政策对企业的发展影响有多大?

篇一:项目可行性分析报告经典范文

1..企业名称:江西省富豪实业有限公司富皇五金加工厂

2.经济性质:有限责任公司

3.注册地址:江西省萍乡市

4.通讯地址:江西省萍乡市康庄路31号

(一) 可行性报告编制依据

1. 国家政策的支持和地方政府的发展目标相统一。

中国扩大内需政策成为行业发展长期内生动力,目前我国已经进入经济结构调整阶段,作为3架马车的消费作用越来越明显,通过扩大内需来拉动经济增长已经成为必然趋势。“十二五”规划中提出要建立扩大消费需求的长效机制,把扩大消费作为扩大内需的战略重点,未来几年将增增加居民消费能力,释放成乡居民消费潜力。

我国皮包五金配件行业已经具备了较为完备的基础条件,良好的社会经济环境,广阔的市场空间,完善的工业配套体系,国家历来重视该领域的发展,相关引导和鼓励性政策频频发布,为行业发展注入政策动力。

我国五金行业经过十几年的积累和稳步提高,现在已是世界上产量最大的国家。现在国内金属制品工业销售收益逐年增长,增长率坚持在 14% 以上,市场规模不时扩大。 2006 年该行业销售

收益到达 8123.52 亿元,增长率达 29.39%, 近七年。比拟 2000 年市场规模扩大了 2.62 倍。海内经济与工业突飞大进之下,大量五金零件需求旺盛,市场规模扩大。国金属制品行业产销率均保持在工业标准值 96% 以上,近七年。市场产销配比合理。从2011年9月,国务院召开促进中小企业发展领导小组会议,进一步研究扶持中小企业发展的政策措施,同时,根据三中全会的精神和政策,支持和引导皮包五金配件的生产和加工。

2.当地广阔的市场空间的需要。

目前就萍乡市的小五金企业的市场状况来看,目前萍乡市都没有一个相对大型的生产小五金的企业,萍乡市的小五金大多都是从外地采购过来。对此,就目前看来,在当地建立一个小五金的加工生产基地,很大程度能够解决当地市场的需求,并且能够最大程度的节省需求者的成本。因此,直接在当地建立一个小五金的生产企业,解决当地市场的供需。

对于小五金的生产来说,在萍乡市建立一个统一的小五金加工生产时非常有必要的。现在我们面对的主要是整个萍乡市的生产皮包的企业,为其提供挂牌,拉环等一系列的小五金。萍乡市现在作为一个中部的劳动密集型城市,发展生产型的项目具有广阔的市场前景,目前萍乡市拥有好几家大型的皮包生产企业,对于皮包上的小五金挂牌,拉链等其他小金属饰品供应量大。现在萍乡的生产皮包的企业都是从外面采购小五金用具,因此形成一个小五金的供应市场是非常有必要的。

(1)项目实施是提升产品供应能力的需要。

萍乡现阶段的箱包生产数量比较大,在萍乡郊区等众多工业园中都有箱包生产产地。但是,箱包上的小五金配件却需要大量从外地进口,增加了箱包生产厂家的成本,更多的是,导致了当地

小五金市场的断层。为了更大程度的弥补当地小五金市场的空缺,发展箱包小五金配件的生产,是提升产品供应能力的需要,并且是十分切实可行的。

(2)项目实施是政府政策支持的需要

本项目规划在多项政策中有提及并得到政策的支持与鼓励,并明确指出相关产品的发展方向,政策鼓励与支持本项目的进一步发展。中国产业竞争在《行业“十二五”发展规划》中指出:鼓励与引导中小企业的发展,并为其提供政策上的支持帮助。在以上政策对行业发展指明了方向,各项政策直接或间接的表明了行业产品的重要性,行业企业将受益于以上政策。本公司作为行业产 品专业生产、供应商,在此得天独厚的政策背景的前提下,将进一步通过扩大产品供应能力提升市场地位。并且会最大程度的推动科技的创新与进步。 技术进步成为提升产品竞争力的关键“十一五”期间,在科技创新的引领下,项目所属行业科技发展将会取得了长足的进步,本公司将会在产品结构调整、转变生产发展方式等方面努力去改进。使之与国家,当地政策相呼应。

(3)项目实施是提供行业产品供应能力的需要。

本项目产品市场前景广阔,本项目规划的产品产能可以被完全消化。项目产品分工合理保障项目可行针对企业现有产品,公司立足当前、着眼未来,深入分析企业既有优势、洞察市场发展趋势及前景,制定与公司实力发展相匹配、与市场发展趋势相吻合的产品组合策略,这些策略的实施,将有效帮助公司进一步提升市场地位,实现企业规模再上新台阶。项目支撑策略合理保障项目可行为进一步打开行业市场,推动本项目顺利实施.

