首先，得先明白什么叫把团队管理好。
管理好的首要条件是能完成业绩、达成目标、能出活，连老板安排的任务都无法完成，你的团队再和谐、大家看上去再团结那也只是窝里横，不是公司要的团队。
其次光完成不行，得要是高效、低成本的完成。我见过一个经理给老板邀功时候说老板安排的工作都完成了，谁知道老板听了就冒火：你完成的事情有多少事让我安安心心的自己去完成的，还不是好多都是要我去帮你出面协调、摆平事情，甚至你部门的人不听话还要我出面来给你压下去。
这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。
所以，管理好团队的首要要求就是：能够高效、低成本的带领团队达成目标。
那么回到管理工作上，如何让团队能够实现高效、低成本的达成目标呢？这四个关键词是管理好团队的基础。
很多管理在达成目标这件事上很容易忽略这一点，自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是初任管理者会这么想。
如果是管理者自身能力很强，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，这样高效低成本的达成目标不也很好吗？答案是错的，因为这并不是管理，这仍旧是管理者自己把自己当成执行者在做事了。团队的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出个人能力范畴的，需要用团队的力量去完成，这是团队存在的目的与意义。
管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。而如果当管理者花时间去做执行，那就必然没有时间去做管理工作，就会出现管理者忙死，下属闲死的情况。
而对于团队成员间，每个个体在工作的短期期望是合理、公平、发挥价值，一旦缺少这些因素就会认为自己的直接上级管理差、不喜欢这样的管理氛围，影响其工作效率效果还拥有积极性。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。
这样，就解决了让团队来做这个基础。
要做到团队内部的协助以及个体本身在效率与成本上的向好发展，需要解决团队协作中低效风险，以及鼓励激励下属个体的高效行为。效率提高了，本身成本也就降低了。
协作的高效需要从协作低效的原因说起。
当一件事一个人做的时候，因为只有他一个人做他只要需要自己安排好自己的时间即可，这个过程中任何的矛盾冲突都是自己时间上的矛盾冲突，个体只要有一定程度的时间统筹能力，就基本上不需要消耗时间在时间的矛盾冲突解决上，因为一件事做完接着下一件。但是当这件工作被拆分成两个人做的时候，就完全不同的，A做上半段然后交付给B做下半段，交付的时候A需要和B交接，B接到后有可能A做的质量有问题要退回去返工，A可能接到B退回时的态度问题而和B大吵一架，这些都没有让事情走完流程成为结果，而是一种内部消耗，从而效率降低了。这是企业中很常见的各种会议、接口、协调场景，本质都是一件事拆成多个人来做的降低效率的问题。
所以，在团队中要最大的减少团队中的低效问题，得要减少“一起做”的情形，能够一个人做的千万不要安排两个人一起做，必定带来效率的影响。
而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。常见的分工是按照职责，某人负责某件事，这没问题，但当跨职能协作时候，常常会出现某些无法界定职责的部分出现，这时候按职责就会出现都管或者都不管的情形，从而出现矛盾。所以按照流程来分工更合适，某个节点以前某个岗位负责，到某个流程后就某个人负责，当流程中有其他职能的人需要参与的，仍旧由原流程负责人负责但其科研发起要求相关协同者参与解决，这样会在每个节点都有人高度的参与成为负责人，而不是指责模糊部分的推诿。这在绩效体系中叫流程绩效，一样的道理。
对于个体间的效率提升则是需要从个体技能、激励考核体系出发。提升个体的技能能够让他更为熟悉、快速的完成任务，减少误差、错误风险，管理者需要不断的给下属技能上的培育，或者争取资源机会帮助下属去提升技能。考核激励需要在绩效考核、团队的奖励体系中体现，当员工效率有所提升时，需要及时给予奖励，让其知道效率提高是对的，相反降低效率的行为则应当面临对应的处罚。
完成了团队的角色分工以及高效低成本的管理体系构建后，就需要让团队去达成目标。达成目标对于管理者而言，需要做的是在目标构建清晰后，不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。
作为管理者安排的工作目标下去后不能放之任之，让团队自己去达成，最后自己收获果实，这就不是完整的管理行为，也是失败的管理行为。团队在执行的过程中可能因为能力、可能因为情绪、可能因为动机等各个方面的问题导致在执行过程发生偏差、错误或者不想努力了，管理者不去家安控过程到结果出来就于事无补。所以管理者需要在任务布置下去后根据任务的不同属性进行不同周期的监督监控，可以是项目的定期报告、也可以是工作日报周报，还可以是月度绩效定期述职，根据进度紧急情况不同进行不同频度的监督执行。
当发现执行有问题的时候，要对下属进行指正、教育、纠偏及时调整方向或者加快进度，同时在项目的中间以及结尾要善于运用绩效考核、奖罚激励、晋升机会、涨薪机会、培训教育机会等奖罚工具对工作、对结果进行全流程的管理，以期达到目标。
总结起来很简单，就是让团队高效、不要有内耗、不要有浪费的情形去完成任务目标。但是这是要求，具体执行就有细节方法值得探讨。
老板的能力不是做事，老板的能力是洞察，凝聚职场中有能力的人。
人分三类：第一种是发光体。可以自我激励，像太阳一样自己发光。第二种是反射体，需要他人激励，像月亮一样被激励就发光。第三种是黑洞，激励不激励，永远都无光。
企业的职场员工也有几种类型。
第一类：有野心，有能力。这类人，老板不能伤了他们的心，他们往往会付出较长的时间，但是再往后，可能就会离开你，而且绝不回头。
第二类：信奉只做分内的事情。
第三类：需要不断的催促提醒，总是今日事明日说，执行力较差。
