一 : 注重专业技术平天下 创新运营模式求突破
——访中国鑫达公司首席运营官兼首席行政官马庆维
始建于1985年的鑫达集团，30年来始终专注于高分子复合材料的研发、生产和销售，并于2009年在纳斯达克上市，成为中国高分子材料领域第一家在纳斯达克上市的公司。［)2014年公司在迪拜设立的生产基地也开始运营。2014年公司境内实现销售收入59.6亿元，其境内子公司黑龙江鑫达企业集团有限公司在2014年“中国石油和化工民营企业百强”的评选中排名53位，在黑龙江省工业企业主营收入中排名第28位。
公司从成立至今，始终坚持“技术平天下”的发展理念，一直十分注重研发，积累了大量的工艺配方和核心技术，主要为汽车领域提供轻量化的高分子复合材料。根据国际知名调研机构弗罗斯特-沙利文的报告显示，2014年鑫达公司汽车用高分子复合材料的国内产销第一。自2009年公司上市以来，伴随着中国汽车工业的蓬勃发展，鑫达公司的成长也十分迅速。但是，“今年以来，一方面整体市场压力很大，汽车产销量的增长不如以前，另外，公司的产能增长缓慢，内外部的压力增大。”鑫达公司首席运营官兼首席行政官马庆维在接受记者采访时表示。在谈及如何化解当前的困境时，马庆维指出，在技术研发上，生物基材料是公司未来的重要方向。随着环保压力越来越大，汽车轻量化是大势所趋。复合材料作为轻量化的替代材料，本身也在不断创新。以植物纤维、秸秆替代滑石粉和碳酸钙等矿粉，将使复合材料应用于汽车零部件中更加轻量化、更加环保，同时在保证产品质量标准的同时，成本更低。除了汽车应用领域的研发，鑫达公司在生物基材料方面将推动生物基材料的产业化，一方面将生物基材料加入石油基材料中，另一方面将积极探索降低100%生物基（如聚乳酸PLA）的成本，使生物基材料能在汽车零部件以外的领域如：食品包装、医疗器械等领域得到推广普及。
“另一方面，我们目前正在探索如何将3D打印技术和传统材料结合。” 马庆维介绍说：
“3D打印技术能够增加我们与客户之间的粘度。我们将与客户共同合作，利用3D打印的技术，再加上我们开发的适合3D打印的耗材，为客户打印零部件。以验证阶段为例，利用3D打印技术就能为客户节省数倍的时间和成本。目前，在这方面，我们已经开始行动起来了。”在谈到3D打印目前遇到的问题时，马庆维认为，通过创新的运营模式，将大有可为。他认为目前3D打印的问题出在技术与消费者需求的对接方面。拥有3D打印技术的大部分是科研院所，对实际市场需求不能很好的把握，对适合3D打印技术的材料也没有太多的概念。
“只有打造个性鲜明、具有设计感的产品，才能吸引消费者。”除了与设计师进行合作外，鑫达公司还积极与高校合作，组织大学生团队积极开发3D打印产品。“在国家大力支持新材料、增材制造、互联网+的行业背景下，公司规划未来产销过100万吨、收入过200亿元人民币，产品销售覆盖全球主要的经济区，实现公司的国际化发展战略。”马庆维为公司的未来信心满满。
二 : 企业经营模式大全
第1节：标杆的力量 前 言
企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出"科学管理"之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡"看板管理"、"零库存"、"15个为什么"、"三及时运动"等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命，在这次革命中，丰田模式被广泛应用，并且成效显著，大大促进了企业生产发展的进程，如中国的一汽，美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范，在它们的推动下，丰田模式成了最经典的、最成功的生产组织方式。
模式，即pattern，该词有图案、格局、样本、模具、榜样、典型、模式等含义。在企业管理中，把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度就可称之为模式。有了成功的模式，我们也就无需一再重复相同的工作，从而使执行变得容易起来。显然，企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代，虽然在这样一个时代里，"模式"这样的词汇总有桎梏我们想像空间的嫌疑，但我们又的确需要一些"模式化"的东西，让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。
但是，成功的模式不可简单地被复制，这既是经验之谈也是英雄之识。纵观全球500强企业，没有几个是靠复制别人的成功模式来安身立命的。全球第一CEO、GE前董事长兼CEO杰克?韦尔奇坦言：GE的模式非常成功，举世公认的投资大师巴菲特与个人创业英雄李嘉诚的模式也非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制。无独有偶，在2004年9月份的首届跨国企业高层论坛戴尔峰会上，戴尔中国区总裁把戴尔在供应链管理、企业管理、运营架构和竞争策略等方面的经验"和盘托出"，以供中国企业分享和借鉴。戴尔如此不顾忌地进行"自我解剖"甚至"自我暴露"，是因为戴尔相信，戴尔的成功是不可复制的。正如迈克尔?戴尔所言："戴尔的企业运营其实非常复杂，并不像看起来那么简单，容易复制。"
"兵无常势，水无常形"，没有一成不变的成功模式，因为"市场惟一的不变就是变"，海尔总裁张瑞敏主张一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说："管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。"《金刚经》曰："佛说般若波罗密，既非般若波罗密，是名般若波罗密。"管理模式，既非模式，是名模式，关键在于我们如何使用。
成功复制模式的策略是什么呢？
丰田汽车株式会社社长渡边捷昭说："丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。"模式转化成价值就是一个模仿加创新的过程。
2005年，美国《商业周刊》推出一篇题为《韩国的LG》的文章，介绍LG试图效仿三星公司而在两年内成为全球第三大手机制造商的勃勃雄心。LG最明智的是：不是全盘复制三星的模式，而是在复制中有所放弃、有所超越。比如，三星拥有自己的芯片部门，是推动三星赢利的增长点，而LG则在5年前分拆了其芯片部门。LG还通过两个策略超越三星，一个策略是速度：在美国市场LG的数码手机和MP3手机推出速度要快于三星；另一个策略是推行产品差异化，高端产品是以LG品牌进行销售，而低端产品则以其1996年收购的另一品牌名义进行销售，此外LG还推出第三个品牌，这使得LG能以更快的速度扩张市场，同时并不损害LG这一品牌。
成功的模式不可简单地复制，但可以分享，可以创造性地加以复制。在这个竞争手段、管理方法愈来愈同质化的今天，创造性地复制别人成功的经验是企业成功的一条捷径。做企业有很多的方法来做，就像游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，通用的成功模式是万能的制胜宝典。学习别人的成功之处，借鉴别人的成功经验，结合企业自身特点加以创造性地运用是站在巨人肩膀上的明智之举。
企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，于是本书应需而生。本书搜集的管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提炼出来的，取舍中遵循着以下几点原则：适用性原则、科学性原则、必要性原则、合理性原则、先进性原则。甄选出的所有管理模式有着共同的特征："人 制度
创新"，人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，使企业能够存在；制度是企业管理之法，使企业能够发展壮大；创新是企业管理之魂，使企业经久不衰。
管理实践是千差万别的，管理环境是变幻莫测的，只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功。管理模式体现了企业经营的精髓，创造性的复制管理模式可以达到事半功倍的效果，使企业获得新生。
第2节：第一编 战略规划模式(1)
1. IBM：扁平世界的全球化战略
全球化的这一趋势无疑将对现有的商业模式、组织结构和业务流程产生巨大影响，也将会给企业带来新的机遇和挑战。
作为当今美国最具影响力的新闻记者之一的托马斯?弗里德曼，他在2005年凭借《世界是平的》一书，成为了焦点中的焦点，仅仅半年的时间，该书的销售量就突破了一百万册。畅销的背后是：《世界是平的》全新阐述了"全球一体化"的理念。弗里德曼称我们现在正处于"全球化3.0"时期，竞争的平台已经被推平，在一个平坦的世界中，个人和小公司不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。全球化让企业的生存环境趋于一体化，全球经济舞台的水平趋同开辟了许多新的机遇，也引来了新的参与者和竞争力，通过各种网络和渠道，不同的组织被联系在了一起，这种联系正在深刻影响和改变着现有的经营状态。在新的环境中，胜败的关键取决于企业是否有着全球化战略思维。
2006年，IBM商业价值研究院发布了企业战略白皮书，对企业的全球化战略和布局提出了系统的看法和建议。白皮书认为，"全球化"所代表的不仅是一种现象和方法，更是一种思考和视野，以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上，寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。正是这种全球化战略思维，IBM创造了"大象也能跳舞"的神话。