(4)项目实施是适应市场需求的需要

对于小五金的生产来说,在萍乡市建立一个统一的小五金加工生产时非常有必要的。现在我们面对的主要是整个萍乡市的生产皮包的企业,为其提供挂牌,拉环等一系列的小五金。萍乡市现在作为一个中部的劳动密集型城市,发展生产型的项目具有广阔的市场前景,目前萍乡市拥有好几家大型的皮包生产企业,对于皮包上的小五金挂牌,拉链等其他小金属饰品供应量大。现在萍

乡的生产皮包的企业都是从外面采购小五金用具,因此形成一个小五金的供应市场是非常有必要的。

1. 简述实施本项目的技术方案。

本项目在技术方面,本着打造“优质小五金”的理念,

在生产管理方面,按客户订单,批量制造产品和提高服务;在营销管理方面,以顾客价值为中心、丰富顾客价值;在组织管理方面,整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源,创造和发挥资源杠杆的竞争优势;在人员管理方面,将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来;在流程管理上,减少业务运作过程中不增值环节,同时加强信息化促进流程管理清晰化;总之,通过优化管理机制,逐步实行现代企业制度改造和制度创新,提高企业的活力,增加凝聚力,实现企业可持续发展。

公司将以如下策略支撑保障本项目实施:(1)再造营销体系支撑企业市场扩张为了支撑本项目发展,公司实施营销体系再造工程,支撑企业业务规模扩张:——构建大营销网络、实现市场广域覆盖——实施精细化营销、不同市场策略差异化——强化企业服务能力、市场需求反应能力。总之,在营销层面要达到“以营销网络扩大市场覆盖面、以精细化营销探寻市场机会点、以快速响应赢取客户满意的局面,在推进上讲求分步实施、点面搭配、温和渗透与强力突破相结合、以此保障产品在市场上获得新的成(2)推进科技创新确保企业领先&&&公司秉承创新促领先的企业精神,不断推进企业产品技术创新,积累企业竞争力。在产品发展策略上,为使新产品开发速度和产品升级改进速度进一步加快,&&&公司将本着代”的研发思路,继续追踪国际新技术,逐步加大研发投入和新产品开发力度,研发等新产品,保障公司产品引领行业产品趋势。公司将以产品研发引领产品趋势,通过研发创新,保障项目的市场适应能力,提高产品的技术含量和附加值,进一

步增强核心竞争力,做大做公司主业。(3)优化管理机制、提升经营效率本项目上马后,企业生产经营规模将再上新台阶,相关的管理工作量势必进一步增大,为此,公司将进一步推进管理提升,使企业成为 一个全新的“敏捷性”经营实体。(4)人力资源扩充优化、保障项目落地任何伟大的事业均需要有思维、有眼光、有执行力的人来完成,人才是企业经营诸要素中的第一要素,是企业最重要也是最稀缺的战略资源和核心能力,企业综合实力的竞争,归根到底是人才数量和质量的竞争,是人才成长和发挥作用机制的竞争。本项目是对公司现有业务的进一步扩充,项目上马将进一步扩大公司用人需求,公司将营造一个积极向上、鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境,造就一支专业结构合理、业务能力突出的人才队伍,推动项目落地实施。

本项目将会与萍乡市当地的箱包市场提供小五金供应,因此,结合当地的箱包生产,我们将会努力的满足当地的市场供给。

产品绿色环保策略:随着人们生活水平和健康意识的提高,企业必须瞄准和把握绿色环保产品的切入点,开发出符合时代潮流、满足人们需要的绿色环保产品。车间生产上采用ISO9001和HACCP标准,实现清洁生产。