第四类：人渣。什么都做不好。
职场管理当然是要淘汰人渣，凝聚有野心有能力的人，激励做事的人。
淘汰人渣，凝聚有能力的人，激励做事的人
职场中，老板和员工必然是两种对立的立场，老板是为自己做事，员工是为别人做事。成大事者，通过合适的分配机制，将所有员工的立场，转变成老板的立场，为我所用。
现在已经进入了合伙人时代，吃独食的企业，往往做不大。老板找的不是给你打工的奴隶，而是跟你一起将企业做强做大的职场合伙人。
企业开始流行实行股份制，但是有的老板没有抓住股份制的核心。
股份制的核心，不仅仅是让员工成为你的股东，其背后的核心是教育，是员工在认同企业文化，愿景，价值观，使命的基础上， 激励员工共同发展。
正所谓上下同欲者胜，当员工和老板的立场一致，拥有相同的方向，相同的目标，就可以让心往一处走，劲往一处使，令企业发展事半功倍。
当企业上下立场一致时，就需要通过找到关键人才，去做关键的事。让关键人才执行基础决策，通过关键人才管理大部分人。
找到关键人才，企业就会变的简单，管理关键人才，就要给他们简洁明了的目标。老板轻松的关键，就是找到可靠的关键人才，放在合适的关键位置上。
画大饼，要让员工能够确实闻到大饼的香味。短时间内可以牺牲员工的一部分物质利益，必须有长期的物质利益加倍的回馈给员工，企业才能真正的长久。
管理好3类职场人，老板只做合伙事，关键人做关键事。
欢迎关注胆商改变命运，解说企业、职场之妙。
大家好，我是倪云华。在我的身边经常有很多人会向我咨询团队管理方面的问题，他们中有职场新人、创业者，也有500强的管理者。之所以大家有这么多的困惑，其原因在于管理是一门理论加经验的学科，管理的涉及到的问题是看不见、摸不着的，根本无从下手。而且我们的管理知识体系中更多的是散落的知识点，对于管理学缺乏系统的认知，这就让我们在实践中难以找到事物的本质，只见树木，不见森林，抓不到问题的要害，一直处于混沌状态。于是我们的团队管理的过程就变成了不断地试错，直到找到正确的路径。但是这种试错的成本极高。在过去几年的时间，我通过各种方式，为很多的同学提供过各类的建议和帮助。最终，我萌生了通过本书将这些框架和方法分享出来，让更多同学了解管理知识的想法，这也是我写这本书的目的。
我们需要搞清楚一个问题，就是为什么我们在平时所学的那么多的管理知识和管理理论，在现实当中好像并不能直接的解决我们的问题。这是一个很有意思的问题，也是一个很常见的现象。
一方面是因为管理知识的理论深厚，结构复杂，蕴含丰富。因为我们知道管理其实本质是一个理论加经验的学科，在执行过程中又是科学和艺术的结合。而与此同时这个学科在实际的运用过程中又融合了其他许多学科的知识，包括组织行为学、心理学、经济学等一系列其它学科的知识。这让我们在实际的运用过程比较难去捕捉。
另外一方面也是因为中文语言高度凝练的表达方式使我们难以有具体的理解。比如我们在大学里面或者在商学院里面学到管理的课程，对于管理的定义就是八个字：计划，组织，领导，控制。这高度凝练的八个字，涵盖了我们在团队管理或者管理当中的所有内容。然而当你一旦走向职场，进入公司的时候，或者当你自己管理一家公司的时候，你就会发现在现实当中存在的团队管理的问题却是那么具体，比如作为团队的负责人，我该如何去增强团队的凝聚力？该怎样去推动这个团队去实现我们既定的任务目标，该如何去驱动我的团队成员有更多的创新或者创造能力？为什么别人的公司的文化或者氛围总是那么好？为什么自己的公司里，管理者是这个团队最辛苦的那一位，而下属和员工都比领导轻松？我想用前面我们学到的这种管理的方式来解决我们现实的问题，根本无法从定义中找到方法，因此无从下手。
这就是我们在日常团队管理过程当中出现的一个最棘手的问题。想要解决这样的一个问题，我们需要培养两种思维认知能力。第一种能力是形成模式认知能力。在我们前面所描述的问题中，我们可以看到，我们缺少了管理的思想与我们实际工作当中的桥梁。这个桥梁往往我们在很多时候是用一些经验来弥补的。但对于每一个人来说，经验的获取其实是要耗费大量的成本的。因为经验都是用不断的试错去获得的，而在这样不断试错的过程当中，我们对于知识的认知就形成了一个一个散落的知识点，一个一个经验孤岛，很难形成一个有系统结构化的认知。人类在学习很多知识的过程当中，其实都是通过对模式认知的总结来不断提高我们的认知的。比如我们下棋有棋谱，古代的剑客有剑谱，编程有语言，数学有定律和公式等等。因此我们就需要在我们的现实过程中，把这些散落的知识点形成有规律的模式或者方法，来提升我们对于团队管理的认知，利用这些认知直接解决我们现实的问题。这是第一种认知的形成，也就是模式认知。
第二个思维认知叫做全局认识。什么是全局认知呢？那我这里举一个简单的例子，上海的迪斯尼乐园，想必很多人都去过。关于游玩迪斯尼乐园，有一个有意思的现象。很多朋友当他们第一次去游玩回来以后，当你问他某某景点怎么样。他们的回复往往是这景点或游乐项目，他好像根本就没有看到过。为什么会出现这样的情况呢？是因为迪斯尼占地一百多个公顷，而且迪士尼乐园中又分了很多小的主题区域，包括比如宝藏湾，明日世界，探险岛梦幻世界等等。游人可能花一天的时间，也很难玩遍所有的景点。很多朋友去游玩迪斯尼乐园的方法就是：早上冲进去，在某一个主题乐园下面排队，最后到了晚上9点钟就出园了，总计下来可能只玩了几个项目。所以当你第二天去问他迪士尼的一些概况，或者一些其他的游乐项目的时候，他可能真的不知道。因为他并没有去过，所以他很难回答出你的问题。之所以要举这个例子，因为这个例子其实跟很多同学在团队管理过程中存在的问题是一样的。因为在团队管理的过程当中，我们很多时候关注的其实都是一个一个局部的问题。比如说我们可能只关注绩效管理，或是只关注领导力管理，只关注在团队文化等单一的目标。所以，我们很难去把握到整个团队管理的全貌。
但是，在团队管理的过程中，每一个方面的因果都是相关的，每一个局部的内容都是贯通的。当你身在庐山之中而不知全局的时候，我们就只能采取下策，头痛医痛，脚痛医脚了。所以我们正确的迪士尼的玩法，也正如我们正确去进行团队管理的方法要对团队管理有一个总括的认识一样，就是首先对迪士尼的全貌有个了解。