IBM的全球化战略的最突出之处在于"创新"。IBM公司的首席执行官萨姆?帕米萨诺在2005年公司发布年报时对投资者说："如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家'计算机公司'或'服务公司'，我们甚至不是一家'IT公司'。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。"在IBM的创新框架下，"全球化"这三个字也发生了很大改变。在IBM，最早的全球化就是总部输出，输出意见、思维、产品和发明；后来，全球化以跨国公司的形式出现，分布各处的分公司与总公司的脚印是一样的，只是大与小、深与浅的分别；在现阶段，IBM的全球化是运用全球的资源和竞争优势把业务扩大，引进先进的技术与管理，推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移，这是IBM全球化的重要使命，其中，不断致力于提出创新方案和丰富实践，是加速IBM全球化战略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到"全球一盘棋"，是IBM的战略目标。
一直以来，有着超前意识的IBM首先意识到了外部环境的变化，在全球化战略思维的指导下，IBM积极着手先于对手进入扁平的世界，力图保持"伟大公司"和"思想领袖"的地位。为了顺应世界扁平的趋势，IBM积极改变自己。为了给客户更好的提供服务，IBM先把自己内部组织扁平化---将决策向客户推近。针对于此，帕米萨诺提到了2006年IBM这方面的具体计划：在欧洲已经取得成功的"销售支持中心"将扩展到亚太、美洲地区；这些中心将为销售人员提供在技术、定价、售后和法律方面的支援；这些中心将帮助销售人员辨别并优先考虑潜在客户，这一中心在2006年涵盖到15个国家。
全球化战略最关键的问题是本土化。"要有很好的动机来进行全球化。如果只是为了全球化进行全球化，如果全球化的结果是让你过早地放弃了自己本土的市场，这是非常危险的。"香港佐丹奴国际有限公司董事局主席及行政总裁刘国权强调，"事实上很多人觉得跨越了国界进行公司的经营就认为是跨国公司，但是其实作为真正全球化的公司，并不仅仅是在其他的国家有业务，你要进行全球化的话，最好还是先巩固你本土的市场。"
IBM的战略调整极力顺应世界扁平化这一发展趋势，这种调整表现为IBM新一轮全球布局的"另类"。"IBM过去在世界上的每个主要国家都在复制一个'完整的'IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本，等等，每家公司都是一个相对独立的'小王国'，有自己的后台机制、人力资源部、财务部，它们是独自处理各种业务流程的业务部门"，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁迈克?布鲁克斯解释说，"从两三年前的'全球整合企业时代'开始，我们认为没有必要再在每个国家都复制一个完整的IBM。所以，当IBM的大批'全球中心'落户中国或印度的时候，你不能把它看作是一个国家的'私有财产'。"这就是IBM战略调整中的全球化观念。
第3节：第一编 战略规划模式(2)
自从西奥?莱维特在1983年发表了极富启迪性的《全球化市场》（Globalization of Markets）一文后，全球化成了国际战略的一大主题。这一概念的风行使许多人对之加以滥用和误用，因此可能当某企业谈到全球化战略时，实际上指的是国际化，说的只是一切与国外市场有关的、一般意义上的业务。
实际上，这种认识是有着偏颇性的，尤其是在今天，现代市场已冲破了地域上的界限，是一个国际性的大舞台，市场竞争要受到整个世界范围内的政治、经济、文化、社会、科技的影响与冲击，企业要想在复杂多变的环境中率领企业求生存、求发展，必须要树立全球化的战略思维。企业必须区分的是全球战略与"多种国内市场"或"多种本地化市场"的国际战略，后者对每一个国家或地区的竞争孤立起来对待，而前者则采用了跨国家和跨地区的整合协调战略。
全球化战略是指为了形成范围经济和规模经济，获得高额利润，企业向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动的战略。
全球化战略首先要确定什么是主场优势，只有保住主场优势，才有了全球化的根基。然后，企业要考虑怎样在别人的主场里面打败别人。跨国公司进行的全球化战略调整主要有三个方面：
经营市场的全球化。从过去跨国市场的企业发展到全球市场的企业,成为真正的全球公司。从过去的区域跨国战略,要发展到全球范围的投资与经营战略。
经营业务的服务化。在走向全球化的过程中,为了取得竞争的优势,跨国公司不得不把主要力量集中到附加值最高的最核心的业务和最核心的环节上。由于跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去，把资源向价值链两端集中，这一发展导致了经营业务"服务化"的趋势。
经营资源的外部化。由于全球竞争加剧，很多跨国公司正在从过去自我完善型的运营系统,向资源外取型的运营系统转变，从其他的公司或其他的国家取得资源。随着信息技术的发展，跨国公司不仅把制造环节转移出来，而且把一些原来完全由公司自己承担的服务业务也转移出来。
2.Google：未来在于无穷长的尾巴
每个月里都有数以千计的听众花钱点唱那些在其他传统点唱服务中根本就不可能找到的曲目。长尾真正令人吃惊之处在于它的数量。将长尾上足够的非流行累加起来，就会形成一个比流行还要大的市场。
长尾（The Long Tail）这一概念是由"连线"杂志主编克里斯?安德森在2004年10月的"长尾"一文中最早提出，他认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。曾在音乐行业担任过顾问的风险投资家 Kevin Laws 是这样总结这一现象的："最大的财富孕育自最小的销售。"
Google是一个最典型的"长尾"公司，其成长历程就是把广告商和出版商的"长尾"商业化的过程。Google与长尾理论可说是互为基础的，Google是长尾理论的最好应用，也是长尾理论的最佳佐证。Google首席执行官埃里克?施米特说："安德森在《长尾理论》中阐释的理念，以一种意义深远的方式影响了Google的战略思路。如果你想看清商业世界的未来，读读这本杰出而又及时的著作吧。"这句话虽有炒作之嫌，但绝不是空穴来风的。
Google与其他公司最大的不同是，它是以中小客户起家的。Google的目标客户是那些数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告，他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。而Google把这些数以百万计的中小企业联合起来，形成了一个巨大的长尾广告市场。"简单地说，长尾在商业上的应用，就是我们利用电子、科学手段或者现代化的一些构思，把散落在长尾上的兴趣集中起来，针对他们提供比较好的服务。"Google亚太区市场总监王怀南说道。
常见的网络搜索广告在用户进行关键词搜索时跳出，而广告的销售和制作主要依靠网页的自动系统实现，按照广告点击量付费。为了服务于中小企业，Google创造了新的模式，把广告的这一门槛降了下来。Google AdSense是网络会员联盟的一种形式，如果一个网站加入Google
AdSense，即成为Google的内容发布商，作为内容发布商可以在自己网站上显示Google关键词广告，Google根据会员网站上显示的广告被点击的次数支付佣金，当某个月底佣金累计达到100美元时即可向用户支付广告点击佣金。这种方式大大地降低了广告的成本，使广告不再高不可攀，它是自助的、价廉的，谁都可以做的，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。
第4节：第一编 战略规划模式(3)
"如果没有搜索引擎，中国数十万的中小企业根本没有机会进行大范围而有效的广告投放。传统广告对他们来说太昂贵了。"王怀南说。在百度上，一个小公司投放广告的最低预算为3000元人民币，在Google上则低至50元。低定价并不代表低收入，Google的利润是极其可观的，将精力主要投放在大品牌广告客户的雅虎，2006年第一季度的广告收入为13.81亿美元，而将精力集中在中小广告客户的Google，同期广告收入却是前者的近2倍(22.5亿美元)。
"长尾理论"为Google赚取了大量利润，可是，这种长尾效应对视频的销售却不起作用。Anita Elberse（哈佛商学院"营销"研究组的副教授）和Felix Oberholzer-Gee（哈佛商学院"战略"研究组的副教授）所写的一份新出炉的工作论文指出，长尾效应可能不会为好莱坞带来相同的好处。主要的观念包括：
对视频销售来说，长尾现象并不像对图书那么显著。有证据显示，视频的销售向尾部移动，但是，也有越来越多的影片根本就卖不出。
热门大片的数量减少，好莱坞的战略家们并没有简单的***来扩大收入。这项新的研究指出，长尾现象可能并非视频销售的万灵药。音乐产业也许比电影产业更具备长尾效应受惠者的特性。
长尾理论并不是万能的，它具有一定的局限性。只有满足一定特征的公司才适用于"长尾理论"。首先，公司的生意足够简单，有大量的客户可以通过简便、直接的方式了解与理解和这家公司的合作过程，也就是要有足够长的尾巴。其次，公司的生意有足够的顾客选择，能够满足80%的长尾顾客的需求。再次，通过简单的在线交易或者其他方式，交易可以很快完成。同时，交易本身不需要太多的售后与其他服务。另外，企业拥有强大的数据处理功能，能够在单个成本很低的情况下，完成大量的交易。最后，对消费者而言，这种交易方式应该是比传统的交易方式经济或者有趣的。
"长尾理论"虽不是万能的，但是它的积极作用是明显的，它不仅开辟了很多公司的市场眼光，也颠覆了一些传统的创新理念。比如，越来越多的公司开始抛弃精英式创新，转而拥抱开放式创新，即把员工、客户，甚至供应商作为创新的来源。