品牌策略:在努力提高产品质量的同时,积极提升产品的地位,进一步打造企业品牌,以提高市场占有份额。

差异化策略:采取定量和定性相结合的办法、对市场进行长期的跟踪调查,从中找出规律。根据需方要求,把整个市场分成若干消费群,有针对性的制定销售策略。

篇二:行业分析报告经典模板

行 业分 析 告模 板

行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商 外部影响(政策、技术)(E) 政策法规、行业管理模式

国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析(实例) 国外成功的行业管理模式(政策法规) 技术发展趋势

主要技术术语、简写和解释 国际技术走向、发展前景分析

国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 行业供求分析(S) 行业供给、行业进入者

行业业务模式分析(资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒) 行业集中度、竞争态势

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析(实例) 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析(实例) 行业中的外国企业竞争模式分析 行业需求、替代产品

对行业产品的需求规模、增长率及原因分析 行业替代品的种类、规模、可替代性分析

对产品需求的变化周期及特点 需求细分市场分析

产业链、相关行业分析(S) 上游企业分析

供应商行业的名称(及行业编号),简介 供应商行业的讨价能力分析 下游行业分析

顾客行业的名称(及行业编号),简介 顾客行业的讨价能力分析 相关行业分析

相关行业的类别(替代性、补充性、服务性)、名称(及行业编号),简介 行业关系分析

行业厂商行为分析(C) 营销行为

行业典型营销模式介绍 营销创新分析 行业中营销大事记 生产行为

行业中产能变化(进入、购并、退出)大事记 行业扩张行为

行业对周围行业的扩张力度分析 行业扩张大事记 行业主要厂商分析(C) 第一厂商:分析

基本情况 高层经理情况 公司财务分析 公司组织结构

公司业务及竞争力分析 公司人力、业务资源分析 公司战略经验、前景 公司管理模式经验 公司大事记

第二厂商:分析 基本情况 高层经理情况 公司财务分析 公司组织结构

公司业务及竞争力分析 公司人力、业务资源分析 公司战略经验、前景 公司管理模式经验 公司大事记

第三厂商:分析 基本情况 高层经理情况 公司财务分析 公司组织结构

公司业务及竞争力分析 公司人力、业务资源分析 公司战略经验、前景 公司管理模式经验 公司大事记

附录:进行SCP分析所需的行业资料(参考) S:行业结构 C:企业行为 P:绩效 E:外部影响

篇三:市场分析报告怎么写

行业报告内容是商业信息、是竞争情报,具有很强的时效性,一般都是通过国家政府机构及专业市调组织的一些最新统计数据及调研数据,根据合作机构专业的研究模型和特定的分析方法,经过行业资深人士的分析和研究,做出的对当前行业、市场的研究分析和预测。

1、如果您现在在这个行业里经营和管理企业,平时工作的忙碌使你没有时间来对整个行业脉络进行一次系统的梳理,一份行业报告会让您对整个市场的脉络更为清晰,从而成为您做重大市场决策的有力依据。

2、如果您希望进入这个行业投资,阅读一份高质量的行业报告是您系统快速了解一个行业最快最好的方法,使得您的投资决策更为科学,避免投资失误造成的巨大损失。

标准行业研究报告主要包括七个部分,分别是行业简介、行业现状、市场特征、企业特征、发展环境、竞争格局、发展趋势。(不同的报告侧重点有所不同,这需要看具体的报告目录。)

报告广泛适用于政府的产业规划、金融保险机构、投资机构、咨询公司、行业协会、公司、企业信息中心和战略规划部门和个人研究等客户。

一份行业报告一般的数据渠道主要包括:国家统计局、国家海关总署、商务部、各行业协会、研究机构、市场一线采集.