我们可以查看迪士尼的整个的游览图，搞清楚迪斯尼乐园中有哪些子模块，每一个模块的特点是什么？然后我再决定应该玩哪个项目，每个项目应该花多少时间。这样一天出来了以后，当别人再问你对迪斯尼的印象时，你心里就会对各个组成部分了然于心，你也清楚地知道你玩了哪些项目，还没有玩哪些项目，每个项目有什么特点。只有这样，你对迪士尼不同模块的理解才不会有遗漏。这就是对全局的思维认知。
此外，我一直希望帮助大家把复杂的问题简单化，把简单的问题变得可执行化。于是就有了团队管理画布。团队管理画布是一幅团队管理的清晰图画，从中你可以掌握团队管理80%的核心框架。你将知道针对不同类型的员工，应该用什么样的管理方法，如何激发和调动团队成员的积极性，如何有效地达成团队目标，如何把优秀的管理转化为团队绩效的提升等等。随着技术的不断演进，特别是这些年人工智能技术的飞速发展，AI一定会替代很多职业和岗位。但是一名优秀的管理者或者领导者是机器无法替代的，这种无法替代性源自于管理者的本领和具备的价值。不论未来你是要驾驭一个小组，一个部门，还是一家公司，成为一个能思考会思考的未来型人才是你必须做的。
我们把团队管理的复杂内容也进行了模式化和全局化的提炼，形成了团队管理画布。这张画布中包括六个大的模块，这六个模块其实涵盖了我们团队管理的所有内容，只要你掌握了这些内容，就像我们拿到了迪斯尼的导览图一样。这张画布会使你在团队管理的过程中可以总揽全局，对每个模块都有极为清楚的认识，不会有任何的遗失和遗漏。
我们一起来看一下这张画布。这张画布是一个上下左右结构的模型，从上至下，顶部是团队招募的模块。因为我们知道一个团队的好坏，其实从招募阶段的环节就已经决定了。那下面五个大的模块加在一起是关于团队管理的模块，那这两个大的部分其实就是我们常说的一个团队管理中的搭班子和带队伍的工作。具体来看下面的这五个模块，中间的两个模块是关于团队目标驱动的模块，就是我们如何带领我们的团队去达成我们的目标和员工内在管理的内容，包括如何激励团队达成目标，以及其具体的可使用的方法和工具。下面三个模块是关于员工驱动和挽留的模块，是属于外在影响的内容，包括文化领导风格以及外部关怀。这些模块的每一个都对应解释了在现实当中员工出现的实际问题和其背后的深层次原因。比如一个团队的绩效不达标的原因，可能是激励不到位，也可能是这个团队的文化的不好，还有可能是领导者的方式有问题。所以通过这张画布中，我们就可以探寻其背后的原因。同时，这张画布也提供了针对这些状况我们该用的最佳的方法和工具，这样你就不用过多地去摸索和尝试，可以直接用这些方法去解决问题。
这些环节环环相扣，从不同的层面决定着一个团队的表现的优异程度，每一个环节都发挥着作用，并且互相影响，最终形成一个完整的整体。
我们会首先解决搭班子的问题。在这个过程中，大家可以了解到如何组建自己的团队，如何招募到自己想要的人才，如何配备我们的人力资源让各种特点的人都在团队中各显神通，各彰异彩。尤其是对于初创公司，在你选择合伙人、选择联合创始人进行创业的时候，你该怎样选取合格的合伙人，又该怎样分配公司的股权。此外，我们还会介绍许多实用的面试方法和技巧，让你在最短的时间内甄别你最需要的人才。
在获得了人才之后，我们必须想方设法让他留在公司长期发光发热，因此我们必须配合有效的鼓励机制来留住优质人才。所以我们会为大家讲解一下如何留住优秀的人才。我们从两个角度来阐释这个问题，一是通过愿景使员工认同企业使命，最终对公司忠诚尽职。第二是从物质激励的方法，包括使用股权和期权等长期激励方式让员工留在企业做长期的稳定的贡献。
员工的种类分为两种，一种是自驱型的人才，他们对公司的价值观，对公司的目标是非常认同的，我们要辨别出他的激励点。这些人的激励点往往来自于对于公司的所做的事情的认同，宏观来说是来自于公司的远景，微观来说是对我们这个团队做的这件事情的热情和激情。所以对于这样的成员来说，我们需要在公司或者团队内部不断强调我们的远景、目标和使命，对这些的强调越多，对这些自驱型员工的激励就越强烈。同时，我们需要一些长期激励的手段。长期激励的手段就是所谓的期权和股权的激励方式。长期激励会让员工有主人翁精神，愿意为了这个公司的未来而努力。当然很多小团队的，比较难以进行股权和期权的设置。但对于中小公司，特别是创业公司来说，期权和股权激励就特别重要。这不单单是激发员工热情的工具，也是吸引优秀人才加盟的必要条件。
另一种是任务型的员工，这类员工的特点很明显，他对公司未来的方向其实并不是很在意。他们可以专业、认真地完成任务，但是他们不会有自发的积极和热情。这类人群的激励点在于完成既定任务后可以获得的利益。这些利益包括奖励、奖金、或者晋升机会等。因此，对于这类人群我们需要的激励方案就是设定既定目标，并激发他们去完成目标，完成后给予奖励。
另外，无论是对自驱型员工还是对任务型员工，短期激励都是有必要的。因为短期激励会让员工找到每一个时间段内努力的目标和应完成的任务。只有每一个人都明确自己的任务，在规定的时间内达成自己的短期目标，团队才能沿着设计好的路径一步步走向长期目标。这里涉及到两个问题，一是如何涉及短期的目标和任务。这里边有一个从大战略逐步细分到小目标的过程。第二是如何确保每一个员工都能按时完成自己的任务。这里我们会介绍一些目标管理的知识和工具，让大家得心应手地管理自己团队的目标和绩效。
目标激励是导向性的工具，是从上而下的。在另一方面，我们也要进行从下而上的的管理方法来影响和驱动员工的思想和行为，这就是文化。团队文化一直是一个被忽略的问题，但是团队文化却又十分重要。
有一句对于文化的评价十分经典，那就是“文化是管理的最高境界”。我们知道一个国家或者一个社会的管理的方式是什么呢？是法律和道德。法律约束人们的行为。法律之上，人们共同遵守社会道德。文化道德体系和法律体系共同指导人们决定一件事情该不该做。其实更多的时候，并不是在法律在约束我们，我们习惯性地遵守法律，并不敢越雷池一步，所以正是看不见的道德在大多是时间里约束着我们。
