的中期，卡特彼勒公司的经营状况开始走出低迷，1993年到1998年公司营业收入的平均增长率为12.9%，1993年毛利率重新回到20%以上，并开始超过小松，净利润率为5.6%，也在小松之上。
5、 第五阶段（2000年-今）：从制造商走向服务商的转型期
经过1980年代、1990年代的下降调整期后，卡特彼勒公司开始着手进行商业模式的变革，从单纯的价格竞争、服务竞争逐渐转变为涉及整个价值链的全价值链竞争，目的是为客户提供包括产品设计、零配件服务、物流服务、制造、供应链、分销、金融服务、再制造服务的整体解决方案。
现在的卡特彼勒公司已经是一家全球领先的服务供应商，旗下拥有卡特彼勒金融服务、卡特彼勒再制造服务、卡特彼勒物流服务和铁路服务公司，卡特彼勒公司可以给客户提供以产品为核心的整体服务方案。
目前主要有金融服务、再制造服务、物流服务、铁路服务四大板块子公司。
1、卡特彼勒的金融服务
卡特彼勒金融公司成立于1981年，其业务分为融资租赁、分期付款、节税租赁、政府租赁、分销商短期融资等。
公司有接近 80%的产品销售是通过卡特彼勒金融服务公司实现的。
卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司，是中国第二家外商独资融资租赁企业。
2、卡特彼勒的再制造服务
公司 20%以上的产品均属于再制造产物，近 10 年来卡特彼勒公司再制造业务收入增长了4倍。
卡特彼勒物流服务公司有员工 8100 人，在 25 个国家拥有 90 个设施；货物运抵全球200 多个国家；超过 200 万平方米的仓库；每年满足 8400 万订单项目；每年货运总量达 50亿公斤；每年承运货物总值超过 160 亿美金；每年运费支出超过 7 亿美金；每年处理超过1800 万种配件，成为卡特彼勒公司利润的新的增长点。
1、卡特彼勒在年代的高速发展期是国内市场需求旺盛+出口海外扩张的叠加。目前时点中国企业有希望拥有这种叠加。
2、卡特彼勒从发展初期就具备国际化基因，但海外布局仍然是一个长期过程。
从国际化时点来看，卡特彼勒公司是从发展的起步期就开始了国际化的——1950年代，到1970年出口占比已经达到了50%以上。目前无论是卡特彼勒公司还是小松公司都实现了全球经营。卡特彼勒公司在国际市场布局过程中，具有非常灵敏的市场嗅觉。
3、抓住技术变革中的机遇。
卡特彼勒公司因履带拖拉机、柴油拖拉机而兴，也差点因液压挖掘机而毁。公司将产品的研发作为其企业发展的核心源动力之一，即使已经稳坐行业龙头，也从没因此而减少研发费用的投入。
三、从卡特彼勒基因看中国企业的发展
（一）国际化是卡特彼勒最显著的基因
1、卡特和小松海外收入达到60%，国内企业国际化水平仍待提升。
卡特彼勒和小松的海外营收维持在60%左右，国内公司从2011年开始有所提升。
到2016年，各公司海外收入占比三一重工（40%）、柳工（29%）、徐工（16%）、中联（11%），仍然有很大的空间去进行海外拓展。其中最高的是三一重工，三一重工16年海外营收占比达到40%，这一方面得益于2011年对国际混凝土设备制造商普茨迈斯特的收购，另一方面，也由于国内市场销售的大幅下滑。
从全球工程机械地区销售额来看，中国自2011年达到高峰以来，出现逐年下降的趋势。根据最新的行业销量数据，2016年销量出现回暖。北美自2009年开始，出现行业的恢复性增长。
北美和西欧呈现阶段性的复苏，中国市场呈现回落。
2、国际化的策略——卡特彼勒布局中国打造工程机械全价值链体系。
卡特彼勒自1975开展中国业务以来，分为四个阶段。七十年代中期，在北京成立销售办事处；八十年代，向中国国有企业进行技术转让；九十年代，在中国建立工厂；目前 系统布局中国，从强大的供应商，到零部件、制造、为本地市场开发产品、加强代理商，以及提供包括卡特金融和卡特再制造服务体系。