互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日，使得"长尾理论"有了现实的基础。所有利基产品可以创造一个可观的大市场，并且这种尾巴拖得越长，则利润空间越大。大众战略不再万夫莫敌，小众战略将有越来越多的拥护者。长尾理论180度地改变了企业战略制定的大方向。甚至有人提出这样的口号：惟有充分利用长尾理论的人，才能在未来呼风唤雨。
长尾理论一经提出就迅速得到了业界的认可，并被哈佛大学评为2005年度最具创新的商业概念之一。长尾理论告诉企业，在制定战略时不能忽视掉利基市场。所谓利基市场是指行业中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营，这些市场可以带来巨大的收益。
理想的利基市场具有以下五个特征：
具有一定规模和购买力，能够盈利；
市场狭窄，差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾；
企业具备必要的能力和资源以对这个市场提供优质服务；
企业有实力在自己看中的市场迅速建立品牌优势，以对付强大外敌的入侵。
在具体实施过程中，如何控制成本使"长尾"摆动起来呢？针对这个问题，2006年7月，《哈佛商业评论》指出三大策略：其一，鼓励低成本产品的消费。其二，尽可能延长消费时间。其三，鼓励延期消费。
这是一个求新求异的时代，长尾理论的提出正是顺应了时代发展的特点，它颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则，即20%的人掌握80%的财富，80%的产品为这20%的消费者购买，只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润。
3.分众传媒：创造无竞争的蓝海
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长。
在《蓝海战略》一书中，金教授和莫博涅教授将"竞争"一分为二，别出心裁划分出"红海"和"蓝海"。所谓红海是指在现有的市场空间中竞争，竞争双方在不断的降低价格或削减成本，双方战成一片血海。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的利润空间。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长，而开创"蓝海"，能使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
第5节：第一编 战略规划模式(4)
在中国，蓝海战略的成功典型当属分众传媒。2001年，是互联网行业备受煎熬的一年，也是江南春的广告代理业务的低谷期。在这个时候，盛大的陈天桥点醒了江南春，当时陈天桥做着一个国内还没有人涉足的行业---网络游戏，凭借这款名为《传奇》的游戏，陈天桥成为了创造财富的黑马。在江南春看来，陈天桥竟然在短短四个月的时间里就实现了1个亿的营业额，这是自己想都不敢想的事情。
陈天桥的网络游戏给江南春带来了极大的震撼，他突然觉得自己就像挤公共巴士的乘客一样，好不容易才在拥挤的人群中找到了一块立足之地，而陈天桥却在一旁，开着跑车扬长而去。江南春第一次深切地体会到，在创意面前生意是不平等的，你能找到一个全新的商业方式你就会创造一个超额的利益空间。
为了寻求灵感，当时江南春做得最多的事情就是找一帮朋友出来吃饭聊天。一次偶然的机会，江南春在等电梯的时候，听到有人抱怨电梯太慢，等电梯的人随意的一句话，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感。"人们看电视，经常一看到广告就换台。但当一个人处在比广告更无聊的时间和空间时（如等待电梯），他宁愿选择看广告。这就是楼宇电视（广告）的心理强制性。"江南春分析，楼宇电视广告还拥有"视觉强制性"和"不可选择性"优势。于是，江南春确定了赚钱模式：在许多写字楼电梯口挂台液晶电视，播放广告收钱。经过一番努力，江南春的创意，得到了软银中国区首席代表余蔚的认可，轻松获得了1000万美元的投资。这种广告模式，得到了广告客户的认可，一批批的客户开始主动找上门来。不久，出现了一些跟风的竞争者，但是，此时的江南春已经将业务覆盖到全国52个城市的3万多栋楼宇，确定了不可动摇的市场领先定位。
江南春和分众传媒的发展壮大，有两点非常关键：那就是创意和资金。创意是软件，资金是硬件。没有创意，完成不了价值创新，只能在"红海"里苦苦挣扎；没有资金，对于分众传媒来说，就不可能大规模"圈地"，与竞争对***夺有限的楼宇资源，用前期大的投入制造规模效应并最终盈利。当然，世界上不存在一夜暴富的神话，但是一个绝妙的创意加上足够的资金，再加上坚定的执行，可以让企业轻松而自由地游走于无竞争或低竞争的蓝海，获得数倍的超乎想像的收益。蓝海战略揭开了神话的面纱。
创新是蓝海战略的核心，正符合了企业寻找新的发展道路的迫切愿望。正如华为总裁任正非所说："不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的市场中生存下去。"创新，是企业的风险战略，也是企业轻松决胜市场的有力武器。钱?金和勒妮?莫博涅也指出："几乎每个蓝海战略都会被模仿。渐渐地，竞争者，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心，为了避开竞争陷阱，你需要监视战略布局图上的价值曲线，它会提醒你，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就应该努力寻求另一片蓝海了。"因此，蓝海战略的关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
《蓝海战略》自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了"《华尔街日报》畅销书"、"全美畅销书"、"全球畅销书"的称号，很快被译成了24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。很多企业专门组织了研讨会，把蓝海战略当作本企业未来发展的圣经。蓝海战略有何魅力呢？
自从迈克尔?波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，"竞争"就成了战略管理领域的关键词，但是，在日益激烈的市场竞争中，波特的竞争理论，无法突破恶性竞争的困局，在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？如何才能启动和保持获利性增长？蓝海战略正是解决这些问题的钥匙。据有关专业人士对开拓新业务的调查：86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％的是在蓝海领域进行。在蓝海领域内进行的新业务开发虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％。
《蓝海战略》一书指出蓝海战略的具体操作如下：
制定蓝海战略：重建市场边界；注重全局安排；努力超越现有的需求；遵循合理的战略顺序等。
执行蓝海战略：克服关键组织障碍；将战略的执行作为建成战略的一部分；注重蓝海战略的可持续性及更新。
第6节：第一编 战略规划模式(5)
企业要实施蓝海战略，需要先问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？若能做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅仅在国内市场上获利，还会在国际市场上脱颖而出。
4.海尔：在与狼共舞***存共赢
你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。
---著名银行家和金融家勃纳德?巴鲁奇
在世界经济一体化的今天，战略联盟是企业获取竞争优势、实现快速成长的一种重要战略，也是西方成功企业进入新兴国际市场最为广泛使用的成长方式和战术。自从美国DEC公司总裁简?霍普兰德和管理学家罗杰?奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
战略联盟，也就是说采取同盟协作竞争战略可以帮助企业从旧观念中解脱出来，敢于"与狼共舞"，共同创造需求，满足需求。国外有这样一条成功的经营信条：为让自己赚更多的钱，首先要分一块蛋糕给竞争对手吃，广泛开展横向联合与纵向联合，可以更大范围内整合和优化资源配置，形成共生关系,借力发展，实现两个或两个以上企业优质管理的组合，形成共存共赢的产业新优势。
"竞合"，即竞争中的合作，是企业战略联盟的一种表现形式，是21世纪企业国际化战略的趋势。这种战略在海尔的国际化道路中得到了最好的体现。
2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司---"三洋海尔株式会社"，两者结成了共存共赢的战略联盟。该公司以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。海尔三洋达成"竞合模式"是有一定的前提的，首先，它们采取的都是全球化和国际化战略，它们需要把它们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美无缺，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。
三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，双方考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上就形成了"竞合"的关系，最后达到双赢的新的模式。
关于市场共享，他们具体是这样做的：两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，海尔却顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为"亚洲模式"的营销方式。
