十九大报告将“实施健康中国战略”作为国家发展基本方略中的重要内容，医改不断向纵深发展，国家政策、地方规范的颁发日渐频繁；“三医联动”是深化医改的不二方略，统筹推进医疗、医保、医药之间的良性联动推动着医改的建立健全及可持续发展；移动互联网、大数据、人工智能、云计算、物联网等科技领域的发展日新月异，现代科技正重塑医疗新业态。政策、行业及科技背景，对医院的运营管理提出了更高的要求，如何转型，从而实现高效、卓越运营，是摆在中国医疗机构面前共同的困境。而医疗信息化是实现医疗卓越运营、推动整个中国医疗事业发展的必然选择。北京东软望海科技有限公司（以下简称：望海）以科技的力量，助力医院破局运营管理困境，赋能医院数字化革新，已然成为国内顶级医院信息化标配。应医疗信息化需求而生，勇做医院卓越运营的探路者15年前，曾参与国家金卫工程的初建，并有机会参访学习美国公共卫生管理的段成卉女士，看到了国内与国际医疗机构信息化水平的差距及医院运营管理信息化建设的空白，毅然创立望海公司，从医院成本核算入口，并在同年启动研发医院全成本核算系统，作为当时的新理念，推向公立医院主导的市场，一定程度上，填补了医院成本核算工具和体系的市场空白。2006年，望海将用于改善企业业务流程的 ERP (Enterprise Resource Planning，即企业资源计划 ) 引入医院管理领域，发布了医院HRP（Hospital Resource Planning，即医院资源规划）系统。次年，望海医院 HRP 全国首家成功落地超大型医院，自此，越来越多家医院选择望海提供信息化支撑。2015年，互联网医疗迅速发展。望海与医院业务场景紧密结合，深入探索互联网+医疗的服务新模式，推出匹配现代医院管理制度模式的OES（Operation Effective System）、医院智慧财务、医疗智慧物联、智能DRG费率与结算等创新解决方案，构建了望海云。截止到今天，望海已然成为医疗行业卓越运营管理及大数据服务商。一路走来，望海跟随着医疗行业发展的步伐调整着自身的战略方向，人才建设培养、客户服务积累、组织优化调整、技术平台升级、业务深化转型，以技术与服务，赋能医院信息化及数字化革新，引领与见证了医疗行业信息化进程的每一次关键变革与成长。15年行业深耕积淀，成顶级医院信息化标配积跬步以至千里，积小流以成江海。15年的行业深耕与积累，已有2500家医疗卫生机构选择望海的医院运营管理产品与解决方案，其中三甲医院超过600家。望海在HRP（Hospital Resource Planning）、医院成本一体化、医疗卫生资源监管等领域保持优势地位，在HRP领域一直保持全国市场的高占有率。在2017年发布的《2016年度中国医院排行榜（复旦版）》中，全国医院综合排名前100强，望海客户占有率达50%，全国医院专科排名前100强，望海客户占有率达51%，由《看医界》调研统计发布的中国大医院年门急诊量百强榜，望海客户占有率达47%。在2018年11月17日最新发布的《2017年度中国医院排行榜（复旦版）》中，全国医院综合排名前100强，望海客户增加至57家，在百强榜单中占有率提升至57%。望海医院运营管理系统，以压倒性优势，占据中国顶级医院市场，在全国各地，塑造了诸多卓越运营的样板案例。同时，望海依靠专业精深的行业知识及持续不断的技术应用革新，吸引了著名学者、医院资深管理专家、政府医疗机构管理者、全国及各省区卫生经济学会等高层次人才，拥有近百人核心专家团队。医疗机构专家、学者站在时代和行业的前沿，结合实践研究成果，把脉行业发展，为医疗机构信息化革新缔造生态价值。数据驱动管理，科技赋能医疗新时期，望海以加大深化软件服务业务为根基，采用最新的云计算、互联网、物联网和大数据技术，整合医疗产业链各方资源，营造协同发展多方共赢的大健康生态体系，迎接并服务中国医疗健康产业支付方主导时代的到来。