卡特彼勒在中国的发展可以总结为：前三个阶段，进入中国市场，开展销售业务；实现技术转让，进行渗透布局；销量逐步增长，谋求设立合资工厂，用于零部件生产或整车总成。
2000年左右，随着市场影响力逐渐扩大，逐步摆脱合资，选择独立的经销商，搭建卡特彼勒特有的经销商体系。从而进入了第四个阶段，集销售、生产、研发、再制造、金融服务为一体的全价值链服务格局。
传统价值链是开放的、直线的，起点是原材料供应商，终点是用户；而全价值链是闭合的，用户淘汰或即将报废的设备通过二手设备市场进入再制造商环节，通过再制造，再次流向用户。在这一过程中，不仅可以从延长的价值链中获得利润，还可以开拓新的客户群体——主要是资金能力有限、对机械要求相对较低的客户群。
卡特彼勒全价值链构建从1981年的金融服务开始，到1997年开设卡特彼勒租赁店，再到2004年实现 再制造产业化。
卡特彼勒在中国的布局，代表了卡特彼勒的全球国际化战略，反映了一家成熟的制造业企业，在海外扩张的实际过程。同时，所有的海外布局，均有明确的发展指导战略，即围绕全价值链体系进行构建。
同样，小松作为行业内的领先者，其在中国事业的发展也可分为三个阶段。年，整车出口到中国；年向国有企业进行技术转让，同时与国企合作生产；1995-直接投资建厂。根据市场的逐步发展，小松也提出了针对工程机械的价值链循环体系。主要是金融、零部件、服务、租赁、再制造、附件的封闭价值体系。
如何利用卡特彼勒的成功经验，在海外布局中，贯彻全价值链体系的建设，将成为国内企业海外扩张是否成功的决定性要素之一。
3、 国内企业海外布局加速，三一走在前列
四大工程机械企业的海外布局可以建下图，其中三一在13年前后，基本完成了主要的海外市场布局，目前来看处于一个领先的地位。中联重科、徐工和柳工则在最近两三年内，持续进行海外布局，发起追赶。
三一从销售、生产及资本运作三个方面形成了全球化的布局，实行的四大生产基地、六大销售区域的规划，逐渐提升了品牌影响力和海外收入占比。
结合国内公司在海外布局的情况，外币货币性应收账款可以在一定程度上反映出在货币对应国开展融资租赁业务的进展情况。从表中以看出，三一重工在欧洲、印度、印度尼西亚、泰国等地区具备一定的优势。徐工在巴西优势明显、中联在欧洲业务开展较好，柳工则因为收购波兰DRESSTA(锐斯塔)，而在波兰地区拥有优势。
从中可以看到在16年，三一外币应收账款增速表现为欧洲（+86%）、印度（+112%）、印尼（+34%），徐工巴西（+21%）、欧洲（+2109%），中联欧洲（+884%），柳工（+137%）。
4、一带一路，国内企业的海外扩张机会
2016年全年，境内企业对“一带一路”沿线国家直接投资145.3亿美元。截至2016年底，境内企业在“一带一路”沿线国家建立初具规模的合作区56家，累计投资185.5亿美元，入区企业1082家，总产值506.9亿美元。目前，沿线国家存量投资已达1300亿美元。
从对外承包工程业来看，2016 年我国对外承包工程业务完成营业额 1594.2 亿美元，同比增长 3.5%；“一带一路”沿线国家完成营业额 759.7亿美元，占同期总额的 47.7%，同比增长 9.7%。从新签合同额来看，2016年新签合同 2440.1 亿美元，同比增长 16.2%。其中，在“一带一路”沿线 61 个国家新签合同额 1260 亿美元，同比增长
36%，占同期我国对外承包工程新签合同额的 51.6%，同比增长 36%；对外贸易方面，2016 年我国与“一带一路”沿线国家贸易总额约为 9535.9亿美元，占我国对外贸易总额的比重达 25.7%，较 2015 年提升 0.4 个百分点。
亚开行发布的《满足亚洲基础设施建设需求》的报告指出，亚洲及太平洋地区若保持现有增长势头，到2030年其基础设施建设需求总计将超过22.6万亿美元（每年1.5万亿美元）。若将气候变化减缓及适应成本考虑在内，此预测数据将提高到26万亿美元（每年1.7万亿美元）。从需求端来看，亚洲等国家普遍制造业基础薄弱，在工业城镇化的过程中，需要中国的具有性价比和服务优势的机械产品。中国的工程机械产品有望在“一带一路”的政策推动下，积极扩大出口，助力地区基础建设及经济发展。