在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行战略规划，海尔大胆与狼共舞，结成了战略联盟，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。张瑞敏在与国外企业合作时说："如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。"
除竞合外，企业联合的形式有很多种：纵向联合，是生产过程互相衔接、联系密切的一些企业之间的联合；横向联合，是生产同类产品的各企业之间的联合，也就是竞合；混合联合，是指生产上没有直接联系的各企业之间的联合，或者按照某种产品的需要，把存在纵向联合关系和横向联合关系的企业联合在一起；中心-卫星式联合，这种联合主要是围绕一种优质、名牌产品，由原来的中心全能厂实行零件扩散，建立专业化零件工厂，扩大生产能力，并由中心厂与各卫星厂组成公司或总厂。
第7节：第一编 战略规划模式(6)
在强强联合中，各大企业能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。在强弱联合中，强企业可以吸收弱企业的长处，形成更大的竞争优势；弱企业依托强企业可以改变原有的弱势地位。能否做到在与狼共舞中实现共存共赢正逐渐成为衡量一个企业发展能力的标准。
竞合这一概念，最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞?J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当?M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为："创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。"两位学者首次将Cooperation和Compe?鄄tition组合成为Co－oporation，其意是：竞争中求合作，合作中有竞争。市场竞争中充满了机遇和挑战，企业为实现竞合应该做到：集合优势创造竞合的局面；实现专业化确定竞合的基础。竞合理论还认为：竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣、一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。
5.华硕：数一数二才能生存下去
当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。
---全球第一CEO杰克?韦尔奇
按照通用电气公司(GE)的前CEO杰克?韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。利用这个战略，杰克卖掉了GE的很多排名靠后公司，同时也收购了很多其他有潜力的公司由GE经营到本行业中数一数二的位置。GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩、高速的发展，使得"数一数二"战略成为世人瞩目的焦点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象。
华硕同样是数一数二战略下的收益者。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造上。在当时的市场环境中，电脑主板的设计和制造是许多大企业都不在意的小生意，人们并不看好它的未来发展，但华硕的创业者却看到了电脑主板，尤其是高品质电脑主板潜在的巨大市场潜力，采取了一个看起来很普通的方法---以"高品质"的产品定位来与市场中其他的品牌区分。华硕首开行业之先，很快就从市场中脱颖而出了。不久，华硕就凭借对产品质量近似苛刻的追求态度，领先的研发技术和快速的市场反应速度，打开了市场，并进而在全球范围树立了"华硕品质坚若磐石"的市场口碑。
近几年，华硕集团董事长施崇棠提出了一个"巨狮"理论，所谓的"巨"就是加大市场销售渠道，扩大市场的占有率，增加主板的出产量，以更强的姿态，雄霸主板市场，并且这里的"巨"至少是第二名的两倍。而另一个"狮"，就是追求狮子一样的品牌，追求卓越的品质，让新顾客信赖"华硕"品牌，让老顾客依旧眷恋着"华硕"产品。施崇棠说："进入微利时代，惟有做第一名，远远领先第二名，取得各产品事业部门在各市场的主导权及市占率，公司经营才能成功。"
"一个数量庞大的狮群必将战无不胜"，"巨狮"战略下的华硕发生了很大的变化。2003年，华硕稳居主机板市场第一，其出货量是第二名、第三名和第四名的总和。这意味着全球每四台电脑就有一台***了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。而接下来，华硕的目标是在显卡、无线网络、光存储、笔记本电脑以及手机等市场去寻找巨狮的感觉。施崇棠说："只有巨狮才具备杀出重围奔向传说中美丽草原的能力。"
施崇棠强调在3C及数字整合时代来临的情况下，必须放弃浅碟式创新，强化内功、管理流程等创新的根基，才能维系企业竞争力；由于产业领导者须面临低价式创新的威胁，"与其让对手进攻，不如自己做"，成为华硕先后挥军低价主板及显卡市场的总规划，2005年，华硕正式踏足低价笔记本电脑（NB）。施崇棠强调，以"利润守恒定律"来说，当产业标准化后，利润将流向零组件层次，故华硕灵活地采取了开放性垂直整合策略，其目的是在零组件领域积极培育小狮。华硕正是通过"巨狮"的这一战略构想，不断通过购并、结盟等手段，强化本身的实力，才把竞争对手远远抛在后面。
第8节：第一编 战略规划模式(7)
要实施"数一数二"战略必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此做出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。
1997年亚洲金融危机后，三星董事长李健熙开始在公司中推行世界"最佳"战略，他们奉行的理念是:只有排名第一的公司才能生存下去。在这种战略指导下，三星从一家廉价电子产品制造商转型成为全球先进技术领袖。三星的成功更加完善了"数一数二"战略。
需要强调的是，"数一数二"原则的实施也有一些限定条件。"数一数二战略"在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"数一数二"就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。鉴于"数一数二战略"的局限性，韦尔奇又提出了"重新定义市场"战略，但通用电气并没有放弃"数一数二"战略的运用。"重新定义市场"并不是对"数一数二"战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断地修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使通用电气在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使通用电气在更多的领域做到"数一数二"。
"数一数二"并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；"数一数二"战略并不是指只有在整个行业中的"数一数二"才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中"数一数二"也同样是不错的选择。
有没有捷径制造第一？帮助企业快速成就第一的重要方法是模式。模式这个词是有魔力的，麦当劳的第一任老板炸的是汉堡，第二任老板炸的还是那只汉堡，但他同时打造了连锁模式，让麦当劳获得了大成功。以此为标杆，很多企业成功了，如肯德基。有人做了这样的比喻：模式被成功者做成了公章，老板拥有公章，章虽只有一枚，而瞬时间盖的章就可以成千上万了，而且还看似轻松。太多的人没有认识到成为第一的必要性，其生意不成功成了自然，而更多的企业认识到了第一的重要性，却没有找出成功的模式，失败也就成了必然。
另外，要想争第一，就必须超越常规，创新是后来者快速超越以前成功者的捷径。要争第一，还必须坚持科学的发展观。我们所倡导的争第一，不是头脑发热地争第一、不是盲目蛮干地争第一、不是粗放式地争第一、更不是为争第一而争第一，而是在科学发展观指导下的争第一。如果不坚持科学的发展观，我们就会走一步，退一步，甚至走一步，退两步，最终导致企业的衰亡。
6.惠普：在大公司中注入小公司的灵魂
IBM现在最不需要的就是愿景规划。
商业环境的变化总是出乎企业的预料，外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时代正在来临。针对大企业中普遍存在的对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应等问题，杰克?韦尔奇提出了"在大公司中注入小公司的灵魂"的商业理念。而战略的灵活性对所有企业而言，都是应对不确定性时代的制胜之道。
在一个不确定性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
要使企业获得新生，必须在"新"与"旧"之间进行取舍，惠普的发展过程就是一个灵活地破旧立新的过程。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，每个企业专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器，等等。用户如果要采购一个系统就必须和不同的部门打交道，过程很繁琐。有时同一产品不同部门之间的竞争使个别企业的收益可能提高了，但企业的收益不但没有提高，反而还下降了。针对这些问题，费奥莉娜在新旧之间抉择：改造有60年历史的惠普，让它既展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分企业董事长兼经理黄河明先生说："难度之高，就像飞机在空中换引擎。"