望海积极参与倡导的HIA（Health Information Alliance）健康大数据联盟开放和共享平台，目前已经汇集全国300多家大型医疗机构，成为医院卓越运营的智慧大脑。构建详实动态的医疗及运营大数据平台，HIA每年定期发布公立医院成本报告，从医院、科室、病种等多维度分析成本现状，为联盟成员医院提供行业数据对标，为医疗行业成本建立和成本管控的提高发挥积极作用，广受医改主导者、参与者、医院管理者的欢迎和关注，成为他们的案边必备的工具书，为政府卫生事业的发展提供决策依据，为医疗机构科学化、规范化、精细化管理及医疗质量的持续改进提供数据与技术支持，为广大人民群众对医疗卫生服务的需求提供科学导向。望海创始人兼CEO段成卉女士表示，医疗行业跟人的生命紧密相连，因此专业的沉淀、服务的精准、耐得住时间考验非常重要。身处其中的创业者必须具备引入经济杠杆、顺应市场趋势的能力，但企业发展的远景也不应该只单一考虑商业盈利。“在任何一个国家，公益性都是医疗很重要的属性。我们应该真正站在患者角度，看他们最缺乏、最需要的是什么。也要看到医院和医生生存发展面临的真正困难，他们的窘迫是什么。“段成卉相信，再先进的信息技术都应该着力赋能医生、医疗机构和生态环境中的参与者。就像15年来，望海一直坚持的“把握前瞻、服务医疗“的理念，不断将新的技术与现代医院管理理念相结合，目的都是为了让医生更有效率地诊治，让患者得到更高质量的服务，让医疗机构生存得更健康，让支付方的钱花的心安理得。不忘初心，砥砺前行，数据驱动管理，科技赋能医疗，服务“健康中国”，望海一直在路上！点击此传送门，和我们聊聊如何把握前瞻。

眼看四月就要结束了，不知道大家的业务目标完成的如何？
最近几年很多公司开始实行OKR制度，可是大部分公司实行了一段时间后往往无疾而终，原因出在哪里呢？为什么会出现这些问题呢？
想知道造成这些问题产生的背后原因是什么，就让《吴伯凡·每周商业评论》 的课程主理人吴伯凡老师来带领我们从制度的实施者 管理的角度找出本质原因吧。
OKR管理起源于英特尔，成型于谷歌。像字节跳动、拼多多、美团等很多公司，都实现了闪电式的扩张。
那么要实现闪电式扩张就必须要开展OKR管理，这个逻辑听起来好像没什么不对。但仔细观察，你就会发现，这里存在着巨大的漏洞。
首先，OKR是需要一种特定气候的管理方式。一种管理方式能不能在一个公司起到作用，取决于这个公司里特定的气候，这个气候包括公司的文化，也包括公司既有的管理方式。当然，最重要的是公司领导人的价值观、秉性、脾气、性格等等。
当OKR这种先进的管理方式引进到一些公司来的时候，很快就因为不适应这里的气候而枯萎了。
真管理与假管理
说到这里，我们必须要区分两种管理。说得直接一点，世界上只有两种管理，一种是好的管理，一种是坏的管理，或者说一种是真的管理，还有一种是假的管理。
坏的管理看上去更像是管理，而好的管理看上去不像是我们所以为的管理。很多公司的管理在相当程度上是一种假的管理。
我们说OKR是一种真的管理，但是在一家一直在实施假管理的公司里，OKR管理一拿进来就迅速地降格为KPI管理。
什么叫假管理？举一个极端的例子，我们可以想象一个教练，比赛的时候站在球场外，满头大汗地大喊大叫，一直在指挥、命令、控制球员的每一个行为。
这样的管理者看上去很勤奋，但是他是一个假管理者，只是在试图表现出一个管理者的形象，扮演一个管理者的角色。但他并不是真正在管理。
什么叫真正的管理呢？这就得讲点管理学史了。
发现什么是真正的管理，还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有一个惊天大发现，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。
谁是管理者？这个问题好像不值得问，但是德鲁克以独到的眼光发现，真正的管理者是事，不是人。