马歇尔计划（），又名“欧洲复兴计划”第二次世界大战结束后美国对被战争破坏的西欧各国进行经济援助、协助重建的计划。西欧各国通过参加经济合作发展组织（OECD）总共接受了美国包括金融、技术、设备等各种形式的援助合计131.5亿美元。考虑通货膨胀，相当于2006年的1300亿美元。
在马歇尔计划期间，对于欧洲的金融、设备的援助，一定程度上促进了卡特彼勒营业收入的增长。但马歇尔计划与一带一路有很大的不同。
综合来看，一带一路对于技术依赖性更强、发展可持续性更好、外部推动力度要更大，对于国内工程机械海外扩张，将会更具促进作用。
5、国际化带来的管理问题
卡特彼勒在1990年代和2000年之后进行了两次大的组织结构变革，经历了权利过度集中到权利过度下放，再到灵活高效的无国界架构。其本质是在市场需求变化的推动下，优化业务流程，实现资源整合的过程。这是在国际化的扩张中不可避免带来的问题。
2011年，徐工集团启动“汉风计划”，管控模式由战略控股向战略经营转型，徐工集团开始由“大船”向“舰队”转变，构成了“集权有道、分权有序、行权有度”的事业部制经营模式，实现了徐工集团总部由“管理”向“管理+服务”的升级转变。
三一依靠十个销售大区、四大研发制造基地，建立了销售大区和事业部双轮驱动的机。目前销售以大区为主，研发和生产则由事业部主导。有利于提高其研发能力和零部件管理和物流配送能力。
目前中联重科管理层直接对其所有子公司进行扁平化的垂直管理。
（二）从核心零部件说起——厚积薄发方显英雄本色，防微杜渐才可树立百年
卡特彼勒在年间，还只是一个总成商，这一阶段 R.G.
雷多诺公司是技术实力最强的零部件供应商，其核心产品是推土铲。卡特彼勒于1934年与其达成协议，负责其在美国的销售。由于1938年雷多诺开发了轮式铲运机，采用了卡特彼勒的发动机，该产品对卡特彼勒的履带式拖拉机形成了冲击，1941年，卡特彼勒也推出了轮式铲运机，因此两家公司逐渐从合作转为竞争。1944年，双方宣布合作终止，卡特彼勒开始自行生产推土机、电力控制装置、铲运机和挖土机，从而正式转型为工程机械设备制造商。
从卡特彼勒和雷多诺的竞争中可以看到，卡特彼勒在和雷多诺的合作中，迅速掌握了生产推土机、轮式铲运机的技术，摆脱了对雷多诺的依赖，成为独立的工程机械设备制造商。而由于卡特彼勒柴油机的不可替代性，雷多诺在后续的竞争中，逐渐处于下风。
1960年代末开始兴起液压挖掘机，同期美国的Bucyrus-Erie, Koehring, Insley, Warner&Swasey 都提供了不同的液压挖掘机设计，而卡特彼勒没有任何相关作为的。到 1970年代初，液压挖掘机在挖掘机中的占比已经达到了
80%以上。而卡特彼勒于1972年才推出第一台液压挖掘机，到1984年，只有四款20吨左右的液压挖掘机，其在小型液压挖掘机技术上一直没有突破。
1980年初，小松进军美国，卡特彼勒连续三年出现亏损。1984年，卡特彼勒与西德Eder公司合作面向欧洲生产液压挖机。1987年则与液压技术领先的三菱重组卡特彼勒三菱公司，将具备自主液压技术的明石制作所纳入麾下，从而逐步摆脱劣势，收复失地。
2、小松先见之明，未雨绸缪
小松液压技术来源于美国比塞洛斯，1963年加入其液压挖掘机技术许可联盟，1967年获得授权生产，1981年购买到其液压技术。随后展开了其进军美国的卡特彼勒攻坚战，而卡特于1987年，才重组卡特彼勒三菱公司，真正获得自己的液压技术。
，小松已经能够生产所有型号的推土机发动机。为了维持优势，于1961年开始使用康明斯发动机，并在1993与康明斯分别在日本和美国成立了股权各占50%的小松-康明斯发动机公司和康明斯-小松发动机公司。因而始终保持了发动机领域的竞争优势。