费奥莉娜确定的整顿目标是使惠普企业成为一个协调、统一的综合性的企业。为了实现这个目标，费奥莉娜把现有的部门合并为四个新的部门：两个前方部门，专门负责企业的营销活动，其中一个负责对企业用户的销售，另一个负责对个人用户的销售；两个后方部门，专门负责企业的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备。后方部门把产品交给前方部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和企业用户。这一合并打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，改变了部门间的割据状态。
第9节：第一编 战略规划模式(8)
随着互联网的发展，传统企业纷纷受到冲击，像惠普企业这样历史悠久，以生产打印机和计算机闻名于世的跨国企业也不例外。为适应时代发展，费奥莉娜决心将惠普从一家传统的科技企业，改造成一流的互联网企业，以免遭到淘汰。上任伊始，费奥莉娜就宣布，将大力推动"电子服务"战略，使惠普大步跨入电子商务领域。其中，最大的挑战仍然是惠普要想走在科技企业的前沿，必须变得灵敏。惠普不断地尝试着各种各样的瘦身运动，以提高自身的反应灵敏度。
针对无处不在的变化，惠普睿智地提出了一种新的适应市场型战略："动成长企业"战略，该战略旨在提高企业对外部环境的适应能力，在不建立新系统的前提下，帮助客户将业务做得更多，更好地适应未来环境的改变。动成长企业的最高境界是业务和IT最佳同步。在惠普看来，动成长企业是业务与IT完美结合，不断以创新追求成长的企业；是一个能快速应对业务变化和利用变化体现业务优势的企业。
企业在经营中如何实施灵捷竞争？《世界经理人》网站从战略的角度做出了这样的总结：
1.发展"丰富顾客价值"的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从"产品功效"转向"产品、信息、服务"的价值享受。
2.通过"内外合作"提高竞争力。其目的在于以尽可能低的"费用-效用比"，极大地缩短"观念-现金"的转换时间，将灵捷产品投向市场。
3.建立"适应或征服变化"的组织。
4.发挥"人员和信息"的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
惠普的成功告诉企业，为保证战略的灵活，最理想的经营方式是：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。
对于近年来部分企业所陷入的经营困境，迈克尔?波特认为很大程度原因在于战略层面上的欠缺。就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过分执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见。解决这些问题的核心就在于通过灵活的战略管理去应对外部不确定性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。
在这样一个高度不确定性的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化的最有效方式。制定战略灵活性可以从以下三个方面进行：
1.灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的。在不确定性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，而是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的"将来性"。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。
2.灵活的战略选择：以前瞻性的目光看出风险中的机会。这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是让企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会做出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后做出最正确的战略选择。
3.灵活的战略执行：以速度去抵御变化。"我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定能打败小公司，但是快的一定会打败慢的---你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。"思科CEO钱伯斯这篇著名的"速度制胜论"为企业如何应对不确定性时代指明了方向。
7.三星：快鱼吃慢鱼的速度战略
商业的速度受到向周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情做出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。
---比尔?盖茨《以思想的速度经商》
"大鱼吃小鱼"是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁钱伯斯则提出了新的见解："新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。"从市场经济的角度来说，现在社会，时间对于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，"快鱼吃慢鱼"意即"抢先战略"，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素。
第10节：第一编 战略规划模式(9)
三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的"生鱼片理论"。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了"干鱼片"。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成"生鱼片"，这样才能售出高价。
尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度。三星在过去十年间，从模仿对手变成了全球利润最高的消费电子企业，在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域紧追索尼。三星的成功正是源于它的速度领先战略。
三星为实施速度战略首先做的是调整内部结构。"仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个'价值创新'的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营。"尹钟龙希望所有管理人员把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。经过这些努力，三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
制造环节的"黑匣子"是三星的"速度经营"的另一秘密武器。这个"黑匣子"是由三星电子的执行副总裁统率的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑，这个黑匣子就是这种支撑。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
速度战略的实施首先需要把行动与资源配置到最有价值的商机上(寻找机会)。寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。正如三星首席执行官尹钟龙所说："为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。"数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业，在这场角逐中，速度就是一切。
许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间---制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在产品流经的每个流程上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
8.可口可乐：适者生存的本土化战略
企业要走市场国际化的道路,就必须实现产品本土化,否则与国际市场接轨就无从谈起。
随着世界经济一体化进程地加快,更多的企业走向了跨国经营的道路。同本土经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化战略是指一个企业为了满足东道国市场上多样化的需求而在东道国实施的企业战略。"本土化"包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。
第11节：第一编 战略规划模式(10)
可口可乐在中国推行的就是本土化思维和彻底的本土化营销策略。
视觉标识的本土化：进入中国市场之初，可口可乐公司为了给其产品起中文译名可谓煞费苦心，为了能使产品为中国人所接受，公司特请在伦敦任教职的精通语言文字、谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的"可口可乐"。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来琅琅上口，同时又显示了饮料的功效和中国人的心理需求。
