一、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。根本原因：1、领导不懂得授权与监督；2、没有锁定责任。后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权；2、明确一对一责任，制定奖惩；3、培养下属的思考及解决问题的能力。二、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力。问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做；2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做；后 果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。三、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向；后 果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。四、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；2、用制度来约束人。五、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。1、有想法上进心的人离开了；2、全体人失去动力。解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工；2、公司从上到下制造危机意识；3、培养接班人。六、企业越做越大，管理人员越来越累根本原因：缺乏先进的管理方法问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？管理者不愿承担责任，全是老板做。问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任；2、不能用人管人，而要用制度管人。七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。根本原因：1、职责不明确；2、领导越权指挥。后 果：1、下属工作效率低下；2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。解决方案：1、明确岗位职责；2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。八、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现 象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评；2、领导不明确自己的职责。后 果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的；2、专业人士对领导不满，影响工作。解决方案：领导只要检查结果，过程交给专业人士。九、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗现 象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用；2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。根本原因：1、老板没有狼性，不愿下手；2、人力资源储备不足，不敢下手。导致后果：1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。解决方案：1、企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；2、作好充分的人力资源储备。十、员工总是不尽力现 象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。根本原因：1、企业机制不全；2、员工本人问题：a、员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；b、员工付出与回报不成比例。导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。解决方案：1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；2、与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；5、用奖惩机制激发员工行动能力。十一、制度一条条，执行没办法现 象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。根本原因：1、制度太复杂；2、可操作性不强。导致后果：制度形同虚设，达不到结果。解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化；强调，就去量化它；不能量化，就不可以考核；3、操作化：把明晰的东西做成可操作的；有数量目标，还要有行动措施。十二、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃现 象：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。根本原因：当公司对结果定义不清晰；员工对工作要取得的结果不清晰。问题后果：很多事情半途而废。长此以往，自己也完不成业绩，公司会达不成目标。解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。执行前：决心第一，成败第二；执行中：速度第一，完美第二；执行后：结果第一，理由第二；2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。十三、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥现 象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。根本原因：1、会议的结果不明确；2、没有设立流程。导致后果：1、失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式；2、浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程1、会议前：准备好会议所需资料，明确开会的结果；2、会议中：只谈与结果有关的话题，开到结果达成为止；3、会议后：总结，作出具体实施方案。十四、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：1、公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?2、员工做事方法本身有问题。问题后果：公司制定的计划完不成1、公司的目标没有办法实现；2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。