行业分析报告是项目实施主体为了实施某项经济活动需要委托专业研究机构编撰的重要文件,其主要体现在如下几个方面作用:

1. 用于向投资主管部门备案、行政审批的可行性研究报告

根据《国务院关于投资体制改革的决定》国发(2004)20号的规定,我国对不使用政府投资的项目实行核准和备案两种批复方式,其中核准项目向政府部门提交项目申请报告,备案项目一般提交项目可行性研究报告。

同时,根据《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》,对某些项目仍旧保留行政审批权,投资主体仍需向审批部门提交项目可行性研究报告。

2. 用于向金融机构贷款的可行性研究报告

我国的商业银行、国家开发银行和进出口银行等以及其他境内外的各类金融机构在接受项目建设贷款 时,会对贷款项目进行全面、细致的分析平谷,银行等金融机构只有在确认项目具有偿还贷款能力、不承担过大的风险情况下,才会同意贷款。项目投资方需要出具 详细的可行性研究报告,银行等金融机构只有在确认项目具有偿还贷款能力、不承担过大的风险情况下,才会同意贷款。

3. 用于企业融资、对外招商合作的可行性研究报告

此类研究报告通常要求市场分析准确、投资方案合理、并提供竞争分析、营销计划、管理方案、技术研发等实际运作方案。

4. 用于申请进口设备免税的可行性研究报告

主要用于进口设备免税用的可行性研究报告,申请办理中外合资企业、内资企业项目确认书的项目需要提供项目可行性研究报告。

5. 用于境外投资项目核准的可行性研究报告

企业在实施走出去战略,对国外矿产资源和其他产业投资时,需要编写可行性研究报告报给国家发展和改革委或省发改委,需要申请中国进出口银行境外投资重点项目信贷支持时,也需要可行性研究报告。

6. 用于环境评价、审批工业用地的可行性研究报告

我国当前对项目的节能和环保要求逐渐提高,项目实施需要进行环境评价,项目可行性研究报告可以作为环保部门审查项目对环境影响的依据,同时项目可

行性研究报告也作为向项目建设所在地政府和规划部门申请工业用地、施工许可证的依据。

行业环境是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。

行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说,主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。

主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化,行业的市场容量,行业的分销通路模式、销售方式等。

主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映,主要内容有:企业内的关联性,行业内专业化、一体化程度,规模经济水平,组织变化状况等。成长性分析

是指分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然,这些内容还只是常规分析中的一部分,而在这些分析中,还有不少一般内容和特定内容。例如,在行业分析中,一般应动态地进行行业生命周期的分析,尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。

年xxx市场分析及发展趋势研究报告

本研究咨询报告主要由华讯市场咨询研究中心撰写,报告根据国家统计局、工商局、税务 局、海关总署、国务院发展研究中心、发改委、商务部、国家信息中心、各大商用数据库、相关行业协会、报刊杂志及各市调公司所公布的资料撰写,本报告是相关 企业、相关研究单位及银行政府等准确、全面、迅速了解目前该行业发展动向、把握企业战略发展定位方向不可或缺的专业性报告。