听起来有点费解啊，简单的解释就是：在一个公司里，是事在管人，而不是人在管事。我们看到的管理都是人在管事，而不是事在管人。
在一个组织里，行使管理职能的是目标，一个公司之所以陷入管理混乱，最重要的原因是没有目标在管人。
这个时候，管理者（Manager）在干什么呢？他们在行使一种职务权力，表现出自己在很努力地管理，不过都是在无意义地忙碌。
所以，德鲁克就区别了两个词，一个词叫Manager，就是我们通常说的管理者。还有一个词叫Executive，指执行、实施。
很多人有没有想过，为什么过去叫总经理，后来叫CEO。
CEO是指什么？首席执行官。在欧洲的企业里，仍然会有企业把最大的那个管理者叫总经理，General Manager。
在美国由于德鲁克反复地强调，美国的商界都不再用Manager，而是用Executive来指我们通常所说的那个管理者。
这可不是咬文嚼字啊，这个Executive的意思就是，他是目标的执行者。所谓的管理行为不是他在管理。如果把目标叫天的话，他就是心怀目标的替天行道者。
所以，CEO叫首席执行官。除了他之外，公司里还有众多的Executives，这些人都叫执行者。一个部门主管，甚至是一个员工，也可以叫做执行者，都是在执行目标。
德鲁克把管理分为两种，一种是有明确的目标，真正在掌管一个公司，驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。
第二种就是没有目标，但是有很多Manager，也就是监管者、掌控者，下命令的人在实施所谓的管理。这种管理都是假管理。
简单地说，真管理就是MBO（Management By Objective），由目标、客体、事情来管理的管理。
目标驱动
当然，我们看到一个公司都是人在管理。但实际上，同样都是由人来管理，一个公司的管理完全是由所谓的管理者在驱动的，而另外一个公司是由目标来驱动的，它做什么，怎么做都取决于它的目标。
没有目标或目标很模糊的时候，它就会变成一种职务权力的游戏。而格鲁夫把公司里的权力分为两种，一种叫职务性权力，一种叫知识性权力。
职务性权力就是谁的官大就听谁的。知识性权力是谁说的合理正确，就听谁的。
什么叫正确呢？就是有利于稳定、持续、快速地推进目标的行为。我们不妨以球赛为例子，来说明什么叫OKR，什么叫目标驱动。
在球赛当中，赢球就是目标，进球就是KR。你进了一个球，那就是一个关键结果。但是，这个关键结果不一定意味着你实现了目标。
对方已经进了三个球，你进了一个球，你离目标还很远。你进了两个球，也离目标很远。
进球数本身并不能说明太大的问题，如果对方没有进球，你进了一个球，你就实现了目标。所以，KR是由O来确定的，赢球是O，进球是KR。
但是，O也分为大O和小O，就是大目标和小目标。我们时不时会看到这样的事，一支球队在已经小组出线的时候，要是这场球赢了，将会在下一轮比赛当中遭遇一个强有力的对手，就会必死无疑，怎么办？
这场球还是踢输了好。有时候我们看球赛的时候，会看到这样怪诞的场面，就是双方最后往自己球门里进球，因为他们想输掉这场球以后，避免遭遇那个强大的对手。
这就是大O和小O的差别。进球不是目的，甚至赢球不是目的，最终赢球才是目的。由此，我们就明白了什么叫OKR。
指标和目标
但是，我们要实现目标总要做规划，分解这个目标，做哪些准备的工作。这些准备工作、条件，在好多时候可以说是必要条件。当然，有些时候也并不一定是必要条件。
我们做管理的时候， 常常习惯于将大目标拆解为小目标，小目标又拆解为一个个具体的指标，这是管理者常常要做的事情。
当然，管理者还要做一个事情，就是关键指标。有些指标是不重要的，20%的指标决定了80%的结果。所以，你要确定什么是关键指标，KPI就是关键业绩指标。
在比赛的时候，教练、观众、评论员都要看一些指标。比如说控球率，你的全场控球率是50%以上还是50%以下，场上奔跑的时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等等，都都叫指标。