在一个组织团队内部也是同样，我们的企业内部有我们的规章制度，同时在企业中，我们每一个员工的行为，其实都受到一些看不到的力量的驱使。那就是公司的团队文化。比如，大家对于工作的热情非常高，每天以工作和任务为导向，而不是以时间为导向，那就不会出现，每天到五点钟或六点钟，就有人等着下班的情况。
那第二个问题，文化到底是怎样形成的呢？“文化就像院子里的草，不论你是否打理，他都会自己生长”。所以，一个企业的文化的形成过程，有被动和主动两种方式。被动的方式，就是自发，无约束地形成。这种现象在创业公司特别明显，早期创业公司的文化，就是创始人的文化，就是创始人的价值观、行事方式和性格的直接外化。但创始人身上的文化可能有利有弊，所以当企业到一定程度，就会主动去思考企业真正需要的文化体系，就会去主动建设适合公司风格的文化体系。
第三个问题，就是如何不让团队文化仅仅成为口号和标语。这是非常普遍的情况，很多公司制定完公司的文化体系后，做了个小册子，就算结束了。这样文化只是静态的，并未进入到企业的体内。我们应该把我们的文化的体系纳入到我们整个员工招募的标准当中。第一，我们在招人的时候就看价值观是否与公司文化匹配。第二，在人员的培训的过程中，强化对于人员价值观的培训。第三，在年度的绩效考评中，把文化和价值观纳入进去。另外，文化的执行过程中，我们要强调的一点就是奖优罚劣，看到好的行为，我们要大张旗鼓地宣扬，看到不好的情形，我们要立刻把它扼杀在摇篮，这样就会形成一个文化的边际。
团队文化一方面可以使优秀人才对这个团队充满热爱和忠诚，另一方面可以激发每一个人的创造力和想象力。一个和谐一致的团队首先会让公司有统一的行事风格，除此之外，每一个团队成员会这个环境产生舒适感，就会不断地做出公司希望他们做出的举动和行为。那我们会在相关的章节里向大家介绍团队文化的重要性、团队文化形成的阶段、塑造文化的方式以及让文化在团队生根发芽的方法。
之前的所有章节，其实里边都有一个主线，都需要有那么一个人牵头进行所有的团队建设，这个人就是领导者。一个团队的好坏，其实起到最关键作用的就是领导者。同样的一个球队，两个不同的教练带队会发生完全不同的效果。可以说，领导者对于团队至关重要。领导者区别于管理者，是一个团队的灵魂，是团队的指南。我相信，许多读者也都是各个公司、团队的领导者，也很想知道如何做一个成功的、合格的、优秀的领导者。
对于领导者来说，需要掌握的一个重要的能力就是情境管理。优秀的领导者，可以快速分辨出不同的情境，并用不同的管理风格和方式进行管理，以达到最佳效果。通常情况，领导力有六种不同的风格。这些风格不是每个人只具备一种，而是可以身兼多个，就像打高尔夫球的球杆，在不同的情形下，进行选择最适合的球杆，打出最漂亮的球。
好的领导，往往会更尊重员工，更了解员工，当员工有好的表现的时候，他们会给予更多的鼓励和表扬，甚至经常会使用即时激励的方式。当他们有问题的时候，他们会给员工更多的正向的辅导和帮助，让他们度过一个个难关。
生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野。在团队管理中，除了管理之外，其实我们还有在非团管理方面能够提升管理的价值。那就是我们对员工的关怀，包括我们对员工的身心健康的关心，对员工的家庭的关心，对员工工作和生活的平衡的关心等等。这些人情化的东西会让这个团队的凝聚力大大增强。这也是为什么很多优秀的公司会设立非常好的健身房、或者定期安排员工体检、或者设立非常好的食堂以及发放一系列优惠福利的原因。这些举措可以赢得员工的心，让员工没有后顾之忧地进行工作。
作为好的领导者，大家一定最关心的是团队的执行力。因为任何计划、规划都需要人们去执行。只有执行落地，我们才能认为团队有了真实的进步，而不是纸上谈兵。那我们为大家提供了许多提高团队执行力的工具。善用这些工具，你将从本质上提高团队的执行能力，发现阻碍团队执行力提高的症结。提高了团队的执行力，也就是提高了团队的效率，无形中为团队赢得了更多的时间。
好的团队绝对不会只关注一朝一夕的得失，他会放眼长远，立足未来。团队管理不是蜉蝣，不是昙花，而是一个持续的动态的过程。我们必须在保持高执行力、高效率的同时兼顾团队长期的成长。只有这样，我们的团队才能历四时而常青。但是时代在发展，科技在进步，团队难免面临新老交替的问题。那我们为大家准备了许多建议来帮助大家通过过渡期，实现团队能力的动态补充，持续更新，保证团队的与时俱进和创新能力。
具体问题可以关注我的个人公众号：倪云华新知
区块链方向的问题可以详参：区块链新知
不得不说，这是一个非常有挑战性的问题。在现实的职场中，真正能够把团队管理好的管理者为数不多。要把不同性格、不同诉求、不同价值观、不同背景的团队成员捏在一起形成合力，创造价值，依照其重要程度排列，需要四个核心要素：公司的政策、团队领导者的个人魅力、管理艺术和管理技术。
我们常常把管理得不好的团队称为一盘散沙，缺乏凝聚力，缺乏活力，缺乏斗志，缺乏参与度。每个人在团队里各自为政。团队的结构很像是水和沙子混在一起一样 - 总捏不到一块。用水捏起的沙团，看上去沙子都在一起，一旦有一点点风吹草动，就会散掉。所以，沙子单单靠水是无法捏合在一起的，它需要有效的粘合剂，比如上述的四个核心要素。
公司的政策，很像是沙子和粘合剂的比例原则一样。沙子太多，粘合剂太少，沙子照样无法“团结”在一起；或者沙子太少，粘合剂太多，“沙团”就不能称之为沙团。在一个组织中，在一个公司中，想要把团队管理好，首要需要考虑的就是公司的政策。公司的政策如果不当、不适宜，“管理好团队”只能是一个美好的愿望，即便个人魅力再强、管理者的管理艺术再伟大、管理技术再先进，团队也无法管理好。公司的政策很像土壤一样，土壤不肥沃就无法提高产量或农产品的品质，再优秀的农民、再好的种子，也无法很好地发挥。它是“管理好团队”的基础和基本逻辑。所以，管理好团队的第一要务，就是设计有效的公司政策。公司的政策包含了经济收入的分配政策、权力的分配政策、工作氛围的调子和员工关系政策。
