本书讲述了几个模块的内容：

二、实现阿米巴经营的基本条件

三、以京瓷的成功案例来解说阿米巴模式的具体实施细节，包括：

3、阿米巴的分裂、合并与成长

四、所有企业都可以适用阿米巴模式。

下面是我对这几个模块内容的具体理解：

稻盛和夫的实学-阿米巴模式，是一种企业管理模式。

用一句话总结，阿米巴经营是一种赋权管理模式，是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度，其根本目的是实现全员参与、透明化经营和人才培养。

二、实现阿米巴经营的基本条件

1、企业内部的信任关系。包括企业经营者对员工的信任和员工对企业的信任。而前者是实现赋权和信息共享的根本。

2、数据的严谨。企业经营者和阿米巴的负责人，对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。

3、及时把数字反馈给每个阿米巴现场人员。必须建立起一种能够及时把数字反馈给现场的体制，才能让现场员工根据数字对工作行为做出判断和改进。

4、要时常检查阿米巴的编成是否符合公司特征。如果发现阿米巴的编成与工作特征不符，要第一时间对阿米巴进行分裂与合并，由熟知现场的阿米巴领导人灵活的改变阿米巴的编成。

5、员工教育。需要高层管理人员基于实际案例对员工加强现场教育，与阿米巴成员一起解决工作中遇到的问题。同时各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

   前两种是企业领导者需要具备的姿态和决心，而后三者属于阿米巴运行中需要注意的窍门，唯有相互结合，才能把阿米巴模式应用到实际工作中去。

三、以京瓷的成功案例来解说阿米巴模式的具体实施细节

1、阿米巴经营的五大目的

1.1、实现全员参与的经营；

1.2、以核算做为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

1.3、实行高度透明的经营；

1.4、自下而上和自上而下的整合；

2.1、阿米巴之间通过内部交易展开竞争

   相对于成本结算价格方式，稻盛独创订货型生产方式，把市场竞争引入公司内部各个阿米巴之间，特别是制造部门和销售部门之间，由客户定价，培养各阿米巴之间的市场意识。在促进各阿米巴之间沟通与合作的同时，灌输“定价是经营之本”的理念，由阿米巴领导人自主定价，体现各阿米巴领导人的经营头脑，同时也间接实现培养人才的目的。

   京瓷的经营理念，也在日常活动中培养阿米巴领导人正确的判断标准，站在全局的立场，而不只是以自身的利益考虑问题，也保证了各个阿米巴不会以自我为中心从而搅乱了公司整体的和谐。

2.2、使用单位时间核算衡量业绩

 和一般公司财务核算中经营活动跟着计算方法走的方式截然相反，稻盛和夫主张要让计算方法成为促进公司经营的工具。在京瓷成立后不久，稻盛和夫创造了来源于现场的会计管理体系，即单位时间核算。这种核算方式重视订单，让员工了解整个经营内容，让各个阿米巴之间实现公平竞争。在现金本位原则下，不设库存盘点，由阿米巴领导人自主操作；把员工看作企业资源的一部分，劳务费不计入核算内容，简化核算程序，使单位时间核算操作更简单，适用性更强。

2.3、以PDCA循环为基本原理

京瓷和其他企业一样推行PDCA循环，但是在日常工作方面，京瓷的理念和做法与其他公司截然不同。

首先是阿米巴的会议。所有会议的宗旨都基本相同，都是分析、反思单位时间核算的实绩，制定下月预算，探讨一些悬而未决的事情。同时在会议上传达决策层的想法，用以指导阿米巴领导人的工作，领导人要提出明确的目标，对工作进行展望和反思。会议中遇到的问题，要彻底讨论至所有人彻底信服为止。

其次是制定必须要实现的年度计划。通过年度计划描述梦想，让员工学会掌握公司的整体动向，上司做为阿米巴的顾问，要能让员工切身体会到经营的魅力。

然后是制定月度计划。根据自下而上汇总的数据，以年度计划为基础，以发展的眼光树立远大目标。按照制定计划比追究结果更重要的原则，每月调整月度计划。

最后是计划的执行和结果反馈。计划的执行要重视沟通和互助，重视现场工作，通过在会议上对数据的不断重复和工作中的亲自确认，结合核算把握经营现状。结果的反馈坚持及时性和普及性，每天坚持把公司的经营业绩和现状真实的反馈给所有员工，对业绩好的阿米巴委以重任，提升员工激情，取代一般企业以奖金或工资奖励提高员工工作积极性的方式。