广告策略的本土化：可口可乐"永远"主题广告系列派生出了众多不同的广告，而在中国，他们的广告信息中则大量地融入了中国特色文化。可口可乐在中国的广告都是采用中国实景拍摄，推出具有浓郁本土特色的包装，力求体现中国人的情感诉求。如从１９９９年开始，可口可乐对中国传统节日---春节大做文章：无论是家乡的大风车、狂舞的中国龙、十二生肖，还是具有乡土气息的泥娃娃，都是在努力拉近可口可乐与中国人的距离。
公关的本土化：可口可乐公司在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等，只要有利于扩大自己的知名度与美誉度，它都积极去做，为其塑造良好的中国形象创造了条件，从而受到当地政府、媒体的认同，使其能在中国不断发展和壮大。
本土化战略的优点是：可以将产品研发职能一同转移到东道国，能够根据不同国家的不同市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；也可将在母国所研发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国外市场上从事生产经营活动。
本土化战略的缺点是：这种战略的成本结构较高，很难获得规模经济效益和区位效益。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会丧失对自己子公司的指挥权，从而不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。
在企业本土化过程中，有一些东西是不能本土化的。如果企业的管理、制度、企业文化、价值观等方面都要实现本土化，会带来一个很严重的问题：你到一个国家推行一种价值观，那企业有多少海外分部就有多少套价值观和企业文化，企业岂不是分裂了？
哈佛《商业评论》中文版主编、中欧国际工商学院管理学教授忻榕博士分析：不同国家、民族之间的文化差异是显而易见的，而且，作为一种社会文化，它是相对稳定而不易改变的，试图硬性地改变它的后果将是吃力不讨好。但在商业运作中，社会文化因素对企业的影响其实是相对较小的，对人的行为影响最大的还是企业文化，而企业文化作为一种外层的价值观，它是可以通过一整套完善的管理体系来加以改变的，不同社会文化背景的员工可以接受同一种企业文化。比如，你要改变中国人"孝"的价值观很难，但只要有一套很好的管理体系，外国企业可以逐渐地使其中国员工树立起"重质量"的意识。"企业文化可以是跨国界的，应该是全球统一的，而不能一个国家的分公司另搞一套。"忻榕总结道。
本土化思维、本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。
忻榕博士表示：任何一个企业向跨国企业过渡的过程中，都必须妥善处理好全球化与本土化这一对矛盾，必须在二者间寻找一种平衡。
如今，世界知名跨国公司在"思考全球化，行动本土化"的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施"本土化"的经营战略。这对于我国企业如何应对WTO和经济一体化的挑战、拓展国际市场是很有帮助的。
在具体实施中，"本土化"战略要从以下几个方面展开：
1.管理本土化。管理本土化包括人才本土化、决策本土化。有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层地往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。
2.生产本土化。开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心有愈演愈烈之势，比尔?盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机："选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。"外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。
第12节：第一编 战略规划模式(11)
3.营销本土化。企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道，跨国企业要在东道国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性。营销本土化更多的是体现在细节，体现在日常的营销活动中。
4.产品品牌本土化。企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中"本土化"。这是很多知名企业拓展国际市场经营的法宝之一。
9.百度：放弃也是一种战略
战略的本质是选择何者不可为。
---战略管理之父迈克尔?波特
有人说杰克?韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说："不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会"。现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3～5年内进入世界"500强"，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一，等等。在这种"做大"情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，他们逐渐丧失了"放弃"的智慧。
与企业扩张战略相对应的是企业放弃战略，放弃战略是指企业在衰退的初期，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，就把有关经营单位卖掉，以便能够最大限度回收投资的战略。这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收。
2006年7月，百度的软件事业部(ES)集体被端事件，一时间成为人们重点关注的焦点。有媒体披露："整整一个部门的员工，在几分钟之内全部被解散，以此来成全公司的业务转型。"百度员工在网络上抱怨连连，企业界有关人士也对百度指指点点。的确，这样的雷厉风行是少见的，百度这种不惜招致骂名和怨恨的动作是基于什么考虑的呢？
百度方面对此做出了解释：随着百度搜索服务拓展出的更大市场空间，应该把更多的精力集中到搜索服务上面去，以"专注搜索业务"为目标，而企业软件事业部的业务已与公司的核心业务发展不同，甚至方向有所背离。解散非核心的业务部门，显示了百度希望在高速成长中，依然能够保持克制和理智。
百度公司发展到今天，成为全球最大的中文搜索引擎，其成功来源于专注。有分析人士表示百度放弃软件事业部是极其明智的："虽然百度ES部门在国内可以说是最先推出企业竞争情报系统(CIS)，但是由于概念过于超前，整个CIS系统的时间空间和规模都不够大，不足以支撑百度期望的ES部门的高速增长；另一方面，百度CIS软件的核心技术和用户的需求还有较大的差距，百度ES部门缺乏核心的研发能力，在技术上无法超越竞争对手，因此在市场层面的竞争主要靠价格战，通过低价格来打单，而这又导致了恶性循环，长期盈利能力下降。"
放弃是企业战略的智慧选择。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，"***的松下"和"服务的IBM"放弃了"统一于技术"的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了"统一于市场"的战略努力，它们都取得了或多或少的成功。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
放弃是企业聚集能力的策略。资源稀缺是人类社会存在的基本现实，有限的资源决定了有限的企业能力。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素，也必定有长有短，必然会产生机会、选择和放弃。
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出："中国企业战略选择必须正确，选择不好将是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题，一个企业如果没有正常的战略选择，企业就会很糟糕。"选择的过程同时也是一个放弃的过程，如果想不成为战略选择的奴隶，那就必须要选择战略放弃。
战略放弃，一定是基于未来的战略思考作出的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
10.耐克：虚拟化的轻资产战略
虚拟经营其实就是借鸡生蛋。
---美特斯?邦威集团董事长周成建
有人这样总结，20世纪60年代企业间以成本为竞争焦点,70年代竞争焦点演变为质量,而当代以至今后市场竞争的一个焦点是企业满足消费者的速度,也就是时间因素。在全球化的竞争环境下，在消费者需求迅速变化的条件下，无论企业多么求大求全，仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发顾客需求，难以以最快的速度满足顾客需求。因此企业开始改变其经营方式，注重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与同一产业链条环节上的竞争对手联合，以迅速地创新产品，赢得新的顾客。虚拟经营在这种形势下应运而生。
第13节：第一编 战略规划模式(12)
耐克公司创建于1972年。起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业，公司连自己的办公楼都没有。转眼间，耐克后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是"近20年世界新创建的最成功的消费品公司"，"耐克"作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。其成功的奥秘在哪呢？关键在于极具现代商业意识的总裁菲尔?耐克选择了灵活的虚拟经营战略。