团队领导者的个人魅力（下称“个人魅力”），常常在“管理好团队”方面被有意无意地忽略，但在团队管理的现实中，它的作用仅次于公司的政策。个人魅力很像粘合剂或胶水，它是把团队各成员凝聚在一起不可缺少的“成分”。团队管理不好，往往是因为团队管理者缺乏个人魅力。我们可以回顾一下当今职场界能够把团队管理好的那些人，无一不是充满个人魅力的人。乔布斯、比尔盖茨、任正非、曹德旺、董明珠......等等。个人魅力，往往包含了三个部分：一个人团队领导者的个性特征，一个是团队领导者的智慧，还有团队管理者的品德。个人魅力，往往能够征服团队成员的心，让他们心悦诚服，乐意听从团队管理者的指挥和调遣，承担团队管理者赋予的责任和分配的任务。所以，要想把团队管理好，团队领导者就要先把个人魅力建设好。
管理艺术，大多数情况下体现在团队管理者与团队成员的沟通上、处理与团队成员的关系上，它最显性的表现是“人际能力”：沟通与表达、谈判、冲突处理、团队建设、适应性和激励。管理艺术往往会感染、影响和改变团队成员的行为。管理艺术可以让管理技术很好地落地，而且让生硬的管理技术变得更加易于被团队成员接受，而使管理技术真正发挥它的作用。董明珠曾经处罚了一个家庭很困难的员工200元，但事后又私下自己掏腰包替这名员工承担了罚款。这就是一种管理艺术运用方法。曹德旺老先生把公司的一部分钱和员工工资的一部分合在一起，作为“尽孝金”寄给员工的父母，这也是一种管理艺术的具体体现。
管理技术，常常是指管理的硬件。比如计划、组织、领导、控制，平衡计分卡，KPI，OKR，积分制，等等。毕竟，管理是一门科学，它需要数据和逻辑，使得管理能够变得有效。遗憾的是，团队管理者管理不好团队，往往都归咎于管理技术不够、不先进，过分强调和夸大了管理技术在团队管理中的作用。他们常常被那些持续在“管理技术”上玩新花样的“专家们”所迷惑，今天学习这个管理技术，明天引进这个管理技术，但往往都以失败而告终。6个西格玛就是一个典型的例子。
我个人认为，管理技术的大多数，都是由管理者们不断在特定的组织中总结出来的一套只能用于自己所在组织的技术，它不可迁移，没有可复制性。所以，要想把团队管理好，就要不断积累和梳理并建立起适合于“这个团队”的管理技术，而不是把其他公司的管理技术照搬过来。
如果管理者们，能够把公司政策、个人魅力、管理艺术和管理技术揉在一起作用于自己所带领的团队，就一定会把团队管理好。而在现实中，团队管理者往往没有对公司政策、个人魅力和管理艺术足够重视，只想单单靠管理技术就把团队管理好，所以在团队管理上往往变得“黔驴技穷”。他们懒于学习和摸索“如何建立个人魅力”，懒于掌握管理艺术，因为这两个要素，是最难的，也是最需要花费大量心思和时间的，可这两项又是“管理好团队”最关键的两个要素。避重就轻，使得很多团队管理者在管理团队上业绩平平。如果能够把前三项要素作为管理好团队的重点对待，就等于抓住了管理好团队的根本。这需要团队管理者在时间上和精力上做出巨大的牺牲。不知道团队管理者们是否有这样的思想准备。
管理一个团队的关键在于，真诚的讲情，清楚的讲理。换做前些年，我可能会直接回答你一系列的团队/项目管理流程，或者是分享一些自己的管理经验。但是最近这些年，情凌驾于理之上的事情见得多了，我的想法也不再像前些年那么“固执”了。
项目/团队管理过程中用到的理还是先从团队管理流程和规则上开始，想带好团队，首先要自己掌握管理团队的必备能力，没有这种程度的认知，即便是再怎么用情，也适得其反。
要让团队中每个成员都清楚地知道，团队存在的意义，以及团队的优势、劣势，团队未来的发展方向，以及你对团队定位及发展的个人计划等。清楚的表达自己内心所想，也是让团队成员了解到你的本心，让志同道合的成员知道，该用何种方式方法去与你协作，达成目标；亦或者是通过表达内心，听取来自团队成员中不同的声音，并进一步纠正并丰满自己的想法，让团队认知达成一致。
合理地指定团队的工作计划，并通过一些图表的方式将计划呈现，便于团队成员理解。例如团队在执行任务或项目时，制作项目管理相关的图表，WBS分解图，时间计划甘特图，例会计划等。然后让全员确认，并按照提前约定的时间计划逐步推进工作中的任务和项目，以按时按量地完成团队任务。
为团队的每个人明确自己的短期目标和中长期目标，制定MBO考评机制（或者参考类似的绩效目标考评思路），但需要注意的是，此举目的不只是将个人目标呈现在纸面上，而是让团队成员能够清楚，在没有人提醒的情况下，依然能够时刻明记自身的使命。
为每一项团队任务做好Plan B，这种情况很多，例如无法避免有人员离职的情况，或者因为发烧感冒的紧急事件而暂时无法参与工作的情况。好的管理者，会为每一项任务设定Plan B，甚至为每个团队成员设定好备份人员，以备不时之需。
项目/团队管理过程中用到的情先讲理，后讲情，这也是我对管理工作的一种认知。虽然有时候会出现情大于理的情况，但我个人认为，常态应该是“理大于情”。
相信看到“团建”这个词，每位都有很多回忆，无论你是刚进入社会，还是职场老鸟，都会对“团建”充满期待。当然，也不排除有一些从内心抵触“团建”的朋友，说实话，最初有过一段时间，我不喜欢公司的氛围，甚至讨厌一些人逢场作戏的姿态，一度拒绝参加部门团建。但是，作为管理者的你，位置已经转变，团建是培养团队成员间联系的最好方法之一，一起喝喝酒唱唱歌，一起外出郊游，一起打一次野战CS，这都会潜移默化地增进团队凝聚力。
每个人除了工作，都还有自己的生活圈子，但由于现如今每个人的生活压力都很大，生活圈子已经被挤压的没有多少空间了。所以，作为管理者，清楚地记忆每个人的故事，了解ta的生活，了解ta的近况，对你来说，都会把距离拉近。比如记住每个人的生日，比如记住他有没有暗恋的姑娘，比如记住她是不是刚刚失恋。。。也许这些琐碎的信息更像是八卦来的，但是人食五谷杂粮，皆有情感，而这些情感对旁人来说，往往都看似琐碎，但对当事人来说，都是天大的事情。（但是，了解归了解，不要越线）
和成员一起解决一两件工作中遇到的瓶颈问题，会极大地帮助培养团队间的工作默契。这一点是很多管理者办不到的，因为一方面管理者有自己的任务要做，往往已经被耗尽了精力，没有心情再去跟踪具体问题，或是帮助成员解决某个烧脑的课题。但即便如此，如果可以调整好自己的时间，多去陪团队成员共同解决某个问题，会极大地提升默契度。
理，是团队运转的指南针；情，是团队关系的粘合剂。
