你绝对猜不到,上图这个衣衫褴褛,蓬头垢面的流浪汉,竟然是河南省某县1997届高考状元,常学福。
近日,山东滕州的赵先生偶遇了常学福,经过与他交谈,发现他竟然是高考状元。
为什么高考状元会流落街头,背后有什么难言之隐吗?
赵先生非常疑惑,常学福却云淡风轻地说:
“我要过新的生活,我有新的信仰。成功与否不是靠金钱来衡量的,比如我现在没有疾病,我觉得有一定的成功;如果我现在没有灾难,我觉得有一定的成功;如果有一天我没有饭吃,我觉得自己失败了。”
赵先生拍下常学福说话的视频传到朋友圈,立刻引起轩然大波,随即,他的履历也相继曝光。
当年,他曾以800多的高分(满分900)考入中国人民大学。毕业后,先后在北京、上海等地创业。
几年赚了不少钱,后来,他却放弃了公司,回老家开了一家水果店。期间娶妻生子,可没过多久,妻子带着女儿离开了他。
从那以后,他便很少与人交流,干脆关掉水果店,选择四处流浪。
这种生活对于他来说,不是失败,而是一种经历,他很享受。
高考状元沦为流浪汉的故事并不止这一个,但另一个故事却不是这般坦然。
2006年建宁县的理科高考状元小叶,考入浙江大学物理专业,这也成为了全家人的骄傲。
但是,大学二年级下学期,小叶给家里打了个电话,称:买不到车票,回不了家。
此后,小叶就不再跟家里联系了,也一直没有回家。他消失了,父母寻找了他10年。
直到2018年2月,在同村人、警方的帮助下,他们终于在一处公园凉亭内找到了小叶。
此时的小叶衣衫褴褛,胡子拉渣,谁能想到这位以捡垃圾为生的流浪汉,曾经是浙大的高材生呢?
为何小叶会突然失踪呢?
原来,在大二的期末考试中,小叶由于考试没考好,挂了很多科,由于担心被父母责骂,他不敢回家,便选择了出去流浪。
一个高材生,仅仅因为学业挂科而不敢回家,这是有着什么样的心结?
原来,小叶成长在一个“只许成功,不许失败”的环境里。
小时候,成绩优异的他,每次考试必须拿第一,否则就会被父母责骂。
他还是全村人的骄傲,大家都给予他很大的希望。
因此,挂科后,他自觉无颜面对父母的失望,所以选择逃避,流浪十年。
小叶的故事,只是很多优秀孩子的缩影,他们承受了巨大的心理负担,这终将压垮他们。
在“鸡娃”的大环境下,很多父母不可避免地充满焦虑,继而将焦虑转变成高期待,映射在孩子身上。
为了让孩子更快地满足期待,他们甚至不允许孩子失败,这样就会陷入了“完美主义”。
这种教育背景下的孩子,在生活、学习、工作方面都会出现一定的问题。
根据中国城市独生子女人格发展课题组调查研究:
34.2% 的孩子胆小屈从;
32.5% 的孩子害怕困难;
20.4% 的孩子生活自理能力差;
19.5% 的孩子认为自己经不起挫折。
经过调查分析,这些“问题”孩子的背后,都有一对不允许他们失败的父母。
2013年,呼和浩特市首屈一指的“名校”实验中学,初一某“火箭班”的14岁男孩,因期末考试排名从全年级的290多名落到了600多名,从11楼跳下身亡。
“来了重点中学以后,我再也不能像小学一样考前三名了,每次老师在讲台上念大家的考试分数,我就害怕得手心发抖。如果我没考到好成绩,所有人都会对我失望,我不想看到爸爸妈妈那失望的眼神。”
2012年,28岁的留学生郭衡,尽管已经拥有耀眼的学历:
2006年获得德州农工大学(Texas A&M University)电机工程学士学位;毕业后搬到纽约市,曾在华尔街的投资银行、私募基金及对冲基金工作过,2011年进入知名的MIT斯隆管理学院(Sloan School of Management)就读。
但当走进世界级的精英群体时,她倍感压力,觉得自己“除了中文之外别无优势”,她无法再按照中国人眼里的“精英”人设来证明自己的价值。
在学校,尽管她装得“很开心”,但她的内心却总在承受着很大的压力:
“人类社会里面的真知,我今年才勉强找到门。从这一刻开始,做到世界级,每一步都将非常艰难。”
当郭衡想要完成自己设计的人生时,她发现自己很难做自己。最后,她用自杀的方式“结束”了自己的生命。
他们都是旁人眼里“别人家的孩子”,父母对外炫耀的骄傲,但却最终以悲剧收场。太过于追求完美的孩子,源于他们背后站着不允许失败的父母,他们眼里容不下失败、不如别人。
所以,当他们进入更高级的人才圈子时,就会发现,自己的人生已经不完美了,这种挫败感让他们不敢去面对,只好以死来解决问题。
培养“完美”的孩子不是最主要的,要教会孩子,如何面对失败、困难,才是最重要的。
湖南师范大学公共管理学院教育心理学专家肖汉仕教授认为:
许多学霸型的孩子,在成长的过程中,过多地注重智力开发,却忽视了心理素质的培养。
家长会过多地参与他们的人生轨迹,导致他们缺乏生活自理、独自应对问题的能力,从而养成了一种依赖的人格。
当孩子面对就业、感情等方面的困境时,缺乏最基本的抗挫能力。
那么,该如何正确地培养孩子强大的心理素质及应对困境的能力?
要培养孩子的抗挫力,允许孩子失败是第一步。
当孩子表达“我不行”的时候,父母若只会说“你能行”,这只会增加孩子的心理压力。
正确的做法,应该是,帮助孩子一起分析困难,一起寻找解决的方法,告诉他眼前的困难没那么可怕。
如果数学老师教孩子死记硬背解题过程,即使反复鼓励孩子,学生的成绩也很难提高。
如果数学老师帮助孩子从错题举一反三、吸取经验,学生会走向成长型思维,成绩更好。
这项研究提醒我们:告诉孩子失败是学习的好机会,比鼓励更重要。
因此,失败并没有想象那么糟糕,他是我们走向成功的必经之路,是我们不断进步的催化剂,我们也要让孩子明白这一点。
当孩子遭遇失败时,这是帮他树立成长型思维的好机会。
拥有固定型思维的人,遭遇挫折或失败,容易沉浸在沮丧情绪中无法自拔,怀疑自己的能力而裹足不前;
而成长型思维的人,善于用发展的眼光看问题,会尽快摆脱负面情绪,而是集中精力想办法解决困难。
拥有成长型思维的孩子,更善于认可自己、直面失败。
培养孩子强大的内心,一定要让孩子知道:即使你失败了,爸妈也是爱你的。
父母无条件的爱,给了孩子面对困难和失败的勇气,他们就像孩子心灵上的盔甲,即使遭遇了暴风雨,他们也不畏惧,因为,父母永远是他们避风港。
打了“都是为你好”的口号,很多家长对待孩子非常严厉,甚至将孩子的人生轨迹都规划好了,不允许孩子走偏一点,一定要按照设定的成功人生去一点点完成。
其实,这样孩子会失去自我,迷失自我,一旦没有达到计划中的成功,他们便觉得一切都没有意义。
父母应该适当放手,给予孩子“自由”和“尊重”,让他们在广阔的天空中自由翱翔,因为,那是他们自己的人生啊!