3、 液压元件的行业发展情况
全球液压件市场大约300-400亿美元。国内液压件市场约80亿美元，折合人民币约500亿。我国工程机械行业存在科技水平较低的问题，高端液压件、传动件和控制元件的核心技术，特别是最核心的液压件，长期被德、美、日等国少数企业垄断。分领域来看，作为执行元件的液压油缸在国内发展较快，基本实现国产化，国内专用油缸已形成日系、韩系与自主品牌三足鼎立的局面。作为动力元件的液压泵和控制元件的液压阀是装备制造业的核心零部件，由于我国技术力量不足，目前除部分通用阀国产化外，主泵主阀等产品仍严重依赖进口，行业处于国产化早期，成长潜力巨大。
液压件产品结构中，液压泵和马达、液压阀的销售占比总和为55.8%，是液压件的重要组成部分，市场规模分别为103亿元和93亿元。
在液压泵、阀领域，公司的主要竞争对手为欧、美、日液压行业知名企业，如博世力士乐（Rexroth）、派克（Parker）、伊顿（Eaton）、川崎（Kawasaki）等。在中国，博世力士乐、川崎、伊顿占据了中国液压件销售市场的前三名，力士乐在中国销售的液压件超过100亿元，其中用于工程机械领域的大约50-60%，这几年比例还在提高。
4、国内企业在发动机、液压元器件等核心零部件的技术水平
三一的各类产品中，发动机方面，小吨位挖机主要是久保田发动机，大中型吨位挖机则是五十铃和三菱发动机。在其他诸如平地机、压路机、轮式装载机等产品中，多使用康明斯发动机。液压元器件方面，则以川崎、力士乐为主。
其中，65C发动机采用自主研发的D03S03发动机，中型挖机则有联合设计的三菱4M50发动机。压路机方面，有型号采用了潍柴发动机。
从国内的零部件企业布局来看，三一在液压元器件以及传动部件方面有一定的积累。而柳工则布局较为全面。其成立了广西康明斯发动机制造公司、采埃孚柳州驱动桥公司，更有涉及到矿山机械破碎筛分设备的柳工美卓公司。其在核心零部件的自主化方面处于优势地位。
目前国内工程机械都还只能算是总成商，关键零部件还不能生产，非关键零部件生产和总成水平已经与国外厂商差距不大，从调研的挖掘机无故障运行时间来看，三一挖掘机的时长数已经超过了小松、神钢、日立等国外著名品牌。但关键零部件的稳定性与国外还有很大差距。
国内公司自主研发水平自11年后，逐步提升至3%-5%区间内。
5、 草根调研发现：从2016年下半年开始的工程机械行业回暖中，零部件供应不足成为制约国内生产厂家销量增长的重要原因
世界排名前十大的发动机制造商，有五家是工程机械制造商或被工程机械制造商收购。另外，三菱曾经长期和卡特彼勒，现在是三一重工挖机的主要供应商。康明斯和小松合作长达40年，目前是中国发动机行业最大的外来投资者，其实徐工挖机的主供应商，另外和柳工成立了合资公司。洋马则是 多家工程机械厂商小型挖掘机的供应商。
从经销商草根调研看，零部件供应问题成为2016下半年工程机械回暖以来制约产品销量的重要原因，17年初一度出现供不应求的局面。工程机械与发动机厂商的强相关性显示了核心零部件在工程机械领域的重要性。
6、收购或是获得技术的最佳路径
从发展经验来看，目前获取技术主要有三种手段：购买技术、市场换技术、并购提升技术。
（1）购买技术：日本的经验很难借鉴
日本工程机械技术是从二战之后发展起来的，很大一部分技术购自于欧美国家，这种技术引进模式是在特殊的历史背景下实现的：二战后苏联强大起来，而且与美国有意识形态上的分歧，所以美国需要将日本打造成其抵抗苏联的桥头堡——美国开始扶植日本。首先，因二战日本本土遭到长期轰炸，基本是一片废墟，为了让日本能迅速恢复基本秩序，美国把援助欧洲剩下的一大笔钱（约上百亿美元）直接给予日本；其次，1950年朝鲜战争爆发，美国将联合国军的军需物资生产订单都给了日本，在资金和外需双重拉动下，再加上日本存留的人才和技术，日本经济迅速恢复。
