http://china.toocle.com 2011年03月11日10:59
生意社03月11日讯 　　明星代言是一柄双刃剑
　　近几年中，越来越多的木门企业把品牌打造与建设提上议事日程，明星代言之风在木门业愈刮愈烈，越来越多的木门企业选择明星代言作为提升品牌的突破口。通过明星的人气和影响力，带动并提升木门品牌的市场知名度和美誉度，也是双赢之举。
　　明星代言成风，折射出木门业品牌建设的浮躁，更反映出越来越多的木门企业认识到品牌的价值和重要性，这对行业发展是一个可喜的进步。明星代言是一柄双刃剑，且只是一种表象，更多的还需要木门企业在品牌建设的其他方面，如品质、创新、管理、营销等方面倾注更多的心血。
　　多品牌战略从长远来说不利于木门品牌持续发展
　　一些木门企业随着规模的扩张，以及市场竞争的需要，推出了多品牌战略，几个品牌、甚至十几个品牌的现象屡见不鲜。“多子多福”的品牌理念，让木门企业在市场竞争中获取了更多的市场和利益，但品牌间的市场定位有冲突，系出同门却为争夺市场而反目，多品牌稀释了企业的有限资源。
　　多品牌战略虽能带给企业短期的利益收获，但从长远来说，并不利于木门品牌的持续发展甚至打造国际知名品牌。多品牌战略，只是让木门业在热闹的华丽背景下，获得昙花一现的荣誉，多路出击，跑马圈地，反映出木门企业在品牌建设中的浮躁心理。
　　木门企业为推进品牌建设，提升品牌知名度和影响力，在品牌营销上更是煞费苦心，积极创新。从大展厅营销到品牌形象店建设，从创新品牌形象店到体验馆、生活馆、时尚馆的升级版，从下沉营销渠道到拓展二三级市场，实施木门下乡的深度营销，从创新营销模式到实施体育营销、广告植入营销、节日促销的具体行动，不仅反映出行业竞争之激烈，让木门企业不得不挖空心思，全力以赴扩大营销提升品牌，更说明品牌建设的不容易和浮躁心态。
　　各式各样的品牌评选令木门企业无奈和彷徨
　　各式各样的品牌评选，既为木门品牌建设工作推波助澜，更映射出木门的品牌浮躁症。各种品牌称号与荣誉满天飞，品牌价值更是水涨船高，与时俱进。木门业中的中国驰名商标日益增多，中国名牌却遭遇尴尬，其他各类评选、评比从未间断。
　　评选机构的不规范，“周瑜打黄盖”的游戏规则，更令木门企业无奈和彷徨，以致让企业发出“品牌是什么?神马都是浮云”的慨叹。享誉国内外的知名品牌，并不是哪家机构评选出来的，而是消费者的认可、认知，木门企业或许有难言的苦衷，但品牌不是评选出来 ...日本并购实战手册 中国企业需要注意什么
2010年08月06日 15:15　《融资中国》　李佳
虽未成燎原之势，但中日并购的星星之火已经点燃。
山东如意（002193）（002193）集团以4400万美元收购日本服饰生产商Renown Inc. 41%的股份；华人出资的马林控股
及零售商Honma Golf Co.的大部分股份；比亚迪宣布收购日本大型模具生产企业——日本荻原公司旗下馆林工厂；中信资本用其并购
了日本重型包装公司特耐王集团。而早在去年，苏宁电器（002024）（002024）购买了日本电器零售企业Laox Co. 近30%的股份；神州数码直接控制了日本IT企业SJI30%以上股份；宁波韵升（600366）（600366）收购了位于日本神奈川县的汽车零部件企业日兴电机79.13%股权？
为何中国企业或资本在日本并购脚步明显加快？其中存在哪些潜在的机会与风险？在新经济形势下，我们又将如何解读日本的“闭关自守”？如何跨越若隐若现的道道鸿沟？
两国各自经济发展阶段非常契合
按照国人的习惯，一提到海外扩张、并购，首先想到的就是欧洲、美国，就是IBM、沃尔沃这样如雷贯耳的名字。但是这样的超级经济体离我们现实的发展阶段太遥远，美国经济已表现出以
为主的特征，实体经济已经完成了大规模的兼并整合，行业集中度已非常高，小鱼太少，而国内企业有胃口吃下大鱼的也非常少。
相比之下，一些离我们经济发展阶段较近的国家或地区，也许更应该受到关注。“从经济发展阶段来讲，离我们最近的大国家就是日本，其他像韩国、台湾地区，离我们发展阶段很近，但规模太小。”Chinalyst 投资顾问
CEO孙田夫这样认为，“日本现在刚刚经历一个兼并的过程，比如说日本的家电制造商，有SONY、夏普、松下、东芝、日立，还有再小一点的，日本国内完全不需要这么多制造商，所以它现在正在经历一个垄断或集中的过程，这个过程在美国三四十年之前已经完成了。在这期间，必定会产生失败者，虽然它在日本国内与更强的对手的竞争中失败了，但其拥有的一些技术、品牌、管理理念等，对中国或者世界都是很有价值的。”
密集型产业，但这一潮流正在发生逆转。首先，从最近热议的
水平上涨来讲，未来中国在劳动力成本方面的优势很可能会逐渐缩小；二是随着中国经济体的崛起，更加吸引眼球的是这个庞大的终端市场，而非世界工厂。因此，中国经济要上一个新台阶，就不能再单纯依靠劳动力成本的低廉。从外引入高端的技术、优质的品牌、先进的管理，是我们当前迫切需要的。“一个是日本当前的经济发展阶段，一个是中国当前的经 ...家电：二线品牌导购员“梯队”建设
一、二线品牌导购员队伍普遍存在的问题
　　⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。
　　⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。
　　⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。
　　⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。
　　⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。
二、二线品牌导购员管理存在的“软肋”
　　⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。
　　⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。
　　⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。
　　⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务 ...