3、阿米巴的分裂、合并与成长

 阿米巴的划分是为了最大限度激发组织的活力。一般情况下，如果在现有的组织结构下很难看清经营状况，就需要对阿米巴进行分裂；对于没有前途的部门，要努力压缩分散管理的成本，提高核算，就需要对阿米巴进行合并。阿米巴模式的组织结构设置本身就是可以根据市场变化灵活应对，因为阿米巴的领导人地位和工资并没有直接联系，加上管理系统本身的灵活性设计和经营理念，组织内部也就对这种变化习以为常。

四、所有企业都可以适用阿米巴模式进行管理。

   本书结尾介绍KCCS从事阿米巴模式的咨询业务，并举了两个成功的案例，借助株式会社SYSTEC和株式会社DISCO运用阿米巴模式扭亏为盈的实例，延伸出所有企业都适用阿米巴模式的观点。

阿米巴经营模式是通过一个个小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。

“人人都是经营者”，指通过激发小集体、直至个人的热情、责任性、贡献精神等来形成合力，使得企业蒸蒸日上。

德鲁克在《管理：使命、责任、实践》(实践篇)中专门阐述了“模拟分权制”和“联邦分权制”。其中，“模拟分权制”是对“联邦分权制”的一种妥协。

当企业内部能够划分为一些真正的“业务单位”时，特别适合采用联邦分权制。所谓业务单位，是指企业的业务部门的采购与销售均可以市场化运作，并不一定在内部进行采购和销售，也不存在内部协商定价的烦恼。

当企业内部不存在真正的业务单位时，但是部门间必须密切合作，同时又必须承担各自的责任时，则采用模拟分权制。在企业内部组成了一些虽然不是业务单位，却好像是业务单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少存在“模拟的” 利润和损失责任。单位间一种内部决定的(不是外部市场决定的)转移价格来互相购买和销售。

(二)模拟分权制的缺陷

由于模拟分权制的单位并不是真正的业务单位，它的成果并不是真的由市场绩效决定，而在很大程度上是内部定价的结果。特别是，模拟分权制对人的品德提出了很高的要求：要求单元间可以进行自我约束，能够互相忍让，甚至把本单元的利益交给上级去处理。

(三)实施阿米巴模式需要注意的风险点

很明显，阿米巴经营模式是“分权制”一个实例，更多的是“模拟分权制”的一个实例，那么必然无法避免这种组织结构下的缺点。在实施过程中，技术上请从如下两个方面着手进行应对：

1. 一定要想方设法制订一套有效的内部定价方法。

2. 严格区别业务部门(承担主价值链关键活动)和服务部门(承担辅助和支持类活动)，尽量在业务部门推行阿米巴模式，而要谨慎在服务部门推行阿米巴，具体原因请见本文“三、(三)服务部门怎么办”。

在实践中，有许多企业创造性的对如何考核阿米巴进行了改进，取得了一定成效。事实也证明，模拟分权制虽然存在着一些局限性、缺陷和风险，但仍然是适用的组织形式。

二、阿米巴经营模式的基本原理

阿米巴经营是建立在“阿米巴经营哲学”这个基础之上的，而“阿米巴会计学”和“阿米巴组织体系”是支撑阿米巴经营的两根具体的支柱(即与市场挂钩的“分部门+核算”制度)，并通过打造激情燃烧的团队(培养人才、全员参与)来维持阿米巴经营。

(一)对阿米巴经营哲学的解读

稻盛先生说：不学习阿米巴经营哲学，而仅模仿阿米巴经营的做法，不会有什么结果。阿米巴哲学是阿米巴经营模式的“神”，是孕育阿米巴经营的东西。和许多大师推荐的方法一样，要变革首先调整的是思维方式，以空杯心态和辩证精神去学习、领悟、裁剪所学知识，切实将大师的理念领会到位，学习到骨子里。否则，待到具体施行时打法还是应该原来那套，只是换了个说法而已，“形而上学”自然不会有什么结果。

阿米巴经营学哲学分三个层次：信任原则、敬天爱人、利他。

信任原则：成功实施阿米巴是建立在经营者与员工之间有充分的信任，追求诚信原则，经营者要了无私心，以动机至善为做事前提，真诚对待员工，完全信任员工。这个原则需要辩证来看。我理解的“信任”，一是：老板要公正、平衡自己的控制欲，具体来说尽量不要插手太具体的业务(解决突发问题另当别论)，让各级员工根据自己的工作任务、根据现场情况充分发挥其聪明才智;二是：信任不是“无条件的”，是在依照业务流程所建立的监督体系之下的“授权”与“信任”，而监督的工具是及时、准确的信息。