第一章 xxx产业基本概述

第一节 xxx的概念及分类

第二节 xxx的性能及应用

二、xxx的主要应用领域

三、xxx的发展和应用

第二章 2011年中国xxx产业运行环境分析

第一节 2011年中国宏观经济环境分析

二、中国CPI指数分析

第二节 2011年中国xxx产业社会环境分析

第三节中国xxx行业相关政策、法规标准分析

一、近年来国家以及政府颁布的相关政策法规

二、相关政策法规对市场的影响程

第三章 国内xxx生产现状分析

第一节 xxx行业总体规模

第二节 xxx产能概况

第三节 xxx产量概况

二、产能配置与产能利用率调查

第四节xxx产业的生命周期分析

第四章 2011年中国xxx产量及区域市场分析

第一节 2011年全国xxx产量分析

第二节 2011年xxx区域市场发展分析

一、2011年华北地区市场分析

二、2011年华东地区市场分析

三、2011年华南地区市场分析

四、2011年西北地区市场分析

五、2011年东北地区市场分析

六、2011年华中地区市场分析

七、2011年西南地区市场分析

第五章 年中国xxx制造行业规模以上企业经济运行数据监测

第一节年(按季度更新)中国xxx制造行业数据监测回顾

六、行业从业人数调查分析

第二节年(按季度更新)中国xxx制造行业投资价值测算

四、未来5年xxx制造盈利能力预测

第三节年(按季度更新)中国xxx制造行业产销率调查

四、未来5年xxx制造产品产销衔接预测

第四节年(按季度更新)xxx制造出口交货值数据

二、出口交货值占工业产值的比重

第六章 xxx原材料供应情况分析

第一节xxx主要原材料

第二节xxx主要原材料产量变动情况

第三节xxx主要原材料价格情况

第四节xxx主要原材料供应情况

第五节影响原材料供应的因素

第七章 xxx行业产业链分析

第一节 xxx行业产业链概述

第二节 xxx上游行业发展状况分析

一、上游原材料生产情况分析

二、上游原材料需求情况分析

第三节 xxx下游行业发展情况分析

一、下游主要行业发展概述

二、下游各行业近几年增长情况

第八章 xxx销售市场分析

第一节 xxx国内营销模式分析

第二节 xxx国内分销商形态分析

是否能紧扣教材,体现新课标要求;是否突出双基,达到检验教学效果和学生学习成果的目的,

2.本次考试中,学生出错率最高或较高的题目是哪些,这些题目考查的是哪些知识点或哪一方面的能力?出错的原因是什么?

1.通过这次考试反映出学生的哪些特点?比如学习方法与学习效果、身心因素对考试的影响、理解力与记忆、语言的组织与表达能力、记得住和写出来、答题速度与准确率、需要在哪些方面加强指导或强化及如何指导等等。

2.各分数段人数分布、前进与后退、在本班与在全校、各科最高分数等多方面多层次的情况。怎么写试卷分析

三、教师教学环节分析:

教材熟悉程度以及驾驭教材的灵活性、学生学习能力以及基础知识的掌握程度、教师相关知识储备、课堂规划(讲或学与练的时间分配、教法使用情况、学法指导情况、课堂上的检查(过程)与考查(结果)、预期效果···)。

教学语言是否做到准确、精炼,声音洪亮、语速适当、富于感染力;课堂推进速度与学生的接受掌握能力;教与学是否高度统一;促优补差,照顾全面;课堂管理、课堂评价、课后反思等。

作业量、内容选择、难易度等;作业要求、批改及反馈等。

自习课、课后(外);知识辅导与心理辅导;师生沟通;瘸腿课问题等。

本次考试从整体上看,成绩不是很理想。本班共有学生42人,生病缺考一人。全班平均分:80分;优秀率:24%;及格率:88%;90—100分的有14人,80—89分的有10人,70—79分的有8人,60—69分的有4人,60分以下的有5人。不及格的几名学生在之前考试中也鲜少及格。这些学生主要表现在接受能力差,学习不积极主动,基础也差,其中有两名学生能力极差,智力发展未达到小学生应有水平,很难及格,直接影响班级整体成绩。在这以后的教学中,要因材施教,保证优秀率的提高,保证中下学生尽量跟上节奏,狠抓完全没有学习状态的4名学生。

第一题:给花儿找合适的花瓶,要求对韵母、声母、整体认读音节进行归类。事前我认为这是一个送分题,没想到失分会这么多,甚至有同学因为选错韵母而没了满分。学生虽然已经可以默写出声母表、韵母表,但是还没有活学活用。还有些学生因为不认识“韵”、“声”而失分。有些则是因为解体的策略,如果一个接一个往下看,就不会出现添漏的情况。

第二题:拼一拼,写一写。失分最多的地方是“目光”,很多学生填写了“木光”,说明他们还没有真正区分开“木”“目”的字义。或者是没有整体看这个词语,只是片面的填写拼音要求的字,没有词语的概念。

第三题:照样子,我会连。例子把“大”和“小”连线,题意是要求把反义词相连。本题失分不多,失分的原因是由于对“黑”、“低”这两个字还没有接触,不认识而产生错误。

第四题:我会看图猜字,连一连。本题是对象形字的检查测验,这是个新题型,之前没有接触,而且试卷不像上一题,是没有例子的,所以有部分学生在不知道题目要求的情况下做出了误判,并非真的没有掌握。

第五题:在括号里填上合适的量词。本题错的学生不是很多,错误的原因大多与第三题相同,要求认识的生字没有落实好,由于不认识字而导致的错误。

第六题:宋词宝宝回家,写上序号。题意是要求对事物进行分类,将以上9个事物分成花类、水果类和蔬菜类三大类。通过几次作业的练习,全部学生都能用序号填写而不是抄写文字了。但对于个别事物的不熟悉导致错误,个别学生把“黄瓜”、“辣椒”当成了水果。