解决方案：从公司层面：1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变；2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点；3、人们不会执行你的计划，只会执行自己的计划。从员工层面：做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。十五、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责现 象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——财务部——采购部）。根本原因：1、责任没有锁定好；2、奖罚不明确。导致后果：1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡；2、问题得不到解决。解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；4、设立监督和检查。十六、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的根本原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。解决方案：1、首先领导要定义一个做事情的结果；2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级；不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚；3、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。十七、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形现 象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 。导致后果：制度形同虚设。解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” ；2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度；3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。十八、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡现 象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。2、企业依靠能人创造业绩。举 例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方，所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。根本原因：1、制度面前没有一视同仁；2、人力资源储备不足。导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作；2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。解决方案：1、制度执行过程中，人人平等；2、作好充分人力资源储备；3、建立一套不依赖于能人制度体系。十九、你的团队不缺能人，但缺乏活力现 象：在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。根本原因：1、员工不明确自己的结果；2、公司竞争机制、奖惩机制不完善；3、缺乏团队精神。导致后果：员工有能力，没有发挥出来。解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；2、设立完善竞争机制、奖惩机制。二十、关键人员叛逃造成巨大损失根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。导致后果：1、人才流失后企业要重新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人；2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。解决方案：1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题，企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红、奖励机制等一些方式；2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力；3、采取防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束；4、叛逃之后公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。二十一、协调的事很多，却越协调，事越多现 象：问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越多。根本原因：1、横向看：部门间协调不到位；2、纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。解决方案：1、明确公司结果，统一目标；2、明确职责；3、建立完善工作流程；4、提升企业的团队精神。二十二、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等现 象：企业很小，部门很多，办事程序繁琐。根本原因：1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里；2、各部门以自我为中心。导致后果：企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。解决方案：1、根据企业现状，有效简化组织架构；2、以客户价值为导向，统一企业核心文化。二十三、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象现 象：1、员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又不是一个样；2、员工做事刚开始很认真，越到后面越不行；3、领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，迁就。根本原因：1、管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；2、没有检查和监督；3、没有明确的奖罚机制。后 果：员工做表面工作，不提供结果，员工不能提供结果，导致企业无法生存。解决方案：1、建立对事不对人的机制；2、设立监督和检查机制；3、以结果为导向，明确奖罚制度（让员工都做结果，而不是任务）；4、让领导明白：迁就等于放弃，要求才是真爱。