创业初期，菲尔?耐克敏锐地捕捉到了弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔?耐克把眼光投向了国际市场，这时候菲尔?耐克意识到借助别人的力量对企业的发展是十分有利的。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，很偶然地采取了虚拟经营战略。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。
到20世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断"战略转移"，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。然而，在海外进行生产有很大的风险，较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量十分困难。为解决这个问题，耐克公司在实践中不断摸索，逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准，如何设置质量标准，如何去控制海外生产和质量等一系列控制手段，通过标准化程序有效地管理了耐克的合作对象。
发展到现在，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造出来的。耐克公司则将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。耐克公司的经理们的工作就是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上"耐克"的商标，销售到每个喜爱"耐克"的人手中。
耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且大大地降低了成本。耐克一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用；这些地方的原材料成本也极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的原料成本，这成为了耐克运动鞋以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个显著优势。
虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
虚拟生产：企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险；
虚拟营销：这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；
战略联盟：这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势；
虚拟研发：企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。
耐克公司的成功案例告诉我们，虚拟战略的成功需要有两个保证条件，只有具备了这两个条件，企业才有脱颖而出的可能：（1）无形资产是"虚拟经营"成功制胜的法宝。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜，尤其是优质的品牌形象。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠着品牌轻松占领了其他国家的市场。（2）搞"虚拟经营"一定要有高素质的管理人才。以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助"虚拟组织"来降低创新的交易成本，"虚拟成本"将变得与实体同等重要，高素质人才愈发成为决定成败的核心和灵魂。
虚拟经营现在广为企业家喜爱，不同企业合作、结盟，经营同一条价值链，需要企业彼此之间高度的协调与整合，全方位、深层次的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，对实现企业的技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。
第14节：第一编 战略规划模式(13)
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰?内格尔首先提出来的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大功效地发挥其有限的资源。
罗杰?内格尔提出虚拟经营的概念，主要是针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，他建议通过企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷"创业投资基金的优雅绅士"的约琴?戴拉博士认为，虚拟经营的概念是指，人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部去完成。从中我们可以看出，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
11.蒙牛：进攻之前先跟随
当我着手进攻的时候，我要确定有超过百分之一百的能力。换句话说，即使是将来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去进攻，而不是随便去赌一赌。
实力相对较弱的企业，经常采取"跟随战略"，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业，这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。跟随大品牌或市场拓荒者，搭上顺风车，不费气力就可分上一小杯羹，这种市场跟随是明智的。但是，绝对的跟随是致命的，在一个细分市场上，跟随别人，模仿人家做产品，模仿人家做宣传，难以获得真正的竞争优势；另一方面跟随意味着放弃了主导权，跟随者缺少市场创新的勇气和战斗性，长此以往，必将被淘汰。
跟随战略只能作为权宜之计，跟随战略的实施不能是单纯的跟随，要在跟随中创新，在跟随中超越。跟随也要有战略，应该是一个"学习＋复制＋创新＋超越"的长远规划。
蒙牛是应用跟进战略迅速发展的典型案例。1999年初，蒙牛刚成立，力量非常弱小，资金只有一千多万元，蒙牛采取跟随战略迅速缩短了与伊利的差距。
首先，为了表示自己的低姿态，以减少冲突和避免不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛总裁牛根生制定了三个"凡是"政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
蒙牛最聪明地是把被动的跟随转化为了主动的跟随。在2000年前后，蒙牛提出了"创内蒙古乳业第二品牌"的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛还名不见经传，连前五名也进不去，但是蒙牛把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
心动还要行动，蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着："蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌"，"向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！"这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。这种策略让蒙牛成功地造了"势"，出了"名"，还一定程度上降低了伊利的"敌意"。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了"中国乳都"的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告---《为内蒙古喝彩?中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出"我们共同的品牌---中国乳都?呼和浩特"。
在起步初期，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地，为自己的赶超战略奠定了基础。2005年，蒙牛又成功赞助"超级女声"，在乳品行业独领风骚。2005年1~6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。
第15节：第一编 战略规划模式(14)
蒙牛的成功告诉了我们，实施竞争型跟随战略应当具备的条件：
行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的"目标"。跟随首先要找好标杆，也就是跟随的对象，知道了模仿和学习的对象在哪里，才能学习到成功和失败的经验。另外，物以类聚，人以群分，以行业领袖作为跟随对象，还可以大幅度提升自己的品牌和企业形象。
产品具备形成差异化的条件。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，因此，确立自己的核心卖点，在跟随强者的同时，打出自己的特色和优势是十分重要的。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合。竞争型跟随不是简单地跟随，完全正面地和行业领导者发生冲突的危险时刻普遍存在，虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章。