作者简介：科技公司资深项目经理，专注企业信息化领域解决方案，长期分享职场、科技、互联网等领域的优质内容，爱交朋友，感兴趣的朋友请保持关注。
一、制定目标业绩（每天、每周、每月），小目标完成了加起来大目标年目标就会完成！甚至超越！
二、每天开早晨会（大约在五分钟即可）
同时要开晚间总结会（让团队成员说出今天的感悟并给方法）
三、领导是核心，员工是根本！请多给下属机会去说！这样多听听员工的建议！有荣誉感！
四、团队中要有感恩的文化，不要让下属认为你应该帮他！这样关系能走的更远！
五、更要有执行力，想的多不去去做，很多方法都是在做的过程中悟出原理，找到答案，完成结果！
六、给荣誉感，也就是多表扬，少批评，即使做错了及时讲道理（如果您这样去做结果会不会更好些呢？）让对方觉得心里不舒服下次就不去再犯了！
七、制定奖惩制度：完成和未完成是不一样的待遇，让员工对结果负责！
八、定期组织员工放松的时间：比如周边玩、吃饭玩游戏、员工过生日（这样做是为了集体大团建，有参与感有家庭的温暖）！
九、奖金机制：基本工资都不变，在于提成或者给员工大的梦想，你要是能完成怎样的业绩可以给你干股！（这样做是为了激励所有人做事热情和状态）
管理企业就是管理人，人是核心，事情是过程，结果才会出现！
做为领导人不需要过多的操心和不放心！组织框架建立好去实行，相信老板会更轻松、业绩会更好、同行竞争也不怕！
我不太喜欢“管理好”这个词，因为少了一些温度，同时这也是一个坑，管理这个词很容易让人想到权力，一旦你的心中拥有了权力，你就会把这当王牌，当规则。
当团队中有人达不到你的预期，或反对你的声音较高时，你很容易就拿权力去解决这一切。一旦你用上了权力，并尝到了权力带来的威力和方便时，你离倒退也就不远了，你的团队离解散也就不远了。
我觉得一个团队的头，像师傅，像家长，更像小时候带着小伙伴一起跑东跑西的孩子王。具体解析如下：
团队和团队的差别，很多时候就在于管理者和带好在本质上是不同的。
古代特别流行拜师学艺，一个人之所以可以出师，一是他的技能超群，有吃饭的本事；二是他做人低调不张扬，为人这块让大家觉得舒服；三是他能因材施教，有识人，培训徒弟的能力。放在一个团队来说，这个团队的头，不但要有非常专业的能力，还要能看懂问题，有很强的解决问题的能力。团队的扩大不是因为找互补，而是找打下手的人来分担工作量。
除此之外，识人的能力也决定着时间和精力有否浪费，信息时代，人最宝贵的就是时间和精力，在一个错误的人选上面，浪费着这一切，不但损失时间和精力，也会让你的心态有莫名的变化。所以招人时，宁缺毋滥。
因材施教，很多人喜欢统一培训，其实这才是非常浪费时间的。团队来了新人，先根据他的实际情况，配给他一个合适的老员工先带，在这个过程中，新人能从最基础的学起，丝毫不会产生压力。对于这个老员工来说，趁教新人的机会，把自己的专业再一次检验一遍，对自我提升有很多的帮助。
家长对孩子既能欣赏他的优点，也能包容和接受他的缺点，更愿意给他时间去改变，更愿意去陪伴。所以，一个团队的头一定要像家长一样对你的队员，在他成长慢的时候，在他出错的时候，你才不会只想着把他放弃掉。
小时候，我们最喜欢的事情就是跟着大孩子一起到处疯，到处玩。大孩子说什么我们就会做什么，因为你觉得大孩子说的都是对的，做的即是你不敢的又是你想做的。你觉得跟着他总是那么开心快乐好玩。
最重要的一点是：大孩子永远都是冲在前面，带头的那个，你始终看不到大孩子站在那里不动，指挥其它小孩子玩这玩那。
CEO领导力的答案，藏在其追随者的四个需要里
有人说，领导力就是领导的能力；也有人认为，领导力是在组织中的领导展现的吸引力；认为领导力的真相就是沟通、倾听和学习的，也大有人在。例如，托马斯.卡莱尔坚信真正的领导者就是英雄，他认为领导力是天生的而后后天培养的；而著名心理学家丹尼尔.戈尔曼认为，领导力属于人的社会技能层面，可以通过后天加以培养；斯巴达式的领导力走火入魔地鼓吹集体主义，亦毫不掩饰其自然主义的态度。
对于以上观点，从有关领导力的书籍中都可找到答案。
多年来，大多数领导力的研究机构包括盖洛普（Gallup）在这一领域的研究，可能都忽略了一个明显的问题：只有当别人追随你时，你才是领导者。领导者的强大之处在于他们能与每一个他们的追随者建立联系，不管这些人是一个人还是100万人。这从美国著名的哲学社会科学家詹姆斯.麦格雷戈.伯恩斯的著作《领袖论》（Leadership）一书中得到验证，他写到“在动用权力方面，领袖的基本策略是认识潜在的追随者所具有的大量的动机和目标，靠语言和行动求助于这些动机和目标以增长领导的权力，从而改变追随者和领导人活动的环境……”他在书中也指出，“在什么需要层次上或在什么道德阶段上，领袖务必提高其追随者的水平……”关于这一论点，英国知名领导力专家基斯.格林特（Keith
Grint）在其著作《领导力》一书中提出“……领导力的本质是指‘有人追随’”与之有着异曲同工。
一个最为重要的问题是，我们在研究领导者时，往往把与是什么让他们伟大的联系分割开来。沃伦.巴菲特作为一名传奇式的投资家，见过很多企业家，他认为，“领导者是能够通过他人完成事情的人。”这不由得令我想起，管理学大家斯蒂芬.P.罗宾斯在《管理学》中为管理下的定义“管理是一个协调活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。”因此，尽管研究领导者的观点可能很有趣，但这可能不是理解一个人为什么追随一个领导者而忽视另一个领导者的正确测量标准。
如果你想知道你公司的一种产品为什么受欢迎时，你应问顾客。所以，如果我们想知道为什么人们会追随一个领导者时，难道我们不应该向他们的追随者们进行询问？或者问一位领导者是如何提高他们的追随者生活吗？了解你周围的人对你的需求和期望是很重要的。
我们在对领导力研究的过程中，从调查结果来看，如“目标、智慧、幽默和谦逊等”均并没有排在前面，这与盖洛普在2005年至2008年期间对领导力的研究结果类似，追随者希望从领导者那里得到的东西很相似，即：信任、同情、稳定和希望。这四点是追随者的基本需求（NEEDS），不是想要（WANTS），如果人们一旦发现有人能满足他们的基本需要时，他们会成为这个人的追随者。