第一讲:执行力的衡量标准 改革开放以来,所有企业都非常热衷于学习,企业内部有很多的培训,企业在每一个阶段都有不同的需求,前阵子大家首先探讨的是管理团队,后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动,于是大家又来探讨企业文化的问题;后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候,我们又开始探讨企业变革的问题;后来我们发现领导的一句话,墙上的一句标语不能贯彻下去的时候,我们又开始讲执行力。 “执行力”本来不是中国常用的字,它是从“”翻译过来的,按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。最近,在国内上演一个连续剧叫《走向共和》,这个连续剧给我们很多反思。在看《康熙王朝》,《雍正王朝》,哪怕是《宰相刘罗锅》,我们都会很过瘾,但一看《走向共和》,不是割地就是赔款,总觉得心中很郁闷,我就利用这个连续剧谈两个问题,也就是与今天的执行力有点关系的问题。首先先看这里的两句话:慈禧太后挥霍北海海军军费,而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军,一天只吃一顿饭。这个问题说明了,中日战争的胜负不是靠武器,而是靠人。 日本这个国家天生就没有资源,它始终与我们处在一种很微妙的关系中。我研读中国近一百年来的历史,发现一个很有意思的事情,当中国强大或正要强大的时候,中日就要发动战争。大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。 目前,中国只剩下台湾问题了,假设在这个问题上又发生一场中日战争,我们假设时间定在2015年左右,那么我们思考一下,中国有没有做好准备呢?中国与大和民族的真正差异在哪里呢? 甲午战争后,当时有句话很有意思 ,“被打败的老师想胜利的学生学习”。结果中国就派了很多留学生到日本去学习,中国的留学生认为只要把共和体制引进来就好了。他们没有想到改造国民性是很重要的。其实全世界的人的智商都是查不多的,关键是在于人的思想和观念。我们没有理由不是世界强国,也没有理由几次输给日本。中国的国民性应该要强大起来。一个企业也是如此,执行力这个问题说穿了就是思想,观念,只有改造了员工的思想,才能解决第二个问题,就是很多人一听到执行力,就说底下执行不好,好像董事长,总经理没有事情一样,其实不是,执行力不好要从上开始检讨,所以执行力就是上下左右都要一起贯彻。什么时候领导与员工一起座下来探讨执行力,这才叫真正的研究执行力。
1、三位企业家对管理的看法 首先看一下柳传志,先简单地介绍一下他,在2003年国内最具影响力企业家的评选中,名列第二的就是柳传志。他对执行力的看法是这么一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”,这是他对执行力的一种看法。柳传志找到谁去执行呢?他提拔了杨元庆。我们看看杨元庆的介绍,1964年11出生于安徽,浙江人,中国科技大学计算机硕士,去年他当选中国杰出企业家第一名。他所领导的联想电脑96年成为国内个人电脑第一名,96年开始联想电脑成为国内第一,这个记录一直维持到今天。杨元庆说影响他成长最大的人一个是我的父亲,一个是联想的总裁柳传志。这说明柳提拔了杨,杨把柳希望贯彻了下来。这就是柳对执行力的看法。
我们再来看看杰克·韦尔奇,他是通用退休的CEO,他说“GE最痛恨官僚主义,我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法,摒弃所有美丽外壳的计划和预算”。他认为所谓执行力就是把所有妨碍执行力的做法,妨碍执行力的美丽空壳子统统拿掉。在中国,我们第一个就是把国企拿出来改革,一个是把国企拿出来转制,所有很多股份公司都在纷纷上市。我们都是中国人,在中国一般的企业都大大少少存在一些官僚主义,所谓官僚主义就是吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚,开会的时候注意领导坐在那里是官僚,什么事情功从上开始,过从下开始。今天我们都说与国际接轨,不单是硬件的接轨,更重要的是软件的接轨。 第三个老板就是,迈克尔·戴尔,他说的所谓执行力是什么呢,就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。在国内,我们企业都很重视执行力。但是,他们可能只在某一个阶段会很重视,在某一个阶段又不重视了。事实上,企业应该在每一个环节,每一个细部,每一个人都要执行到位,力求完美。他还很年轻,报刊杂志都没有报道他是否有接班人。但这并不重要。
2、案 例 平安保险董事长马明哲和伊利集团董事长郑俊怀 我们看一下执行力的定义。大学教授非常喜欢把一个简单的问题搞得很复杂,以示他做了很多的研究。但是今天,我们做企业,做管理,我的想法是要把问题简单化,越简单,越容易懂,越容易触动最好。执行力最简单的定义是什么?执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。就这四个字罗,按质按量。
我先拿企业做案例。然后再提出问题,再进行自己的分析。 首先看平安保险。首先看一下它的董事长,2003年最具影响力的中国企业家评选排名第17位的就是马明哲。去年平安保险来一个安达信过来的唐小姐,被任命为首席执行官,她刚刚任职二个星期就被免职了,我们没有必要研究为什么会这么快免职的原因,但是我们要知道马先生有一个特点就是非常强势。我们看看他对执行力的看法。平安保险在这几年的发展非常好,它的成长大家有目共赌,马先生的观点第一个是:没有执行力就没有核心竞争力。我们再思考一下:什么是核心竞争力?它靠什么来保障?其实就是靠执行力来保障。另外他还提到一个“怪圈现象”,高层怨中层执行不好,中层怨下面的员工执行不好,其实今天不管高层中层,如果每一个阶层,每一个环节都一丝不苟,按质按量完成,那么还有什么执行力的问题?又有什么好怪来怪去呢。 现在我们再来看一下什么叫做核心竞争力。还记得我刚才说的话吗。作为一个管理者说什么话要让底下的人要一听就懂。朋友们,如果别人问你你们公司有核心竞争力吗?你怎么回答?这最简单的定义就是:从顾客的观点看,我们的东西没有什么可以替代;从竞争者的观点看,我们的能力不可模仿。这两个里面不管讲到哪一个都是核心竞争力。 我举一个例子。就是麦当劳。它有它的核心竞争力。在你们吃薯条的时候,你有没有注意到它的薯条含糖和含淀粉量都是有严格标准的吗?如果这边的马铃薯不合标准,它宁愿用美国冷冻集装箱从美国运过来。台湾的麦当劳不是用台湾的马铃薯,因为台湾的马铃薯不合乎美国的标准,所以他们就是从美国冷冻后运过来的。所以,他们的产品是不可替代的。在麦当劳,牛肉饼20分钟卖不掉就丢掉。所以,麦当劳和肯底基来中国以后,有很多人学习,可是真正学成功的基本没有。
中国企业如果要去模仿,那么你要注意两个:第一,你有没有不可替代的东西;第二,你能不能100%地模仿他们。 3、问题——从韩国三星的崛起来看待国人对待执行力的态度 现在我要开始导入自己的问题和分析了。