二十四、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿，遇到荣誉争功根本原因：1、公司的文化出了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果；2、没有建立起一对一的责任；问题后果：如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业绩滑坡。解决方案：1、检查公司的做事流程是否造成了不公平；2、培训或沟通，当一件事情结果不好的时候，首先要检讨自己；3、建立一个黑白分明的文化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。二十五、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工现 象：老板总是希望员工多做事少拿钱，自己获得更多的利益，于是增加员工工作量、工作时间或减少员工薪水等。根本原因：1、老板注重短期利益、个人利益；2、老板通过这种方式得到过好处。导致后果：1、如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；2、员工没有忠诚度和责任心。解决方案：跟老板作短期利益和长期目标的分析（所有长期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程。）二十六、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感现 象：员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。根本原因：1、战略体制：员工的付出没有得到利益和价值的支撑；2、员工思想：员工做事看不到自己的未来。导致后果：1、员工流失量大；2、员工工作不尽力。解决方案：1、树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合；2、有情的领导；3、建立激励制度；4、好报才有好人。二十七、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任现 象：1、员工对“嫡系部队”不认可，对他们的能力怀疑；2、员工即可认可“嫡系部队”的能力，也对他们心理不服。根本原因：1、企业晋升机制、利益分配不公平；2、企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；3、没有严格按制度、按流程办事；4、企业家的权谋文化。导致后果：1、上下级之间不服、不信任，使公司执行力大打折扣；2、“非嫡系部队”感觉不公，导致人才流失；3、员工工作动力不足；4、权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。解决方案：1、企业要从“人治”转向“法治”；2、企业家抛弃权谋文化，应任人唯贤，而非任人唯亲；3、晋升机制、利益分配与结果挂钩。二十八、部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑现 象：下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨，但不当面讲，在企业内部传播。根本原因：1、晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；2、上下级之间，沟通不畅；3、领导者不会领导人心。导致后果：员工情绪化，工作效率低下，影响结果。解决方案：1、晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开；2、做到有情的领导：跟下级沟通，重视他们建议等。二十九、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提现 象：老板提出自己的看法，高层有不同意见，也不敢说，都埋在心里。根本原因：1、老板个人把企业带大，能力很强，太有主见，不喜欢听取别人的异议，企业能人文化；2、高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。导致后果：1、老板无法了解公司真实状况，下属只会报喜不报忧；2、老板不能听不同意见，会增加决策的风险。解决方案：改变老板思想：1、先让高层发言，并尊重他们的意见，对于直言者的行为提倡，嘉奖；2、摆正自己的位置，做决策尽量明主，不应独行断论。改变高层：1、高层应明确自己的职责，敢于直言；2、学会恰当的沟通方式。三十、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本根本原因：授权之后越权指挥。问题背景：当出现以下几种情况时，会出现这个现象：1、高层为了追求效率，直接下达命令以求效率（越权指挥）；2、高层对部属不信任；3、高层的个性（个人因素不加以讨论）。导致后果：如果高层管理人员总是越权指挥，会从以下两个方面造成影响：1、从部属来说，类似的事情部署可以解决但他就不会去解决，而是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能，影响自己在员工心中的位置；其次他等着老板出错，老板错了就证明他是对的；2、从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到及时解决，增加内耗及管理成本。解决方案：针对“越权指挥”，高层在授权时应当明确：1、既然被授权，就意味着为你承担责任，那么就要清楚地界定每个人的职责权限，无论是谁，都不得违越；2、逐级授权，每个下级只有一个直接上级，下级服从直接上级；如果是高层对部属不信任，那么:1、部属要检讨高层不信任的原因；2、如无法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方向，在以后的工作中加以改进。三十一、急需人才，但跳槽人数却急剧增长现 象：企业需要人才，往内招聘人才的时候，内部的员工却出现跳槽的现象。根本原因：1、薪酬不合理，低于行业薪酬；2、企业只注重员工的物质收入（如工资、工作条件、工作环境等），而在精神回报（如工作成就、社会认可、发展前途等）方面做得比较少。导致后果：1、企业人力成本过高，但员工忠诚度不高；2、未来企业的竞争是人才的竞争，没有人才，不能为客户创造价值，企业无法生存。解决方案：1、薪酬合理化；2、建立好的文化：a、让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合；b、注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；c、有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；）3、建立好的机制；a、重视人力资源部,并发挥其作用；b、建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。三十二、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡根本原因：“理由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是完成任务。员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。问题背景：1、当员工做事情是抱持着“完成任务”的心态；2、对结果不明确。