时下，企业在进行人才的吸引和保留时，应在这方面下功夫。
在此文中，我还是有必要向读者介绍一下这四个方面，这样将更有助于读者对自己拥有的领导力和追随者关联起来，并帮助自己成为一个卓越领导者。
我们的一位客户CEO曾对我说：“真相是与员工之间的纽带，你要为遵守诺言而活，如果你发出的信息是你的话不值钱，你就会得到相同的回报。”从一些政治和商业丑闻来看，追随者们不会容忍不诚实的行为。在任何级别，不管你是企业管理者、CEO还是国家领导，信任都可能是领导者“生死攸关”的领导基础。
在2018年深圳市中小企业雇主最佳评审活动中，我在参与上企业走访的过程中，发现不少的受评企业的核心价值观都有“诚信”，于是与企业主进行沟通最多的是企业的核心价值观，有一家受评企业的CEO认为，“诚实、正直和尊重是领导者在生活中做出的不同贡献。”一个严重的不诚实行为足可以毁掉一个在任的总裁、一个大公司的首席执行官，一段友谊，或者一段婚姻。他们也经常说，诚实、正直和尊重也是基本生活关系的过滤器，可以帮助他们决定在工作场所与谁共度美好时光。
据盖洛普的调查结果显示，当员工不信任领导时，他们投入工作时间的机会只有1/12，与此形成鲜明对比的是，如果员工信任组织的领导，那么他们投入工作的机会比1/2还高，这一比例增长了6倍多。这从本质上，也揭示了信任与组织中的员工敬业度密切相关。盖洛普也有调查数据显示，10个员工中仅有3个是敬业的。因此，企业的领导要注意把对追随者如何建立信任度作为第一要务。
成功的团队很少谈信任，相反，一个还不是团队的组织最喜欢谈信任的话题，因为他们还在苦苦挣扎之中。
在我的二十五年职场生涯和近五年的专业管理咨询实践中，发现：大多数领导者都不愿意对自己领导的人们表现出真正的同情，至少不会像对待家人和朋友一样。但我们的研究结果表明，对这些领导者来说，从一名伟大的领导者那里学习经验、吸取教训或许是非常明智的，因为那些伟大的领导者都知道如何与他们的追随者进行交易。
很显然，组织的领导面临的一个很困难的主要挑战，即如何在组织中与数千名员工建立密切的关系。在研究过程中，一个客户的CEO认为，他对员工很关心，当追溯他关心员工的形式时，我们发现，他表达的“关心”是主要在工作方面，即“时常地追问员工工作为什么没有完成或完成？”相反，另一家客户的CEO的解释比较正面，他认为，员工期望从他那里获得更多的正能量和“同情心”，因此，他在公司内发起了几个旨在帮助员工提高整体幸福感的项目，从他发的朋友圈信息中经常看到他与他的团队成员之间的开怀大笑，他总是鼓励下属把家庭生活放在第一位，因为他知道，如果要让人们真正热爱组织，就需要有一颗心。爱是心的灵魂，没有了爱的心，是谈不上承诺的。
在2018年年底，在深圳发生了一个新闻，即一家上市公司火速与100多名校招学生解约，引起了轰动。这件事情本身本无可厚非，但人们关注的是职业稳定和安全。
盖洛普的报告显示，最好的领导者是那些在员工需要的时候总能依靠的人。一个人做事要有持续性，这与其核心价值观是紧密联系的，作为一名领导者，你的追随者需要知道你的核心价值观是否稳定、是否清晰？这将让他们不产生一些不必要的变化，如领导者是一个可信的人吗？会分享利益吗等等。
人们对稳定和安全的需要几乎影响着他们做出的决定。精神领袖往往是“稳定”的伟大推动者，因为追随者在危机或开心时会从领袖的信息中寻求力量，如领袖的语录、文章等。因此，我们经常建议客户在多注意整理CEO或董事长的语录、会议谈话等，从华为的实际来看，人力资源部的主要工作就是解读任正非先生的邮件、座谈、文章，然后出台相应的管理政策，实现任正非的要求。
在工作场所，在最基层面，员工需要薪水，他们需要对自己的工作有安全感。如果管理者不能满足这些基本需求，他们肯定会面临阻力。对公司财务前景充满信心从事工作的可能性是对公司财务前景缺乏信心的员工的九倍。
在整个公司层面，没有什么比透明度更能创造稳定。追随者需要对自己的职业发展方向和公司的财务状况有基本的信心。我们正服务的一家客户，推行了OKRs管理机制，除了员工的工资信息外，组织的所有数据和财务指标都很容易被公司的员工查到，他们每周会定期公布组织的目标最新进度情况，最为重要的是，公司的CEO在竭尽全力帮助每一位员工了解他或她如何能直接影响公司的关键指标，如成本、利润、销售。这给了员工稳定和信心，并为快速增长扫清了道路，2018年的销售额比2017年增长率近30%，足以说明了这一点。
希望是人们更高层次的需求，这对组织的领导者来说，也是一个有趣的挑战。追随者们想要的是当下的稳定和对未来的希望。在这一点上，员工通常谈及最多的是方向、信念和指导。给他人讲解希望似乎是领导他人的一个明显要求，希望，给了追随者们一些可以期待的东西，知道事情在未来会变得更好是一个强大的动力。曹操的“望梅止渴”就是关于如何让士兵看看到希望的典故。
然而，事实上，很多领导和高级别的管理人员表示，他们几乎把所有时间都花在了应对日常需求上，而不是开创未来。
对于外部变化，是主动出击还是被动回应，有着天差之别。
在研究过种中，我们经常问领导者，他们是否花了更多的时间来发起或对变化进行回应，虽然领导者更有可能声称他们主动出击，但实际上，他们大部分都是在被动回应。
在对领导力的研究中，我们也发现，真正的危险在于，我们已经变成了自己文化偏好的囚徒，把领导力造成了如里霍斯特.里特尔和梅尔文.韦伯口中的“抗解问题。”这是一个永恒的话题，需要长期地研究，激发灵感，更好地为社会和人类服务。
如果能够让人们读后感到有所收获，就是对我们最好的褒奖。
正如基斯.格林特所言，“领导力很有可能根本没有什么规律可方，这些只是学者和咨询顾问们传播历史碎片的集合。他们希望最好能对某个没有意义的事特建构意义，或至少出售自己建构的规律作为谋生手段。”
领导力本有可能就是同一个失败的不断重复。所以，我们不妨努力一下，起码能避免这种错误。
先不谈业务模式，只谈你的一个小团队的管理。
什么叫团队？团队就是一个超过3人的团队，通过协作完成共同目标。
一个小团队，要形成业绩，关键点有两个：
1、形成共同目标的责任承担机制