执行力要从领导开始,而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执行力态度。我拿韩国三星的崛起,反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长,其实三星不是他创立的,是他爸爸创立的,将这个儿子送到日本早稻田大学读书,跟他说到日本好好学习日本怎么做的,回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部,他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后,就开始研究公司出了什么毛病,1987年李健担任三星集团董事长届满五年,诊断出各关系企业情况如下:三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废,一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言,“我们三星明显只有二流水准,简直太不象话了,为什么需要售后服务呢?为什么不将产品制造到不会发生问题呢?”“员工制造出不良的产品,也不会丢脸或者生气”。 终于韩国三星的目标出来了,“2010年以前,三星电子跻身世界前三强:美国GE,日本SONY,韩国三星”.我估计不错的话,我想2006年这个目标就可以实现。
我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。
第二,个性上不追求完美。其实完美是一种素养,一种品质。我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒,我在国内买过很多酒给他喝,有一次我买了瓶国内的名酒给他,还很小心的拿着毛衣裹着放在箱里回家,拿回家时一看只剩三分之一了,有三分之二被毛衣喝掉了,因为瓶塞漏了。“差不多、大概、马马虎虎、还可以”是中国人的口头禅。
第四,对“要求标准”不能也不想坚持。 俄国巴伦支海的两次核艇沉沦都是因为“生锈”。这就是因为没有在细节上的坚持。这是可以悲痛,不可原谅的。 4、分析——你如何检查部署的执行力? (这里我有六个地方,用连接线把六个句子连成三句话。) 第一:确定项目的总指挥,让他拥有充分的权利与资源。 美国二次大战打了一个很窝囊的战争,就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄,是越战的总指挥,是一级上将,其实一个胡志明并不是很厉害,美国越战取名为有限度战争,让他们打的缩手缩脚。之后美国不再打有限度的战争,总指挥要有很大的权利。 所以,我们检查部属的执行力的时候,首先要研究一下谁是项目的总指挥,他是否可以充分地调度资源,是否被授权调动一切,是否可以把高端的旨意解码成可以执行的 动作、步骤和细节? 第二:每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。这个过程中要养成回报的习惯。国内常常用汇报,讲到回报很多人以为是报答的意思,不是,我们说的是回头报告的意思。所谓回报,是甲对乙有要求,乙要对甲有反馈。如果下面的员工没养成回报的习惯,那么进行随时紧盯。 我认为,回报有两个意义,第一让上司放心,第二,休正,一旦发现问题就进行修整。这样一来就不会脱钩,不脱钩就能保证贯彻下去。
第三:做诚实的总结,开会,研讨会,公文,报愁少报喜,检讨过错,检讨过失,检讨损失。每一个季度,没一个月,每一年都要做总结。 麦当劳赚了那么多钱,但是第47年终于出现了亏损,将麦当劳吓了一跳,就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的,而是换回来的。他其实退休了,结果他一退休麦当劳就亏钱了,麦当劳请他重新回来操作,毕竟宝刀未老,一回来就开始赚钱了,这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季,麦当劳出现了上市以来的第一次亏损,但是2003年第一个财季,麦当劳的业绩大幅度的上扬,不同的人有不同的结果。
再来讲执行力的三个核心,人员、战略和运营,我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例,然后我提出自己的看法,这三个核心到底谁应该在前面。最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。 1、 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频 首先是华润集团总裁宁高宁。华润集团这两年的表现非常好,宁高宁去年当选国内企业家第13名,他有这么一句话:“战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。战略只能告诉你方向正确,战术告诉你是否可以执行。战略一旦出来,只剩下执行了。战略与战术合起来才能成功。
我们再看一下另一位,上海申沃汽车执行副总,是做大客车的,他们的母公司是上海汽车。我们先简单地介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名,是上海汽车集团的总裁,中国两个表现最好的汽车公司,一个是上海汽车,一个是长春一汽。申沃是上汽与沃尔沃合作的。干频认为“企业目标要变成共识,才能执行”。第一,执行力要建立在共识之上。 我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的,还有一个名词叫精英主义,这个社会都是靠精英起来的。这个精英团队就是执行的主体。
2、人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先? 那么战略和战术那一个应该在前面,应该是战略,因为战略一旦错误,运营得越积极越陷入泥沼越深。我们现在拿一个案例来看一下,听说我们的手机库存已经有2000万,中国的手机都在为外国商家做市场。做手机要从心脏做起——芯片。我们大家都在研究外壳怎么做漂亮,却不做心脏,这是个致命的弱点。这个东西如果捏在别人的手上,就等于心脏捏在别人的手上,这是我国在发展战略时忽视的一点。而诺基亚的成功就是靠完全移动,从心脏到外壳都是自己操办的,所以战略非常完美,所以到现在一直是领头羊。 3、分析:《 致加西亚的信 》一个故事:别问加西亚是谁只管把信送给他 在《自动自发》这本书里,有一个案例叫《致加西亚的一封信》。美国在19世纪,因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快,后来西班牙的内战发生,美国这个国家向来喜欢玩两手策略,一手勾搭在野党,一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙,美国总统就写了一封信给加西亚,情报部门将加西亚的朋友找到了,说这封信是我们总统写的,麻烦交给加西亚先生。罗文先生说我尽我的力,就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁?加西亚住在哪里?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在怎么办?我有没有车费?我什么时候去?其实我们的毛病是“问得太多,做得太少”,“讲话的一大堆,做事的很少”。我给各位一个很简单的办法,回去之后将自己的手下叫过来,听说波兰有一个人今后可能当选总统,你去写一下这个人的资料过来给我,你看一下你的手下会说什么,这个人是谁啊?资料在哪里可以查到啊?等等之类的问题,问得太多做得太少。 还有一本书叫《没有任何借口》。他们的有句名言“合理的要求是训练,不合理的要求是磨练。” 我自己想了一下有三个原因:
第一、不具备挑选人才的能力。不太会用人。
首先讲第一个,不具备挑选人才的能力。为什么呢? 用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用,如果这二点是否定的答案,看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用,即使看起来再不顺眼,也要使用。
——参考:血型与星座的特点(略)
对你的手下要永远地记住两件事:首先要外显地让别人知道自己相信他(比如,跟你的属下说:“你是我重要的干部”),其次,心里一定不要过分地依赖别人(除了自己,什么都不要相信。)
第三个问题,你有无开发你的员工的价值? 接下来,先讲案例,再讲我的问题。
我们现在来看一下韩国三星的“十招”。他的第一招是“一百人当中只有一个扯后腿的人,也要将他赶出公司”。我将他改为“领导班子中有一个是扯后腿的,就将他赶出领导班子”,这样对中国人比较适用。 举两个例子。一个是上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志,一个是招聘网的CEO刘浩。中国内陆最佳雇主的评选两位就在其中,波特曼丽嘉酒店给我们的启示,执行力首要在于员工的士气。他有两句话,第一句话,执行力的重点在提正员工的士气,执行力首重员工的士气,士气就是情绪。很多老总都是过于严肃,过于庄严。插一句话,我觉得老外很注重士气的激励,有一次上海摩托罗拉副总是一位美国人,一次带我们参观公司厂房,有一个男孩子在焊接线路,那个副总就说了一句话“good boy”,那个人笑一笑。快出口时看见一个女孩在工作,他马上打招呼说“nice girl!”,员工也只是笑一笑。各位,你在你公司中,经常会提振你员工的士气吗。 另外一句话,“一个公司要先关心员工,员工才会关心顾客,顾客才会对酒店忠诚。”看看波特曼的效果,员工对公司的满意度原来是88%,现在是 97% ,顾客忠诚度原来是93%,现在是98%。这至少表示波特曼的执行力在这里得到了表现。很多人都以为员工很辛苦就会走,其实根本不是,辛苦要辛苦的值得,有满意度的问题,否则轻松的工作也会走人,因为这个公司不让他们满意。 另外一个是招聘网的CEO刘浩,他对选人的看法是:“选人首先要有诚信,没有诚信,执行就会偏离。”他对执行力有三个方面的看法:第一、明确目标(方向明确);第二、有创造性(会做判断); 第三、有韧性(求胜欲望)。我这里只讲中间部分。很多事情,我都不会怪员工,我会追究主管。因为主管如果让员工放心地去做,那么员工肯定会把这种积极的判断做出来。我们的员工经常不会做判断,经常氛围的影响占很大一部分。 这里提三星集团十招里的两招,其一是“充分授权现场人员由自己下最有利的判断,为客户提供真正的服务”。其二是“现场人员一听到客户有任何的不满或建议,应立刻回报总部”。注意,由自己下最有力的判断,第二,一听到不满和建议的处理不能迟过第二天,这就是让员工有充分的判断能力,所以,伟大的脑袋想得都是一样的。韩国三星有今天,不是偶然的,他如此重视发挥员工的自己判断能力与自我的精神,重视自己的客户。 接下来,我提出我自己的第一个问题:从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。你还记得我说过的话吗?——要将高端的愿望解码为工作的操作细节,解码为工作的操作能力。我们看看第一个吧。
欧莱雅的KPI哲学是:Keep performance indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使),就是前面讲的指令是什么就是一丝不苟地去执行。再看看KPI的解释吧,战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行,光是执行也不够, 重点是有没有偏差或者出轨(脱轨)。这句话又讲到,我们当时说到对于偏差是不是无所谓。 ·不会自己发现问题—— 我们的问题经常都是客人来跟你讲。我们首先要弄清楚“问题”是什么?我告诉你,凡是与“希望”与“标准”有反差就叫问题。 ·不会自己思考问题—— 发现了不会去思考,怎么会发生这个问题啊,等等。不会去思考造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么?当你的手下发现原因的时候,你要让你的下属帮你把原因结构起来,问题的原因是可以把它结构起来的。 例子:昨天晚上发生了一起车祸,一个家伙开车撞到一颗树,请问超速是原因吗。车祸是原因吗。我们就马上开始调查,结果发现三个现象:第一个现象——昨天晚上那个人喝了旧;第二个原因——那条路面凹凸不平;第三,天空下雨。 这三个都叫原因。可是昨天晚上下雨不只下他一个人头上。昨天晚上那条路也不止他一个人经过啊,可是昨天晚上喝酒的可能就他一个人。现在我们把这个问题想想看。我们现在把这个问题和原因结构一下:原来路面呕吐不平是主因,一加上下雨,路面凹凸不平后,就出车祸了,所以真正的原因是他喝了酒。 什么东西都有真正的原因跟主要的原因,你的手下把原因找出来的时候,会不会做这样的结构? ·不会自己解决问题—— 要思考一下:刚才又讲到在解决问题的时候,你有没有向别人学到什么?我们能够从别人那里学到什么技巧。 我用一句话给他下一个结论—— 以上的毛病又有一个基本原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以下的习惯,当然也没有培养这种氛围。整个公司如果没有发现问题、思考问题、解决问题的氛围,那么整个公司就每天会敲公司老总的门。久而久之,员工们连问题都懒得发现了,反正老板英明嘛,他会发现的,等等。