1956年日本经济即超过战前最高水平。 后来到 1960 年代-1970 年代，美国以及欧洲对日本通过资金购买先进工业技术的要求予以了支持，使得日本劳动生产率迅速提高。据统计，从 1950年代至 1970 年代，日本引进国外技术达 2.9 万多项，这其中也包括工程机械技术。
（2）市场换技术：徐工的失败教训
从1984年底开始，不少汽车企业相继成为“以市场换技术”的载体，除了最典型的汽车市场，很多产业也相继走上了“以市场换技术”的道路，工程机械也不例外。回顾 30 年“市场换技术”历史，基本都是以失败告终，中国的汽车市场成为合资品牌的天下，作为合作方的中方始终难以获得核心技术。工程机械企业“以市场换技术”的道路也未走通。 2010 年，卡特彼勒公司和徐工长达 16
年的合作结束，卡特彼勒（徐州）有限公司成为卡特彼勒公司全资控股子公司。同样的实例也曾发生在农业机械领域，世界农机龙头迪尔公司在 2000 年与天津拖拉机厂成立了迪尔天拖公司，但最终经营情况一般，并没有给天拖带来实质性的技术飞跃，在 2007 年，迪尔公司收购了宁波奔野拖拉机，生产重点开始向宁波的全资子公司转移。
（3）并购提升技术水平：相对较好的出路
从近几年国内工程机械企业技术发展来看，除了自己研发之外，大部分是靠海外并购获得的，其中比较著名的案例就是中联重科、三一重工和徐工机械分别收购了混凝土机械行业前三——赛法、普茨迈斯特和施维英公司，使得三家公司在混凝土机械方面的制造技术得到了很大的提升。
并购主要是带来四个方面的整合：营销整合、品牌整合、供应链整合、人员整合。
营销整合是PMI整合中最为关键的环节，不能打通客户端和行销渠道的任督二脉，无法源源不断地产生现金流，企业经营断然不可持续。和研发、生产制造环节不同，营销环节主要面对的是外部客户和代理商合作伙伴而非内部环节，覆盖面广，可控性低，所面临的挑战远远大于内部整合。
在柳工并购HSW的案例中，柳工营销团队利用两年的时间走访了全球超过50个国家的重点客户和代理商合作伙伴，深度沟通，寻求理解和支持，有力地稳定了经营局面，并以营销组织的整合为突破口，最终实现了全部组织结构的整合，大幅提高了运营效率。
品牌整合也是PMI的一大焦点和难点问题。品牌整合的模式一般有独立品牌，联合品牌，和统一品牌三种方式。三一收购普斯迈斯特所采取的是典型的独立品牌方式；斗山工程机械收购大宇重工以及中联收购CIFA都是典型的先联合品牌，而后逐步统一品牌的策略；卡特彼勒由于自身具有无与伦比的品牌影响力，一直采用的是统一品牌的策略，即便收购对象是北美矿山设备龙头企业比塞洛斯，也是即刻停止使用原有品牌，统一改用卡特彼勒品牌。
三种模式选择的出发点各有侧重，如何运用，取决于企业现有品牌和收购品牌的无形资产对比和战略性的品牌架构设计。
一般中国企业在发起海外收购时都会有整合国内和海外供应链的考量，经常假设能够以成本更低的中国供应商替代海外供应商，或者把部分部件由国外生产转为成本更低的国内生产，这往往是海外并购产生协同效应的重要考量之一。但在具体实践中，往往会面对本地员工对变革的抵触以及中国供应商质量保障能力的担心，当然原有海外供应商的各种不配合也是可以想见的，使得原本的供应链整合计划推进缓慢甚至流产，这个问题是对中国企业管理智慧和执行力的重要考验。
企业并购之后，如何留住关键人才，并利用人才提升技术水平，提高营运能力，开拓市场，是非常具有价值的隐形资产。
（三）强大的经销商网络
1、卡特彼勒与小松经销商网络的异同
卡特彼勒公司在华没有选用本地经销商，而是选择了四家外来企业。
小松通过其康查士系统，在全球范围内进行零部件配送。
从销售结果来看，小松披露了其在中国的销售数据。卡特彼勒没有披露中国的销售数据，只披露了亚太部的收入情况。
小松在华收入占比从2011年的23.2%下降到2016年的5.4%。而卡特彼勒亚太区收入比例从2011年的24.9%下降到2016年的20.9%，只下降了4个点。