2. 敬天爱人：指的是遵循客观规律，对员工有仁爱之心;这要求经营者待人接物需要抱着敬畏的心态对待，时刻反省自己的错误，虚心接受员工的批评和建议。拥有再强大权力的人也没办法改变客观规律。经营者首先要从心底认识到规律，时刻反省自身行为。同时，要关注员工的工作环境和生活上的实际问题，而不是一味要求加班加点高产出。

3. 利他：“利他”思想往往体现在经营者的无私奉献精神上;这要求经营者要以大义的名分开展经营，为着员工、公司、国家和社会而奉献出最大的力量。这里的“利他”和德鲁克先生提倡的“贡献”是同一件事情。能为他人做出贡献，个人、集体、组织的专业及能力才有价值。

稻盛先生强调了划分阿米巴的三个条件：

(1)阿米巴必须是能够独立核算的单位;

(2)阿米巴是一个独立完成某一业务的单位;

(3)划分组织必须有利于贯彻实现公司的方针和目标。

阿米巴会计学总结起来就是一个公式：单位时间价值=(阿米巴收入-阿米巴费用)/阿米巴时间总额。这要求阿米巴的收入可被清晰核算、直接费用与间接费用都可以被合理归集、时间可以被计算等。

思维层面准备好以后，在具体的变革手段中，需要将两根支柱立起来：阿米巴组织体系、阿米巴会计学。

(一)关注如何划分阿米巴，以建立阿米巴组织体系

1. “首先有职能，然后依据职能构建组织”

书中讲这一点放在所属章节的第一个位置。道理很简单，组织的切分是依照能力、业务流程等来进行，这与企业架构中业务架构的逻辑完全一致。

如果不能说清楚企业的能力，没有清晰的流程框架，就不能说明白工作节点间的界面、交付物标准、贡献关系等，也就没有办法划分好阿米巴及其相关的职责、贡献关系、绩效等。

企业业务能力确定以后，可以让阿米巴做为实现某些业务组件的组织载体。多个阿米巴抱走相应的业务组件，这种关系可以使多对多的。同时，关注阿米巴是否能被独立核算，评估划分是否有利于实现目标等。而流程框架确定后，阿米巴组织内部及阿米巴之间的工作可以顺畅进行。

(二)如何实现阿米巴会计学

现代财务管理学中对于成本如何归有丰富的理论和方法作支持，书中的方法并不是京瓷的首创，是京瓷将这些方法紧密结合了自身的需要，从而发挥了巨大作用。

1. 内部交易价格的确定

阿米巴会计学实践中，最麻烦的、最重要的就是确定内部定价。稻盛先生的做法是阿米巴长之间对市场情况非常熟悉，并可以协调好一个合理的内部交易价格，协调不好的时候再由上级领导出面“公正”地确定。而在实践中，这种方法往往面临非常大的问题，为什么?因为不规范、不可复制、不可评价。那怎么办呢?

下面罗列几种通用内部定价方法供参考：

企业如果根据实际情况，可以回答好：“阿米巴之间的内部定价问题是否能得到满意的解决?”这个至关重要的问题。那么就在实践上就基本上具备施行阿米巴经营模式的条件了。

2、间接费用归集的方法

成本费用的归集是阿米巴会计学必须解决的第二个问题。不管企业在什么样的市场环境下，若使用阿米巴经营模式，均会面临许多间接成本和辅助费用分摊的问题。

下面是间接费用归集的参考步骤，供参考：

最后一步是在前面三步进行完后开始的，如果能分摊则分摊，分摊不了的就不分摊，不纳入对阿米巴的考核中。其中，间接费用分摊最精确的方法是：作业成本法。而这个方法本身有一定的技术难度和管理成本，这也是需要权衡的。

基于预算的服务部门，其首要考验及其生存的首要条件，是获得预算。而从预算本身的定义来说，预算是与贡献无关的。与预算相关的，只是好的意图。正因为如此，服务部门与业务生产部门最大的区别在于：服务部门依照预算拨款定义绩效，而业务部门依照公司最终成果来定义绩效。服务部门对于企业最终对市场的贡献或达到某项目标，实际上被置于次要地位。服务部门是是由预算来拨款的，或享有垄断权力，(内部)顾客没有其他选择，那么服务部门的报酬就是应得的，而不是挣得的。所以，服务部门不是通过内部顾客使用其服务来获得收入的。因此，服务部门不适合分权制形式，当然也不太适用阿米巴模式，而应该继续依照职能制形式来组织。

尽管如此，也不能任由服务部门发展。要让服务部门卓有成效，并不是委派一位忠诚、能干的人，而是要有一套制度，让其认清自己的职能、宗旨和使命。为其量身定做一套绩效指标，引导服务部门的精力放在谋求应该的绩效和成果上面来，这些绩效和成果应该与企业整体绩效与成果是一致的。