1) 自动、自发。 我敢说没有这些条件的把这些事情做好是很困难的。 这里讲一个韧性。这里有篇文章《培养自己的积极心态》,我们看一下一段话: “成功学大师拿破仑·希而经过20年查过世界上504个顶尖人物,得出一个结论:一个人的成功,学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的。最重要的决定性作用是积极的心态”,我们上面所说的“韧性”和“求胜欲望非常强烈”两个合起来就是“积极的心态”。 我们在看一个国内的企业家,2003年最有影响力的企业家第6名,华为的任正非先生,他带了20几个兄弟在深圳经过这几年的努力现在在中国的交换机市场里面达到一个非常好的成果。这里有几句非常简单的话,我们看一下:2001年以后,中国的企业家在张柳以后,谁是领袖?张就是张瑞敏,柳就是刘传志,一位已经58岁了,一位已经54岁了,你认为这两个英雄豪杰过去以后谁是领袖?《中国企业家》杂志的同人们一致推崇说是任正非。第二段话,华为的产品一打到美国市场后就碰到一个强大对手叫思科,可是思科一看到华为,就认为这是他的一个可怕的竞争对手。于是思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼,不管这个官司是谁赢谁输,我只想知道是,在中国的企业里面能够给美国的思科带来威胁的,毕竟不太多吧。 2003年,《中国企业家》的编辑请日本的管理大师就是战略专家大千言一,让他举出心目中的中国企业家的名字,结果他在餐巾纸中写出任正非和张瑞敏两个名字。 求胜意识为什么在华为公司是一种文化?现在来看看什么叫做求胜的欲望。华为的文化是一个字:狼。他们认为,企业的发展就是要发展一批狼。他们以狼为他们的文化。因为狼有三个特性——第一、狼嗜血,嗅觉特别敏感,哪里有血腥味就往哪里冲过去,他们把这东西解释为商机。第二、狼寒天出动,天上不管下多大的风雪,狼都要出动,那个寒天可以称之为市场变化,就是市场的状况再险恶,华为也要去做,有句话听过吗?“没有不景气,只有不争气”;第三、狼通常都是成群结队的。中国人“虎狼成群”,这表狼发挥团队精神。所以,华为就用这些理念作为自己的企业文化。 华为公司认为,资源总是会枯竭的。唯有文化才能生生不息。这表示,他们重视文化,而且把狼当作他们的文化。你也想挑一个动物代表你的文化吗。是狮虎?熊?还是小白兔?这也就是一个概念,不屈不挠是企业生存的一个很重要的条件。
第四讲 决策的首要问题
策略失败的原因,我认为有两个:
首先是,温州的民企觉得什么都可行,温州人觉得什么都有方法,真的没方法就自己找方法。精明加上胆色等于温州人,这是温州民企的特制。温州人一到什么地方,地皮就上升,很多人一提到炒房子就不会提到温州人,这表示温州人有一种很厉害的做生意的直觉。那么温州人有什么本事。不是我在这里要讲的。温州人有一种哲学理念,温州人喜欢将事情从小处做起,将财富从小钱攒起,从小事做起的意思不是做小事,而是细节的意思,从小钱攒起不是吝啬,是节俭的意思。所以,温州人就越来越有钱了。所以我到东北去的时候,其他人都说温州人替我们搓脚,还替我们擦背,我知道付钱的是东北人,数人民币的是温州人,真正把他们带回家的他们。最后再看一句话,温州人的生活态度顽强,洒脱,不惧怕失败,难怪大家一提起温州人就会说,敢为天下先。温州人只知道一件事情,就是在有生之年,不停地赚钱。我把这句话写成一个结论:在人生地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。回到我刚才说的那句话就是:可行性与方法。一个东西不可行就把它弄成可行, 接下来看看另外一个案例吧。长虹与华为的ERP经验。自从发明电脑以后,软件大家都用得很快,ERP叫做企业资源计划。我先说一件事,我们上ERP是为了什么?我们ERP知不知道自己的条件是什么?我们ERP,知不知道成败的关键因素在哪里?如果这些问题搞不清楚,一家伙就花了几使万的人民币,全套的ERP,甚至有的是上百万,对公司和企业真的有帮助吗。
首先看一个说明,长虹和华为的ERP: 这里我只讲中间那个,顺畅的供应链。2003年最具影响力的企业领袖第一名是海尔张瑞敏,海尔的品牌是中国第一名,也是中国第一个进入世界500强的企业。张先生讲了这么一段话:不抓好物流将来就无物可流。他说:“一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链,把这两种能力整合在一起,这便四企业的核心竞争力了。 回来讲这个地方,到底什么叫做物流?什么叫做ERP?两者到底有什么关系?很多人都以为物流嘛,就是运输。运输设备、仓储设施与电子检测系统、软件都是ERP的一个部分。ERP无论多么完美,如果没有人,那就做不好ERP。
看一下这新闻,《倪润峰、赵勇与长虹EPR搁浅问题调查》,所以ERP在长虹和在华为都有一些不太愉快的经验。他们是不是知道这个ERP是不是人人都可以上?这个ERP肯定有生产力的,这个ERP买进来绝对是划算的,事实上并不是这样。
我们在上ERP之前,要想一下一—— 没有人去做研究。卖ERP的人要告诉客户:光把软件灌进去是不够的,买ERP的人也要知道,光买进来也是没有用的。如果内部没有沟通,内部失去了链接,是做不到的。 其实,打同供应链,越大的公司越难。这里提到一个企业戴尔电脑。他们模式是直接模式(THE DIRECT MODEL)的管理模式,他们所谓的直接是直接组装,直接送货,直接维修,永远是直接,因为直接是链接里最快的方法。但这个直接非常难。戴尔先生早上说的是做什么事都是一丝不苟,这个一丝不苟就是“直接”。你能说他的成功是靠ERP吗。 这里只想说一句,有一天你的ERP上的不太成功的时候不要让人家把钱退还给你。要问你自己有没有做过验证?
三、问题:从中国民企的平均寿命和财富100, 首先我们要强调一个问题:平均寿命。
有个统计,中国改革开放以后,前几年中国中小企业的平均寿命是5.7年,去年是2.4年,因为一个。中国的中小企业犯了什么毛病?这些企业像草莽英雄起来了, 没多久一阵瞎打、胡打就下去了。我们从这个地方开始,研究一下,所谓领导人的通病。 国内民企或私企领导人他们在下决策的时候有这些通病。 第一、仿他人的经营和手法;忘了有定的失空背景;要学人家一定要注意到什么东西都有一定的时空背景; 我举几个小例子:在我们国内,很多企业都动用过员工的储蓄,这在我们中国不犯法,因为我国的银行法对这个东西没有规范。但在世界上很多先进国家动用员工的储蓄是违反银行法的。要判刑的。在中国,把土地拿去和写个计划书,就可以从银行把前搬出来,这一招我看以后也不行了,我国是社会主义国家,土地是国有,怎么可以抵押呢。以后要借就把机器叫银行封条,还不出钱,银行就把你的机器拍卖。
第二、对重大的计划和投资没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路。 第三、所有必备的条件和资源,均位一一确定。 所谓资源就是人力、物力、财力,如果你要做一个计划做投资或生产,该有的人,你有吗。该有的料,买得到吗。该有的钱,你筹起来了吗。 什么叫条件呢,就是前提。我是商人,我有三件事情不干,第一、没有利润的不干;第二、没有前途的不干;第三、不内行的不干。那么你的条件呢。你一一确定了那就下去。 第四、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误,都没有事先仔细评估,也没有预想应对的方法。很多人都会统统不管,因为他们有最后一招:大不了认赔出场(反正又不是我一个人的钱)或撒手不管。大家在国家和政府手中拿到资源,所以很容易出现这一招。 看一个市场学的分析,一个新产品的失败原因出在哪里?根据市场学的研究,新产品的失败有32%归咎于市场分析不足,有23%归咎于产品缺失,光这两项就站了一半。我们把这两个问题想想看就知道我为什么说我们的决策者做决策常犯的那几个毛病了。
我先讲案例,再看道理。
全国政法工作会议指示,政法工作人员大概就是指警察、武警,甚至包括司法人员与纪检人员。这个工作会议指示: 我们中国人文采非常好,写这种排比句是一流的。我们中国人特别会写这种排比句。我只能说,我们全国的政法人员能体会这种指示。中央有这种高端愿望,但是谁来把它去执行?