小松挖掘机市占率在2009年成为第一，达到15.56%左右，随后逐年下滑，至2017上半年为6.93%.卡特彼勒则从2009年的6.43%逐年上升至2017上半年达到12.74%，并于13年超过小松，跃居到第二位。
2、两种经销商模式的优缺点比价
从库存和用户遴选两个关键指标来看，卡特彼勒特彼勒公司要求代理商有充足的库存保证用户维修需求，但在用户的遴选上，卡特彼勒公司的分销商拥有独立权限；而小松则与之相反，尤其在用户的控制程度上要高于卡特彼勒公司。
代理商的作用：抵偿风险，便于出售甩卖资产和业务。卡特的每一家代理商都是拥有强大综合实力的优质代理商，其总资本净值从1990年的约40亿美元，飙升到了2012年的213亿美元，复合年增长率达到7.9%。截至2011年底，卡特的代理商遍布182个国家，且与公司之间的代理关系平均保持在40年以上。
3、小松和卡特彼勒在中国市占率的变化，原因在于经销商体系和发展战略。
在中国开展业务前期，由于小松大量采用本土化的但质量不高的经销商，很快占领了中国市场。而卡特彼勒由于采取已经合作过的华人经销商开拓市场，因此效率不高。但随着销售时间的增长，产品质量和经销商、厂家的服务逐渐占据主导地位。
在经历中国市场销量极速下跌后，卡特彼勒由于经销商实力较强，其业务开展保持较强的韧性。加之卡特彼勒在11年之后，采取“赢在中国战略”加速扩张，开设各类工厂，将中国作为全球产业链中重要的生产研发制造基地，因此提高了其市占率。
反观小松，其在中国并没有生产制造基地，只是建立了一个区域的零配件制造中心，加之其经销商体系资质并不高，当市场开始反弹时，其产能供应并不能保证，因此市占率逐年下滑。
4、国内企业的经销商体系评估。
国内工程机械销售的发展趋势是以分销为主，从产品来看，挖掘机基本实现了分销，其他产品还处于尝试推进过程中，对于国内四大工程机械企业而言，柳工的分销最为彻底，中联、三一都在向分销方向转变；三一、中联的土方设备均实现了分销商销售，其余产品仍然直销为主；徐工的直销与其产品特色有关。这些产品下游比较集中，量小、价高，直销更具有优势。
（四）卡特彼勒的低谷计划+强大的预判能力
1、卡特彼勒采用低谷计划抵御行业周期性风险
卡特彼勒在2004年推动公司启动了低谷期战略计划，其制定的计划甚至包括了销售额下降80%的应急方案。低谷期战略计划最引人瞩目的就是从固定成本转化为可变成本、削弱长鞭效应以维护代理商、客户及供应商的利益。以转化可变成本为例，卡特彼勒推出了交叉培训项目，他可以确保卡特彼勒在特定情况下工种分类减少90%，以增强卡特彼勒的灵活性和选择多样性，最为关键的是避免了劳资变动带来的生产缺员问题；卡特彼勒的低谷计划在削减各项成本前通过提前沟通等方式，并未忽略代理商、客户及供应商的需求，因为卡特彼勒知道一旦触怒他们将会在经济形势好转之后对公司产生不良影响，所以与代理商及供应商合作，保持他们的生存和发展的能力将成为优先考虑的问题。把握住行业的先机，行业景气时更激进的态度。
2、建立在强大研究与预判能力上的准确决断。
作为一家有近百年历史的公司，卡特彼勒给人以保守、稳健的风格，但事实真的如此吗？卡特彼勒是一家重视管理，重视行业研究与未来预判以及提前做准备的公司。建立在强大的研究能力与预判能力的基础上，我们得出揭露：卡特彼勒能在行业低谷时，保持先于市场的收缩；在行业高峰来临前，实行更为激进的营销策略。
从卡特彼勒的应收账款与营业收入看，其在行业表现不景气时，其收缩了自己的应收账款，提高了设备的购买条件。而在行业进入高速增长的阶段，卡特彼勒采用了更为激进的销售策略，其应收账款占比高于行业。
从目前的草根调研情况看，由于国内企业在上一波行业高峰期采取了诸如”零首付“等的过于激进的销售策略，导致其应收账款一直居高不下。因此，在本轮行业回暖之后，年初出现供不应求的局面，三一、中联、徐工等仍然对客户有比较高的资质要求。而根据经销商反映，卡特彼勒采取了更为激进的销售策略。卡特彼勒做出了的决策与国内企业的决策有着很大不同，而卡特彼勒正式基于其强大的研究能力、预判能力，才能做出先于行业变化的优质决策，从而引领行业变化。因此，在行业周期变化的过程中，国内企业对于行情的变化的敏感性有待提升。