第七题:我会写,失分比较严重。首先是错别字很多,不会写的字硬是要写,写成了四不像。拼音的问题还是存在,由于拼音错误失分的大有人在。对于“( )像( )”这一小题,有些学生答出“绿绿的西瓜像太阳”这样的句子,对于事物的相似性理解有待提高;还有就是思维懒惰,要多想一会儿的问题选择放弃,等待讲解。

第八题:照样子,我会画画,也会写一写。对于学生来说,这是个难题。而事实上能做对的学生只有个位数。第一小题大部分学生能答得出,但是第二小题错误成片。首先是因为一年级小学生题目做的不多,解题策略不精,解题思路稚嫩,加上没有好好观察上一小题的格式,对题目完全是一知半解,只单纯从小题入手解题,没有关注大背景。再者,答对的学生也缺乏创意,只能说是没有错,却并不精彩。

1、部分学生基础较差,对拼音的掌握不够扎实;

2、对所学知识不能进行灵活的运用;

3、不会审题,不理解题意;

4、对有些题型的训练不到位,导致学生失误;

5、识字量少,看不懂题目;

6、想象力不够丰富,思维懒惰。

加强业务学习,善于分析试卷题型,并进行适量训练。教学中注重字词的过关落实。加大听说读写教学的力度,使字词句训练成为重中之重。对学生的书写能力进行强化训练,采取多样形式提高学生读写兴趣。对学生的错误当场指出,并督促其及时纠正。

一份完整的试卷分析报告应该由这样几个部分组成,即试卷评价(命题评价),成绩统计及分析,存在的主要问题,今后的教学改进措施等。

一、试卷评价 试卷评价也称命题评价。

1、试卷有多少大类题型,总分是多少,各种题型所占分值比重是多少。哪类题型学生已见过,哪类题型学生初次见面。哪些题型是考查基本知识和基本技能的。哪些内容为考察的重点,所占分值较大。

2、命题覆盖范围分析。各种题型在教材中的章节分布,是否覆盖所有章节。有哪些章节中的内容在试卷中所占比例较大。考试内容是否超出课程标准范围,与课程标准的要求是否一致。基础知识题与基本技能题的考察是否都能够兼顾到。

3、题量大小与难易程度分析。学生在规定时间内试卷完成度是多少?是否都能在规定的时间内完成试卷内容。试卷中基本题、有一定难度题、拔高题(难度较大)所占比重是否合理,有无偏题、怪题等。

二、成绩统计及分析 成绩统计主要包括以下几个方面:

1、一分三率统计。 一分即平均分,班级平均分是多少? 三率即及格率、优秀率(85分以上)、低分率(40分以下),三率计算分别是及格人数、优秀人数、低分人数除以班级人数乘以100%。

2、分数段统计。 最高分、最低分各是多少。各个分数段有多少人。

3、各题的得失分及在学生成绩中的体现。

一份完整的试卷分析报告应该由这样几个部分组成,即试卷评价(命题评价),成绩统计及分析,存在的主要问题,今后的教学改进措施等。

试卷评价也称命题评价。

1、试卷有多少大类题型,总分是多少,各种题型所占分值比重是多少。哪类题型学生已见过,哪类题型学生初次见面。哪些题型是考查基本知识和基本技能的。哪些内容为考察的重点,所占分值较大。

2、命题覆盖范围分析。各种题型在教材中的章节分布,是否覆盖所有章节。有哪些章节中的内容在试卷中所占比例较大。考试内容是否超出课程标准范围,与课程标准的要求是否一致。基础知识题与基本技能题的考察是否都能够兼顾到。

3、题量大小与难易程度分析。学生在规定时间内试卷完成度是多少?是否都能在规定的时间内完成试卷内容。试卷中基本题、有一定难度题、拔高题(难度较大)所占比重是否合理,有无偏题、怪题等。

成绩统计主要包括以下几个方面:

一分即平均分,班级平均分是多少?