我们先看8个原因,再看一下胡锦涛一句更简单的话: 出入境检疫申请单,这个单子,上海、北京、广州的竟然是不一样的,单子其实都是差不多,只是单位不一样,就得重新填。但是,在美国无论在美国哪个口进去都是一样的。
文化是凝聚力的因素。在国内,海南航空一直很重视自己的文化,把空中小姐的制服做得很有特色,而且把飞机拿出来彩绘,我们看看海南航空的总经理讲了一句什么话:“竞争的关键是品牌;品牌的核心是特色;特色的保障是文化;文化的泉源是历史。”反过来,我们可以这么讲,一个有历史的国家会有自己的文化,这种文化便是这个国家的特色,这个特色就是这个国家的品牌,这个品牌就是自己的竞争力。我们国家企业的第一批创业元老,或是老红军,或是开山元老,都应该是文化奠定者,那么你认为企业文化应该是谁的责任呢。我们看看另外一个人说了一句什么话:就是华泰的CEO王梓木,王先生提到一件事,他说:“CEO第一负责制定公司发展战略;第二负责选择公司领导成员;第三是负责传播公司文化;”这是王先生的看法。这不正好证明了今天大家认为都很重要的问题的吗。 我们再从全国政法工作会议指示结束吧。 那些指示看起来有点繁琐。我们胡锦涛声先生讲得就简要多了: 从群众最希望做的事做起,从群众最不满意的事改起。 这是去年11月22号,在北京中南海怀仁堂,胡锦涛先生对公安机关代表讲得这番话。我们今天在商言商,搞企业可不可以把群众两个字改为客户:
从客户最希望做的事做起, 另外,我也讲用几句话说明这个道理:
这种日子多美好—— 好这个单元结束了。
第五讲 我们更需要一个执行型的企业领导人 我的案例用的是——
大众影视文化广告副总 吴佳 先看英特尔。英特尔总裁有这么三个特点:
·作风强悍,准时上班; 另外一个,大众影视的吴佳。他说:“领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。”你回去后问一下你的手下:“张三,你觉得你在公司工作愉快吗。有什么不满意的地方吗。李四,你觉得你的专长发挥出来了吗。还是那些地方我们疏忽了?王五,你对你目前的工作满意吗。对以后有什么想法?”一个员工连自己都不是很满意于自己的工作,不知道自己扮演什么角色,那么还有出色的执行力吗。
第三个,华硕电脑童子贤。华硕的文化是:
2002年,德国足球队和巴西进行了比赛,德国足球队有一种很强的团队文化。德国人踢足球很少缺位,他们会很好地贯彻教练的意图。德国的执行力文化我写了几句他们给我们的启示:
·完成自己位置的担负任务;
德国足球队和韩国LG给我们的其实: 这里有一篇文章说《企业文化与作秀》,都只停留在口号阶段,文化其实是一种价值观,他要融入思想和行为。文化其实有三步:第一,是不是大家都觉得很重要,很有意义;第二,大家是不是每天都把他放在心里;第三,员工是不是都把它表现出来。
我这里有句话:文化应与产业或产品特性有关
三、分析:执行型领导要做的7件事
我通通都用问号来反省。
·你是否亲自参与企业的运营?
2、坚持以事实为基础:
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
·你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会?
6、你有没有提高员工的能力和素质
·你是否容忍与自己相左的观点?
科学是效率化的意思。
例:全球最受赞赏的公司:第一名、沃尔玛;第二名、通用电器;第三名、微软;第四名、强生;第五名、伯克希尔·哈撒韦;第六名、戴尔;第七名、IBM;第八名、丰田;第九名、宝洁;第十名、联邦快递。 “最关键的是把策略,系统及各种能力落实到恰当的地方。”——宝洁 CEO
“一个公司的好坏,很大部分取决于人事部门的素质。因为该部门为公司选拔人才。” 最后一点——“制定一个可行的策略固然重要,但真正把它付诸实践,那才算是真正的成功之处,这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。” 第六讲 在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性 “2004年中国最具行业影象力的企业家”
这里只讲一个零售业的王宗南先生。他说了一句很精彩的话:“作为中国的零售企业,我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角。” 二、问题:在生活、求学、工作的过程中,列举几个对你有过影响力的人呢,公司中有没有这样的人,包括你自己? 再看一下2003年最具影响力的企业家第四名是招商银行的行长马蔚华,马行长至少在三件事情上展现出了一个企业家的远见和创新。《招商银行创新 提高竞争力》,招商银行成为中国金融类上市公司的霸主,多项创新成为公司的核心竞争力。马行长无疑是有影响力的。
——最稳妥的还是动员力,也就是不带有利害条件的“人际影响力”
我们再看一下什么叫有影响力的人。看看这些问题。
第一、你敢打开天窗说亮话,跟别人坦诚相见吗。 最后,你会再去创早一个有影响力的人吗。 这里面你要具备8—10项是比较好的。如果不具备5项就不像是一个近代的企业管理者和领导者。
第一、我的经验和我的问题,你们都愿意回去思考吗。 |
万邦泛亚集团主席、音昱创始人曹慰德
苏州,阳澄湖边的音昱水中天学习型社区里,身穿皮夹克的万邦泛亚集团主席曹慰德在闪烁的霓虹灯中手举香槟,和客人们一起庆祝这个规划、建设长达近十年,为当下追求更好生活的人群提供身心灵休养、家族传承与治理学习等服务的项目开业。
身穿白衣的修行者表演与火辣激情的桑巴舞女郎出现在同一个画面中,其反差对比看似让人费解,若你能了解曾经大名鼎鼎的香港船王曹氏家族的历史,循着时间轨迹,从上海、香港看到古巴、马来西亚、泰国、新加坡,或许能理解曹家第四代掌舵人曹慰德为何能做出这样一个不中不西、又中又西的“修行地”。