企业具有充当跟随者的实力。在实力为王的今天，赢者都打着实力的标签，竞争型跟随者必须确定自己有实力一方面打击背后虎视眈眈的跟随者，一方面紧紧地跟随前方的领导者，保证自己不会被赶上，也不会被落下。
在积累好挑战领导者的资源之前掩饰战略意图。过早暴露竞争意图，容易引起领导者的"警觉"，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随要做好掩饰工作，以免落个"出师未捷身先死"的下场。
找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换。当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点。
绝对的跟随是致命的，懂战略的人都很清楚，构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。跟随别人，人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求；很难拥有清晰而独特的目标选择；更难以配置一套相互配合的、促进的、可连续改进的价值链。
跟随是要讲策略的，要学会超越，不能超越的发展迟早会遇到发展的瓶颈，因为学习别人的产品技术，模仿产品，没有自己的核心技术，是必将被淘汰的。跟随者要善于把握时机，最终实现自身产品的独特价值，为超越被跟随对象创造可能。
实施跟随战略的目的是改变企业能力弱小的现状，其目的是取行业领导者而代之，这种跟随者被称为"竞争型跟随者"。"竞争型跟随者"在做"跟随者"的同时，会不断地采取一些手段，时不时地向行业领导者发起"攻击"，逐步地蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。
12.格力：最大的聚焦就是最大的成功
没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。
---管理大师彼得?德鲁克
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。凸透镜的聚焦作用十分巨大。在战争年代，可以作为武器，焚烧敌人的战舰；在野外，可以作为燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窝蚂蚁。在企业管理中，聚集战略的作用也是十分巨大的。
聚焦战略的优势是十分明显的。经测算，普通产品的生产者，如果其利润是15%，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60%～70%。专业化不仅提高了企业参与竞争的优势，把大部分竞争对手挡在门槛外，还大幅度地降低了成本。
格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指责也罢，事实中包含着真理。在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为中国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜的家电企业之一。突出的成绩充分显示了专一化经营的魅力。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器市场已经接近饱和，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。2002年统计资料显示，空调拥有率最高的地区---华东区，平均拥有率为52.5％；其后依次是中南区46.5％，华北区42.2％，西南区37.2％，西北区6.9％；最低是东北区，为3.7％。空调市场空间仍然很大，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
第16节：第二编 决策管理模式(1)
格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是"农村包围城市"的间接路线战略，集中开发"春兰"、"华宝"等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表示：在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
在适应市场需求方面，格力以消费者需求为驱动进行产品研发，先后开发出下列产品："空调王"---制冷效果最好的空调器："冷静王"---噪声最低的空调器；三匹窗机---最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调---适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机---适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
专业化经营战略的优势在于：（1）企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品，实现差异化生存；（2）便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；（3）有利于CIS战略的贯彻实施，实现企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。营销大师迈克尔?波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。
当然，专业化战略并不是十全十美的，实施专业化战略也有不利的方面：（1）失去了其他的市场机会，担负着"所有鸡蛋在一个篮子里"的风险；（2）专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；（3）由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
为走好专业化道路，需要企业家端正自己的心态，根据市场现状，确定自己的核心竞争力在哪里，聚焦核心业务，对于那些利用率不高的资产，必须毫不犹豫地减少甚至舍弃，才能带领企业走出不同凡响的路来。长江商学院教授曾鸣认为："专业化成功的企业往往会越走越发现以前根本想不到的好机会，而不是路越走越窄。而且，这些机会往往只有那些已有足够能力沉淀的专业化企业才能够得着。专业化越走到后面，越容易形成差异化。一方面是因为能力的积累越来越深厚，另一方面，很简单，剩下的企业越来越少!"
美国哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔?波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略，战略制定的终极目标不外是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，形成不可替代的市场地位，为实现这个终极目标，基本目标可以是多种多样的，波特说："有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。"正因为如此，许多企业在商战中选择确定了自己的专一化发展战略，把所有的资源聚集于一点，事实证明，这种发展战略可以取得明显的经济效益。
哈佛商学院教授通过对印度和中国等发展中国家进行实证研究后指出：专业化战略比较适合成熟的市场环境，但多元化则更适合新兴市场。原因很简单，因为新兴市场的市场环境不成熟，很多行业都存在着赚取高额利润的机会。
13.福特：一个决策可以影响企业的未来
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
---世界著名咨询公司美国兰德公司
诺贝尔经济奖获得者（《决策论》的提出者）西蒙指出："管理重心在经营，经营的核心在决策！"英特尔前任总裁葛洛夫先生当被问及"您的成功是否因为您特别的聪明"时的回答是"不是的，只是我们做出了更多正确的决策"，这就是决策的魅力。现在，决策论已经广泛地应用于企业经营中，"做出一个正确决策"成为了企业经营过程中最重要的环节之一。
第17节：第二编 决策管理模式(2)
1914年，亨利?福特的财务总管向记者大声宣读了一份声明：福特将把工人的工作时间从每日9小时减至8小时，同时为工人提供"每日5美元"的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。
1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在达密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口，希望得到福特公司提供的这份美差。
福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为"福特主义"，《华尔街日报》指责福特"此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误"，福特却仍不为所动，坚持他的做法。其实，福特的这种做法是有苦衷的，因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%，也就是说公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1.4万人的劳动力规模。
福特做出的5美元的决策是有着多方面考虑的：首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿；并且，5美元的待遇是有代价的，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不