导致后果：1、公司内耗严重；2、长期会形成不良的做事文化。解决方案：1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责；2、领导者要清楚地向员工定义事情的结果；3、设立相应做事情的流程，按照流程执行，分阶段汇报，检查，奖惩。三十三、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围现 象：企业领导以个人魅力、感情来领导下属，而不是靠制度、流程。不能受益的员工很有意见。根本原因：1、靠权谋来带领企业；2、制度不健全或没有执行制度。导致后果：1、企业内耗过多，成本增加，做不强；2、员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣；3、企业内部形成不良文化：重拉关系，而不是提供结果。解决方案：1、完善并执行制度，自上而下彻底执行；2、倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度；3、并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩。三十四、几个人得势，大多人失意根本原因：高层看问题缺乏“整体思维”，战略两个基本原则中第一个原则就是：整体至上。问题背景：1、领导眼里只有“明星员工”；2、任人唯亲。导致后果：1、如果领导眼里只有明星员工，那么就会降低非明星员工的工作积极性，同时明星员工过于骄傲会自满，为了维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往，公司员工工作没有热情，激情消失，缺乏活力，一盘散沙；2、每个人都要寻求重要感，得不到领导的赏识。解决方案：1、从思想上，要明确一个公司是一个整体，在任何情况下，团队是第一位的，任何一个公司的强大，一定是团队努力的结果；2、在执行层面上：a、越是看重一个员工在公开场合要给他提一些意见；b、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会，让其它人看到做好了会有这样的结果，也激励了其它人。三十五、公司没有核心文化，核心理念混乱根本原因：老板有没有回答一个问题：我的公司靠什么凝聚人心？问题背景：老板对核心文化没有整体的概念；老板不知道如何做？导致后果：一个没有核心文化的公司不可能成为一个伟大的公司解决方案：1、树立远景、核心价值观及战略目标；2、你想要什么样的文化，你就要亲自向员工做出表率，员工会按你指引的方向走；3、不断地重复、重复、再重复。三十六、员工国事，家事，天下事，事事关心，就是不关心自己的事根本原因：高层没有让将公司战略与员工个人战略相结合。问题背景：当公司没有让每个员工明确自己的责任的时候，就会出现这种情况。导致后果：1、工作没有效率，内耗严重；2、员工在工作中体现不了自己的价值，找不到工作的乐趣；3、无法激发团队整体的创造性。解决方案：1、让员工明确公司的战略；2、将公司的战略转化为员工的个人战略，建立一对一的责任；3、建立一套流程，让员工按流程做事。三十七、员工在思考，老板在行动现 象：战略制定下来后，到了执行层面，员工在思考为什么要这样做？这样做有什么问题等。老板为了及时得到结果，不得不自己采取行动。根本原因：1、分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；2、战略层跟员工跟员工沟通不到位，员工不知道如何去执行。导致后果：老板总是没时间，下属总是没工作。解决方案：1、改变员工思想意识：执行前：决心第一，成败第二；执行中：速度第一，完美第二；2、战略制定后，老板跟员工沟通明白战略；3、根据战略制定出具体的做事流程；4、阶段性检查结果，迫使员工行动。

这周和一个企业老板喝茶，他问我一个问题，“如何控制我公司的采购拿回扣”，我问了他，你确定你的采购再拿回扣吗，他说“我感觉是的”。不由得我后背发凉，我以前做采购的时候，是不是老板也这么认为。晚上在知乎上回答问题，知乎也推荐给我这个问题“采购吃回扣是常态吗”，我把里面的一些回答摘抄给大家共享。“采购拿回扣”果真如此吗从事采购的人都认为这是歧视、偏见还有一个经典的回复，直接给怼回去。下面这个从人生的角度来分析还有很多的回答，就不再给大家一一展示，从讨论的激烈程度，大家都知道，采购从业者和企业老板之间的分歧点。就如同下面的广告一样，我老婆最近喜欢上养猫，说需要购买猫粮，我的认知中，猫喜欢吃鱼和馒头。小时候我姥姥喜欢养猫，是那种颜色黄白相间的猫，它非常通人性，天冷的时候，会钻到我姥姥的被窝脚头，给我姥姥暖脚。还特别干净，每次大小便都会去我姥姥给它准备的一个铺满沙子的小盆里面。我姥姥给猫做的就是小鱼还有馒头，猫吃的特别欢。我老婆就把链接发给我看看，自信慢慢的说，同事家的猫都喜欢吃个猫粮，做采购的职业病犯了，我必须要亲自研究一下，看到里面配方觉得还不错，后来效果验证确实达到我的预期。其实通过猫粮购买就可以引申到企业，采购与老板之间的关系，你要花老板的钱，老板就会有顾忌，你买的对不对，价格合理不、是否存在猫腻。特别是在回扣这一块，不过至少我不会怀疑我老婆吃猫粮的回扣，哈哈哈。那么接下来我们说说，如何消除大家对采购吃回扣的偏见。—— 1 ——偏见原因采购花钱买东西，钱是企业的、是老板的，采购在替老板、替企业的其他人花钱，大家应该熟悉仇富心理，你把我的钱花了，道理一样；我去市场买菜的时候还可以换价，不同的白菜价格也不一样，我怎么知道，你买的价格合理呢，有色眼镜就带起来了；市场那么多供应商，采购为什么从这家供应商那里买，并且合同也是采购签订的，供应商选择的合适吗，疑虑在不断加深。最后的总结就是我们的钱你花了，买的贵不贵我们不知道，供应商你选的，合理不合理我也不知道。---不透明、不公开造成的认知偏见——
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如何阳光采购现在各行各业都在提倡阳光采购，医疗系统提倡阳光招标、政府机关提倡公开透明的阳光政务，我们做采购也需要实现公开、透明、阳光采购，消除大家疑虑，降低人生中的职业风险所带来的不良影响。供应商管理透明、客观：采购选择供应商的时候，减少人为的判断，按照我们以前所提到的量化供应商的评估指标，严格控制供应商准入门槛。新供应商开发的时候，要从供应商的质量、生产、研发、工艺、财务多维度联合相关部门综合评审，确定新供应商。新供应商引入后，要定期进行供应商的绩效评估，从QCDTS(质量、成本、交付、技术、服务)等维度进行量化的评估，评估的数据要求客观、真实，减少人为因素的干扰。并对评估结果进行公示，对于评估不合格的供应商要督促提升，甚至淘汰，从源头上保质供应商的综合质量。定价真实、合理：建立供应商报价管理，留存供应商报价单据，然后根据采购产品的品类特性，分门别类制订定价标准。我们常用的定价标准包含：成本要素分析法、类比定价法、寻源比价法、定价模型法、谈判定价法、市场定价法、招标定价法等。通过完善各类定价标准，实现定价有依据，有标准。并且可以随着大宗原材料市场波动，及时进行价格调整。关键一点，每年要进行成本有效性控制，常用的年度降本实施、年度招标实施等。定价审批和配额审批需要根据企业实际情况，明确审批节点和审批者。现在的采购有很多先进的采购方法，比如战略采购、品类策略、供应商询报价系统等等，我们可以根据企业现状分布实施，原则：采购公开、透明阳光采购。