跨越百年的曹氏家族已经富过四代,第五代正在成长起来,曹慰德接班也已经23年,今年正好60岁。将自己定位为商人的他,开口必谈正念、修行、悟道,并将这一套正念生活体系注入了企业管理、家族传承和个人修养的实践里,给人的感觉更像一个心理疗愈师和修行者,但采访中其指尖燃着的忽明忽暗的雪茄,又将他拉回了现实世界。
生于香港,在美国读书工作,后又到东南亚创业经商的曹慰德能讲一口流利的上海话,源自船王家族百年前最初的发展,就是从上海起步。
曹慰德的曾祖父曹华章,作为家里的长子,早早便承担起了养家糊口之责,为了摆脱贫穷,从上海滩上的一条小木船开始,穿梭于外国轮船和码头之间,一趟趟接送乘客和水手。随着船队逐渐壮大,拥有了账房办事班底、码头、储运仓库和卡车,曹华章进而办起了运输公司“曹宝记”,业务扩张遍及长江沿岸。
到其祖父曹隐云出生时,曹家日子已经十分红火,事业也越做越大。曹隐云在外国人开办的学校学习,掌握了英文。中学毕业后,除了帮助父亲处理船运业务,还在一家英国人开办的公司学习进出口生意,一步步升为高级经理,成为当时炙手可热的买办。除了在上海租界开办了一家中小银行—中国劝业银行外,曹隐云还自己开办了一家进出口公司。妻子曹吴娱萱也独自在南京路开办了当时规模很大的“天宝成银楼”,员工多达70多人。
一时间,父子两代都成为各自业界的崭露头角之人。曹慰德回忆道,当时家族俨然已经跻身上层社交圈,在租界一些只接待外国人的场所里来去自如,周末甚至经常开着跑车去参加各种舞会。
曹氏家族第三代与第四代主要成员(后排右一为曹慰德)
一直处于上升期的曹家,动乱波折是从曹慰德的父亲曹文锦这一代开始的。
学生时代的曹文锦是典型的上海公子哥儿,入读上海圣约翰大学学习经济学专业,与荣毅仁同为校友,毕业成家后更是顺理成章地成为家族接班人,经历了各种“活受罪”的训练学习后,全面接手家族的银行、进出口贸易、航运等业务。在回忆录《我的经历与航运六十载》中,曹文锦回忆,“一天跑三个地方,确实相当辛苦。不过,我明白自己作为长子的责任。所以再辛苦,我也硬着头皮,支撑下去。”
由于国内形势动荡不稳,富家大户的曹家在1949年后选择了迁往香港暂避风头,整个公司的产业,以及房产、股票等都没有变现带走。但计划赶不上变化,曹隐云此后终生未能再回到祖居地,后来定居巴西,客死他乡;曹文锦也是30多年后才回到上海,曹家积攒了几十年的庞大财富分崩离析。
落脚香港的曹家,当时能动用的财富,仅剩年轻气盛的曹文锦在1948年时辗转存入香港银行的一笔钱,价值约合近十万美元的金条。据后来香港媒体计算,这笔钱仅占曹家家产的1%。
不想坐吃山空,就只能另谋出路。曹文锦重拾祖业,与朋友一起,合租了一条小轮船,开始在香港和内地之间做物资交换生意,重新开始了创业生涯。抗美援朝时期,国内对钢材、汽油更加急需,曹文锦抓住这个机会大赚了一笔,成立大南轮船公司,开启了正式的航运事业。短短3年,就在香港站稳了脚,也实现了前些年拥有轮船的梦想。
然而1953年之后,曹文锦再次失去了内地市场,大南轮船公司还被美国列入黑名单,一度陷入困境近十年,步履维艰。当时,香港华人的航运,所用船只均是船龄三十年以上的旧船,且都是欧美、希腊淘汰下来的船只。曹文锦凭借在业内的信誉,在日立造船厂及其他朋友的帮助下,造出了一条造价300万美元,载重1.25万吨的新船。
终于在1966年,曹文锦独自创办万邦航运公司后,迎来了香港的航运时代,与宁波籍的董浩云和包玉刚、江苏无锡人赵从衍并称香港“四大船王”。在以香港为大本营开拓航运时,曹文锦也在东南亚发展其他业务,曾获得过马来西亚政府颁发的“丹斯里”荣誉称号。
随着香港的崛起,房地产业助推李嘉诚、李兆基等成为华人巨富,而曹文锦却因为在内地的惨痛经历始终未曾涉足房地产业务,其财富也与上述人的差距越来越大。
1986年,泰国政府的国际船务公司面临破产危险,泰国财政部的一位司长邀请曹文锦接手,恰逢次子曹慰德正在泰国创业,做棕榈树的种植和加工,生意做得不错,曹文锦索性将这个烫手山芋交给了曹慰德。几年后,年纪轻轻的曹慰德将这家公司扭亏为盈,私有化之后,在泰国曼谷证券交易所上市,泰国由此成为曹家的重要市场,曹慰德的企业领导才能也逐渐凸现出来。
回顾家族百年历史,曹慰德没有大讲故事,三两句话就带过了那些足以拍成长篇电视剧的繁华与血泪,他对第一财经记者表示,自己从祖辈、父辈的成功和失败里都传承到了智慧,“虽然动乱年代里的那些智慧在当下不一定适用,但其中深藏的努力、恒心、百折不挠依然是非常优秀的品质。我能看到他们在动乱年代里内心的恐惧,也能理解这些恐惧背后的含义,理解到何为中国人,中国人必然要把我们的传统文化复兴,才可以健康地、有信心地活下去。”
年轻时的曹慰德与父母、哥哥的合影
在香港站稳脚后,曹文锦先后育有四个子女,长子曹慰祖,长女曹慰萱,次子曹慰德,次女曹慰亲。因为曹文锦忙于创业,曹慰德和兄弟姐妹在中学时代就被送往美国、加拿大上学,接受了美式教育。由于兄长和姐妹更加倾向在其他领域的个人发展,所以传承和接班的重任就落在了曹慰德身上。
20岁时,曹慰德从美国密歇根大学毕业,进入万邦航运,从见习生做起,轮流到各个部门观摩学习。当时的曹慰德还很调皮,次年就向父亲借了300万美元,跑去泰国做棕榈油生意。本不看好儿子自己创业的曹文锦没想到的是,单枪匹马的曹慰德,经过一番努力打拼,竟在数年之内用300万美元赚回了2500万美元。当他带领泰国国际船务公司上市后,其个人财富再次飙升至2亿美元。
随着曹文锦的年岁越来越大,接班的问题愈显突出。已经闯出一片天的曹慰德对父亲说,“我知道你希望我接班,不过接班人的时间表不是上面挑的,是当事人挑的,只有他自己知道他能不能接班。不能你说他接班他就接班,他的能力可能不够呢。”
曹慰德制定了一个为期五年的接班计划,在公司事务的处理上采取了“挑战事实,不挑战权威”的对策,大大缓冲了家族企业因接班换代带来的冲击,曹文锦也逐步认可了儿子的经营管理才能。