你要管理好这个球队，或者你想测量这个球队处在什么样的状态下，那么你就必须要把目标分解为指标。
但是，目标和指标常常并不是一一对应的。看上去好像没有漏洞的指标，把这些指标合成就是目标，其实不是。
有一个笑话说的是，有人问人工智能，我要找一个女朋友，像赵薇一样的大眼睛，像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴，喜爱运动，陆上运动、水上运动都会。电脑就根据这几个指标给出了青蛙。所以，指标和目标常常并不是一一对应的。
这就是说把目标拆解为指标，有些时候是有用的，但是常常会出来一些令人哭笑不得的事情，目标永远不等于指标。时间久了，我们就会滞留在指标上，忘记目标。
正如海底捞的CEO张勇说的，每一个KPI体系背后都隐藏着一个复仇女神，我们也可以说都隐藏着一个挖坑加挖苦的女神，就是她在给你挖坑，而且还反过来挖苦你。
为了提高用户满意度，只要是来吃火锅的戴眼镜的客人，都要给他一块眼镜布；杯子里的饮料低于1/3，就要赶紧给客人加饮料；如果客人带了手机，把手机放在桌上，要赶紧用一个塑料袋把它给套上。如果做不到，就扣0.05分，最后直接反映在工资绩效上。
所以，这些店员们最后就是不断地“骚扰”顾客。顾客不要饮料，他们还要往里头加。顾客不喜欢用塑料袋把手机套上。
但不行，因为店员考核的是KPI，一旦被店长发现，就会被扣工资；还有，为了提高翻台率，只要顾客一迟到，哪怕是一分钟，他的订单就会被取消，别人就坐上这一桌了。结果，顾客跑过来非常失望，导致了一系列这样的问题。
指标是为了实现目标的，但是指标常常是与目标为敌的。管理者常常把目标拆解为指标，时间久了以后，他就只知道指标，不知道目标。
如果目标是林，那么指标就是木，时间久了就是只见树木，不见森林。这个时候忘记了目标是什么的管理者，就变成了一个盲目忙碌的人，因为对目标的盲目，所以忙碌，因为忙碌，所以盲目。
经理人本来的角色是如何和众多的经理人一起做成事，最后变成了一个无事生非的人。
这里的无事就是无目标，他的主要功能就是挑刺、指责、批评、惩罚。他不去追求事情的重要性，而是去追求作为管理者自身的正确性和重要性。
当我们的目标不明确的时候，每个方向都是方向，又都不是方向。每一时刻你都可以赢得胜利，但是每一次的赢都是无意义的赢。
当然，追求无数种胜利，也就会导致你无数种忙，这种胜利就是实施Loser的胜利，输家的赢是懒惰者的盲目。
在众多的经理人和执行者当中，首席执行官就变成了一个掌管生杀予夺大权的监管者和指挥者，就像我们前面说到的那个在场外不停地大喊大叫，指挥、命令、控制球员怎么踢球的教练，他成了各种指标的终极考核者，也就成了公司的各种事务。
而且，这种无意义事务的终极掌控者，会越来越维护他自身的权威性和他的职务权力。
当然，他的产能是有限的，他的算力也是有限的。当他这样做的时候，目标就降解为指标，这已经是偏离目标了。
同时，他的能力不足以来处理无数的指标、数据，他就成为公司最顽固的堵点。
就像一个城市里有那么一个顽固的堵点，所有的车本来都能跑出高速，但是都没法跑出高速。如果一个组织陷入到这样一种状况的时候，闪电式扩张就无从谈起了。
有这么一个实验，两个去掉盖的玻璃瓶子，把底对着阳光，然后分别放进去一只蜜蜂和一只苍蝇。
这只蜜蜂一直是根据指标来飞行的，因为它的趋光性，它就要朝着有光的地方飞行，也就是一直去试图穿越这个瓶底。
当然，它永远无法做到。苍蝇不是按照指标，而是按照效果，也就是如何跑出去，摆脱困境。于是它就会四处乱撞，往瓶口这个方向撞，很可能一下子它就出去了。
在一个公司里，用指标体系去管理一个公司的话，那么公司里就会出现越来越多的“蜜蜂”，他们就是按照这个指标的指引去做事。事实上他们并没有成事，只是在工作。
指标会导致组织结构、组织目标和员工行为的坍缩，也就是行为的降维。