先谈第一点：形成共同目标的责任承担机制
level 1：形成共同目标。
老板不在办公室，想盯着小团队成员的一举一动，这本身说明：业务目标还在老板身上，不在团队成员身上，责任也都压在老板身上，没有转移到团队成员身上。
怎么让团队成员认可并形成共同目标？这得和团队成员一块商量，并形成共识。
比如，一块梳理业务流程（营销漏斗），目标有两个：
① 引流出聊天的意向客户，每天30人 / 人
② 将聊天的30人转化为上门购物的转化客户，转化率10%
到了这一步，如果将这两个目标作为每位团队成员的KPI目标，那么，就实现了目标的转移，就是让每位成员背指标。
level 2：设计责任共担机制
明眼人看到这里，觉得是不够的，KPI分下去了，但团队成员是不是投入？主动性如何？都是不确定的。
这里有一个责任和利益共担的机制设计问题。
比较简单的激励机制的设计是物质激励，要点有两个：
① 与目标关联一致。如果你奖励上门转化客户数量，不奖励引流，那么目标1就没人关心了，共同目标就变得不是共识了，就一定会损害业务链条。
② 可量化。物质激励不能模糊，这个就不展开了。
比如，可以做一个这样的调研，一个成功购物的转化客户，门店可以赚300块钱，你打算拿出一半奖励销售，可以这样设计：
① 引流聊天的意向客户，维护潜在客户名单，奖励金为5-7.5元/名单
② 转化客户的奖励金为50-75元/人
level 3：师徒制传统团队协作
第一、第二级团队管理，最大的问题是单打独斗，没有形成协作。
比如，有的成员能力差，有的成员能力强，导致有的出单多，收入高，有的出单少，收入低，团队会出现两极分化，分成收入少的，算上人工成本，总成本其实更高，站在团队的角度，其实并不划算
另外一方面，团队成员之间会形成竞争，出现抢单等不当行为。
要消除这些问题，需要在团队中形成一定程度的合作。最简单层次的合作，是师徒制协作。
比如，将团队中销售能力强、相对资深的，可作为师傅（名称可以另外叫），师傅带着1-2徒弟，传帮带，同时分享徒弟的部分利益，师徒之间形成利益绑定机制。
这种方式也很有效。可以实现1+1>2的效果。
比如，海底捞是一种连锁经营模式，连锁店的店长就是使用师徒制的方式进行培养和扩张。
还比如，德国的新技工的培养和成长，也是主要使用师徒制的方式。
level 4：专业化团队协作
大家可能经常听说过卖茶托、酒托、饭托、YP托，都是套路。下图就是键盘手的工作现场。
但如果稍微细一点看看他们的运作过程，就会发现他们都是一个团队运作的高效模式，分工极为细致，有负责引流的灌水侠、有负责聊天的键盘侠、有负责线下约见的真人、有负责安全的带路党，高效协同，专业化程度极高。
这就是专业化团队。关键点是：
① 将业务梳理成一个完整的节点链条。
③ 成员之间相互分享，互相配合
前面说的都是负面的例子，正面的例子也非常多，比如，现代美军的作战都是专业化小组协作，其实，东北战场上的林彪是这方面的鼻祖，林彪的四野实行三三制，就是一个班分成三组，相互配合，每组的军事技能互补，有射击、投弹、攻防各种分工，战斗力一举超过国军。
我是江焕勇，懂教育，会产品。邀请你关注我，带给你有价值的分享。也欢迎关注我的头条号。其他网友回答：
感谢邀请，就十几年管理经验，以下谈谈个人的管理见解。
在市场竞争中，如何让自己的团队能迎难而上，以顶十。这与团队的管理者有着密切的关系。那么如何管理好团队呢？
俗话说的好，欲将兵，则必先将将。正所谓兵怂怂一个，将熊熊一窝。作为团队和管理者要做到敢于承担，敢于出头，敢于负责。在众人心中树下领导者的权威和个人魅力，让团队的队员看到团队的希望，让队员觉得你值得跟随。
对下属要关心多于责罚，要严厉多于随和，在严格执行制度时注意把握好量和度，同时也要做好安抚。处罚只是手段，疏导才是关键。
要是团队充满活力需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许团队中出现不同的声音。如观点，风格，建议等。这些不同的声音。实际上，为团队带来了开放，但也不可避免的产生了冲突，升至团队成员之间的竞争。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标，有效的团队虽然允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队整体安排。
1.善于尊重。己所不欲勿施于人，管理者要学会尊重你的部下，热情帮助部下，奉献你的赞美，主动关心下属的工作和生活，解答下属的困惑帮助下属快速成长。
2.善于倾听，管理者要经常认真听部下的意见。想法并善于正面引导，让团队时刻充满激情和正能量。管理者通过沟通，不仅能了解下属的思想动态。及时发现团队中出现的问题，也能从倾听中拉近和下属的距离。提高下属的能动性为团队的建设积累新的建议。
3.善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力于权力去做事，并对结果负责。授权的同时，对节点注意把关。当下属专业知识和业务能力不足时，注意言传身教，提升下属的能力。
4.善于激励，可以诱之以利也可以惧之以害，但是最有权威的激励是改变心态，引导下属建立以结果为导向的心态，不找任何借口，不找任何理由。从内心开始改变，最后付之以行动。明白成功不是一蹴而就的，在成功的过程当中，必须历经坎坷。有坚强的心态，就拥有了成功的希望。
5.树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐。管理者不但要帮助能力弱、业绩差的短板成员来提升整个团队的业绩。更要注意培养工作业绩，学习意识等各项综合表现突出的下属。把他们树为标杆，介绍推广他们优秀的业绩何成功的经验。一方面可以带动整个团队更好的士气，另一方面。可以让全团队的成员一起分享他们的方法。从而带动整个团队共同提高。
团队是由人组成，激发团队的内动力。在于要着眼于团队内部的每一个成员，通过激发团队成员的潜能。从而达到激发整个团队潜能的目的。
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