彼时,万邦航运市值在3亿美元左右,而曹慰德已有2亿美元的资产。他选择了向银行贷款,又向父亲借了一部分钱,将万邦航运整体买下。1994年,在担任万邦航运执行董事五年之后,曹慰德正式接替70岁的父亲,出任董事长。接班后,他把企业总部搬到了新加坡,将万邦航运重组为万邦集团,并实现了多元化经营,目前主要聚焦四大领域(工业、投资、可持续的生活方式地产以及致力于领导力的意识提升和组织追求可持续发展的意澄学习研究院),并回到内地市场投资开发了以生活学习为核心概念的生活方式地产、港口码头等多个项目。
“我的次子曹慰德天生对发展企业有兴趣。”曹文锦曾表示,“他是我万邦集团公司最适合、也是最得力的接班人。”
身为曹氏家族第四代,曹慰德已经打破了富不过三代的魔咒,在它看来,家族(企业)传承最重要的不完全是血脉、财富和文化精神,更重要的是智慧。
“我们传承里有很多是历史沉淀的东西,包括房子、企业等,如果是墨守成规地把它拿过来、传下去,是没意思的,没有一个企业是永远的。当然,商业方面的能力、手段、功力也是在培训中传承的,不过这个过程中要有变化。”曹慰德对第一财经记者表示,“一切都在变,就是因为都在变,所有没有什么一加一等于二,手段学好了,就要自己挑自己的路。我当时跟我爸爸说,一个成功的人,要自己成功,不是要等你来喂我,别人放到你嘴边的怎么能算成功,要做好准备工作,自己掌握主动权。”
即将和父亲曹文锦当初一样面临代际传承的曹慰德表示,自己首先要对企业做一些体系上的学习和调整,他坚持家族的钱和企业的钱不会拿来分掉,而是选择更为可持续发展的路径,用一句话来概括就是“同堂吃饭,各自修行”。
一方面,成立家族信托基金,保护家族成员的权益,提供其发展的机会;另一方面,企业要不断革新不断进化,为人类服务的同时产生经济效益,家族的人有能力者可以参与企业的管理治理,或代表基金挑选、培养管理治理企业的人才。
“财富是把双刃剑,生不带来死不带去,只有在生的过程中如何使用是最主要的,给他们太多资源,对他们不一定好,但我会用这些资源来保护他们、给他们成长的机会。如果你有好的想法、好的抱负,我们会支持你;你生病了、你工作没有了我们也会支持你,但是不可以懒惰,每个人都要努力,生命有挑战才有意义。”曹慰德说。
音昱水中天学习型社区夜景
“从黄酒到威士忌我都喝,从《易经》、《尚书》、《道德经》到《资本论》我都研究过,就是这么一个不中不西、又中又西的人,偏偏就是我这样的人适合做中西方文化交流的一些事。”曹慰德告诉第一财经记者。
在中国举行的2016年第二十七届国际家族企业协会(FBN)全球峰会上,曹慰德曾在接受采访的一个多小时里,用普通话、英语、上海话来回自如地切换了数次。采访结束,身兼FBN亚太区主席的他,又从西装革履绅士范儿切换到了藏族大汉画风,身披毛皮外卦,指尖燃着的雪茄忽明忽暗,已经迫不及待地要和来自世界各地的家族企业传承者继续分享中国的家族企业是如何去传承和可持续发展。
从小接受西式教育长大的曹慰德,从35岁开始系统研究管理学,翻遍中外书籍后,对如何将中国的儒释道与西方文化结合,总结出一套独特的管理方法论产生了浓烈的兴趣,有着深刻的东方思维,又熟稔西方交流方式。
从37岁接掌万邦集团开始,观察中西方各国发展的诸多问题,曹慰德一直在思考自己为什么要接班?为什么要继续做家族企业?又应该把家族企业带向哪里?中国的传统文化和西方文明能否有机结合,进而运用到家族企业传承管理中?
他希望边做家族企业边解决因商业而引致的生活方式和价值观问题。并在接班当年,在新加坡捐资成立了非营利组织“东西方文化发展中心”,主要研究现代性与可持续发展。2012年曹慰德又捐资1500万元,和清华大学教育学院合作,成立“东西方可持续发展研究中心”。
曹慰德告诉第一财经记者,自己一向倡导学以致用,多年的研究成果——“觉悟的资本主义和觉悟的生活方式”,已经运用到企业的实际管理运作、家族治理以及自我修行里。
在他看来,觉悟的资本主义其核心在于境界提升,“那么怎么去提高境界,这要靠觉悟,每天觉悟一点,境界就更高一点,思想聪明了,能力自然就提高了。”
同理,要解决可持续发展问题,不能只针对持续发展。他举例道:“我们要追求快乐,如果每一天只想着要追求,那永远都找不到快乐,因为在这个追求的过程中就有快乐,你进化了、心里平静了就是快乐的。可持续发展也是一样,要持续就要进化,进化才可以持续。”曹慰德总结道,人类的心的进化,才是可持续发展的根本解决方式。
他提出,要加深不同文化间的研究和交流,为此在2008年,将国际家族企业协会(FBN)带到亚洲,成立了亚太区分会并出任主席,促成了中国大量家族企业与西方历史悠久的家族企业之间的交流与对话,为寻找到结合东西方特点和优势的、适合为我所用的传承发展方式方法。
曹慰德的言语中经常出现的词语有痛苦、治疗、解脱、伤害、净化,还有一种说法是“把传承清洗干净”。因为在他的经历中,传承不仅意味着传承财富、荣誉与责任,也伴随着痛与纠结,甚至是一些“毒素”。
他做了一个心理小游戏,让身边的人都闭上眼,自己分别由轻到重地喊出“NO”和“YES”两个单词,再询问每个人在这一过程中的感受。
“逐步加重的NO让人觉得恐惧,开始封闭心门,而越来越轻快的YES则会让人放松,打开心门,这就如同当下的很多企业治理者,每天身处不停变化的环境中,充满对未知的恐惧,并且还享受这种恐惧,因为他们相信恐惧和压力也会给他们带来动力”曹慰德说,但一个人若长期处在恐惧状态里,身体必然要出问题,那么可持续也就无从谈起了。
在音昱水中天学习型社区的服务项目里,有专门开设的家族企业传承课堂和个人身心灵修行课堂,曹慰德就是“布道者”之一。一位音昱员工对第一财经记者透露,曹主席十分重视身心灵修行,研习中外不同修行法门,他也被曹主席邀请过一起体验学习中国道家辟谷养生方法。
“我是个商人,需要在行商过程中明道炼丹、起居饮食,从而获取非凡创造力”曹慰德笑着说,“家族相当于一代一代的僧团,大家都要有正见,我是你的镜子,你是我的镜子,一起入世修行,提升境界,才可以持续。”