1、多元化的布局，只做“横向”，不做“纵向”的卡特彼勒
在90多年的发展历史中，卡特彼勒公司始终坚持以工程机械为主营的产品战略，是十分难得的。目前公司的主要收入来自四个板块，即建筑机械、矿山机械、能源和运输机械和金融服务，其营收占比分别为40.51%、14.86%、37.40%、7.17%。
从卡特彼勒的收入构成来看，具有以下特点：
一是主营业务比较突出。前三大产品合计收入占比约为93%，在近90 年的发展过程中，公司在多元化方面比较谨慎，始终围绕建筑机械进行。
二是深度介入矿山机械。
三是多元化主要通过收购方式进行的。 从早在 1928 年公司通过收购拉塞尔平地机公司进入平地机产品领域，公司一直通过收购的方式进行多元化及扩大市场份额。
目前卡特彼勒的多元化模式表现为：建筑机械+矿山机械模式成熟，只做“横向”，不做“纵向”
卡特彼勒曾尝试进入纵向领域，但以失败告终。可以总结为三点原因。
一是下游不同，不能发挥原有下游渠道优势。 建筑施工中，土方工程通常和后期的混凝土工程分属不同的承包商，其对应渠道不同。
二是“纵向”机械下游市场容量小的天生弱质性。 “横向”机械以土方机械为主，对应的下游既包括建筑施工，也包括能源开采，这使得市场空间更大，受下游行业波动的影响更小。而“纵向”机械的市场空间明显偏小，以混凝土机械为例，从大范围上来说，对应建筑施工，如果再具体一些，则只对应建筑施工中后期。施维英、普茨特迈斯、赛法公司都曾经是混凝土机械行业的排头兵，但也都走向了被收购的道路。
三是“横向”和“纵向”机械的技术重点不同。从技术上简而言之， “横向”机械既需要发动机技术也需要液压技术。而“纵向”机械偏重于液压技术。卡特彼勒公司的技术优势在于发动机，液压技术并不是强项，技术上阻止了公司介入混凝土机械行业。以“纵向”机械做的好的施维英、普斯迈斯特和日立建机为例，他们分别是德国和日本液压技术的代表者。
再看日立建机的多元化，它和卡特彼勒公司形成了鲜明的对比，他主要是围绕“纵向“进行多元化。
2016年，矿山机械占据卡特彼勒营收14.86%。2011年，卡特彼勒并购比塞洛斯成为行业内的绝对龙头。2016年，小松发布公告并购久益环球，反超成为第一。至此，卡特彼勒和小松矿山业务全球占比超过50%，矿山领域集中度愈发提升。
目前，以卡特彼勒和小松为首的第一集团，均是以”建筑机械“+”矿山机械“为主要的产品构成。而国内企业除了柳工以土方机械为主外，基本上形成了”土方机械+混凝土机械“的产品构成。矿山机械受到全球经济发展尤其是大宗商品价格的冲击较大，波动性较强。这也为中国企业在矿山机械领域的并购留有机会。
四、从卡特彼勒财务数据看中国企业盈利的对标
（一）盈利能力对比：产品结构影响毛利水平
国内企业三一重工和中联在2000年初表现出较好的盈利能力是因为二者混凝土板块占比高且当时混凝土板块盈利能力较强。随着混凝土板块近些年利润率下滑，公司综合毛利率水平随之下滑。
（二）营运能力对比：卡特、小松体现更强的周转率
从卡特彼勒的应收账款与营业收入看，其在行业表现不景气时，其收缩了自己的应收账款，提高了设备的购买条件。而在行业进入高速增长的阶段，卡特彼勒采用了更为激进的销售策略，其应收账款占比高于行业。
（三）资本结构对比：一个并不保守的龙头
从几家公司资产负债率来看，卡特彼勒一直处于高位，一方面是由于公司发展金融板块带来的，另一方面我们也看到一个并不保守的龙头。
（四）历史估值对比：卡特价值股特色显著
从卡特彼勒历史估值水平来看，公司在年平均PE水平在19.38倍，年平均PE水平在12.78倍，平均年PE水平在16.66倍。拉长看，年平均PE水平在16.3倍。
与国内企业相比，卡特、小松平均PE水平较低。