最好的状态是群策群力，每个人在不同的点上想办法，解决自己的问题。但是又不是各自为政，因为他们都是要有目标的。
所以，OKR管理首先是要创造目标，然后定义目标，对齐目标。
公司就是要很透明，我干这个，你干那个，时刻保持跟其他人同步。就像两个网球双打运动员，并不需要教练在旁边喊叫，运动员根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为，跟对方保持步调一致。
最后，就是总结发布，不断地沟通、调整。
所以，在整个公司里，看上去好像是每个人在忙自己的事情，实际上他们一直在不断地协调自己的步伐，共同完成一个目标，而不是各自只去关注自己的指标。
CEO是发现苗头的人
在公司的成长过程当中，尤其是公司快速成长的过程当中，我们眼下所从事的事，所图的事，并不等于我们最终要实现的事。
种瓜得豆的事情常常有。就像抖音，是在一个不被看好，给予很少的资源的情况下，逐渐地显示出它的苗头。
这些在一线从事开发的人、中层管理人员，甚至到最高层，他们都果断地去调整最初的目标，然后把目标向抖音倾斜，最终把一个音乐视频社区变成了中国最大的短视频平台。
真正的执行者是执行者与众多的其他的执行者一起来创造价值，公司的增长速度是所有这些人贡献和努力创造价值的总和。
印度有个寓言说，一群鸟被困在网里头了，这个时候如果每一只鸟都想挣脱出去的话，想把这个网顶起来是不可能的。
后来，这些鸟很聪明，能够步调一致地一起飞，把那个网抬起来，然后它们就飞出去了。
如果是这样的话，所有经理人和执行者努力的总和就是公司的总业绩了，那还要CEO干什么呢？
CEO非常重要，我们用一句话概括，他就是发现苗头的人，也就是在苗头当中发现目标的人。
首先是发现苗头，包括行业的苗头、技术的苗头、市场的苗头。
在这些苗头当中，逐渐地生成目标，确定目标。而很多人是感受不到苗头的，即使感受到个别的苗头，也不能够生成为目标。
同时，他还要发现另外一种苗头，就是朝着目标行进的过程当中，又出现了新的苗头。
我们看好的产品其实是有问题的，那些我们不看好，没有给充足资源的产品，当它又显示出了一种快速增长的苗头的时候，这时候你必须要快速地调整你的目标。
一个记者去采访婚礼，结果婚礼没办成，他垂头丧气地回来了。总编辑问他为什么要回来，他说婚礼没有办。总编辑说，没有办，更值得采访。
所以，CEO是两个苗头的发现者。当公司越来越大，发现自己已经没有能力，没有可能去发现那些最微妙，又是最重要的苗头的时候，他会充分地授权，让那些能够感受到苗头的人大胆地做出决策。
但这个决策必须要符合公司总体的目标。比如说要不要进入短视频领域，要不要进入社区团购，要不要进入搜索领域。
因为他们听得见炮火，所以在这个意义上说，公司的决策是同时自上而下和自下而上，实时地调整和刷新的。
我们说的这个苗头其实就是我们以前反复说到的Edge，就是边缘、前端，在混沌和有序的边缘出现的若有若无的趋势。
CEO的能力其实就是发现这种Edge，找到这种边缘竞争力。最重要的是他能够在公司的边缘产品地带看到未来的趋势。
这就回到了一个很理论的话题，叫卓有成效的管理者，也是德鲁克的一本书的名字。它的英文叫Effective Executive。现在我们就明白了这本书的意思。
有成效、能够成事的执行者，不是追求权力和所谓的效率，只追求眼下的小利益、小目标，而忘记大目标的人，与其说他是一个监管者，不如说是一个教导者，或者说是一个谦逊的先知。
他最大的能力就是发现趋势，调整趋势。以火车为例，他是一个调度员，同时在行进的过程当中，在关键的路口做一个扳道工。
欢迎你加入已经完更的《吴伯凡·每周商业评论》 ，给你一个商业思维模型，深度思考一个产品、一家公司或者一个商业现象，助你解释现实，应对挑战，帮你建立自己的商业世界观。推荐你拿下这门课，一口气听过瘾！
▽ 戳此入手
如果你觉得有收获，点个赞吧！或者点个“在看”让更多人看到！返回搜狐，查看更多
责任编辑：