三率即及格率、优秀率(85分以上)、低分率(40分以下),三率计算分别是及格人数、优秀人数、低分人数除以班级人数乘以100%。

最高分、最低分各是多少。各个分数段有多少人。

3、各题的得失分及在学生成绩中的体现。

每道题的得失分是多少或者说正确率是多少。各个分数段中的学生在这种题型中的得失分情况,是否带有普遍性的问题。

1、通过学生的考试分数,找出教学中存在的问题。

从平均分看,与平行班、与以前考试比较,如果低于正常值,或有较大差距,就要反思自己的教学水平、班级管理等方面的问题。

从一分三率可以客观看出班级学生的层次,不同学生掌握程度。如果差生人数多,教学中不够重视补差工作。如果优分人数少,说明平时提优不够。

从最高分可以看出自己教学的全面性与命题要求,与兄弟班级还有多大差距。一般来讲,在平行班级中,优秀学生的发展是比较均衡的。如果本班的最高分与其它班级相差较大,(低于5分)那就要反思自己哪些知识点、学生掌握不够,教学有疏漏之处。

从分数段,可以看出本班学生的整体状况,在各个层次上的分布情况,教师可以针对情况查漏补缺。

2、从卷面情况看,可以看出学生的具体问题。通过考试,诊断出学生学习中到底存在哪些问题,是知识的问题,还是能力的问题?是教师的问题,还是学生的问题?是教材问题,还是试卷问题?是教的问题,还是学的问题?是共性问题,还是个性问题?典型问题教师要做好记录。是共性问题还是个性问题?每一种题型从得失分看出学生问题所在。不同的题型,诊断的功能不同,可以看出学生思考的误区。当然,教师分析问题不能局限于一次考试中发现的问题,教师要多联系学生生活学习实际、在家在校表现情况,从中更多地看到学生的客观情况。

问题找到了,就要对症下药,要制定出切实可行的改进计划。计划要有针对性,要有可操作性,能够解决问题。是思想方面的问题就订出思想教育方面的改进措施,是学习习惯方面的问题就订出培养良好学习习惯的措施,若后进生多就提出如何转化后进生的措施。

教学案例集理念、实践、反思于一体,它是针对一个真实的具体发生的教育教学问题或者事件的描述、反思与探讨,是对实践中存在或者发生的事实的再现与思考。它是教学活动中的典型事例,是教学过程中有价值的主题鲜明的事件及行为的真实记录。因用途、使用主体等不同,其体例、格式、侧重点也有所不同。教师一般可参照以下格式撰写:

一、案例主题(主题与背景)

主题是案例需解决的问题,也是整篇案例的核心思想,每个案例都应提炼出一个鲜明的主题,它关系到课堂教学的核心理念,困扰事件,要富有时代性,体现改革精神。背景主要叙述案例发生的地点、时间、人物的基本情况,还可包括教育背景:教材的地位、重点、难点以及教学目标;学生的基本知识和思维特点;教师的基本素质、教学风格、教学思想;教学环境与当前社会研究的热点等。这些内容不必面面俱到,不宜很长,只须提纲契领叙述清楚即可。

案例的描述一般是把课堂教学活动中的某一片段,像讲故事一样原原本本地、具体生动地描绘出来。描述的形式可以是一串问答式的课堂对话,也可以概括式地叙述。通过巧妙的事件描述,把问题寓于情节中,本质寓于现象中,答案寓于故事中。 案例描述的材料要求真实、完整、具体、典型、有效、适时。

案例诠释是结合有关的教育理论来诠释教学活动,针对描述的情景谈个人感受或理论的说明,反思自己的教学理念、教学过程、教学行为,来促使教师自身的专业发展和教育水平。可用教育理论对案例作多角度的解读,包括对课堂教学行为作技术分析,课堂教学实录以及教学活动背后的资料等作理论上的分析,课堂上出现的一些教育现象隐含的丰富教育思想的阐释等。分析方法可以对描述中提出的某一个问题,从几个方面加以分析;也可以对描述中的几个问题,集中从一个方面加以分析。

对案例所涉及的理论、概念、原则与方法进一步深刻反思,把原有缄默的知识提升出来,把那些只能意会不可言传的价值、态度,通过讨论分析提升到意识阀当中来。通过诠释,挖掘这些矛盾背后的内在思想,揭示其教育规律。对于阅读同类案例能有更深层次的探索意义,并在反思中进一步提高分析、讨论、评价、决策能力。 (

三、四两部分也可合并为一项“案例分析”) 教学案例及其写作

一、 什么是教学案例1. 教学案例的定义:教学案例是教师在教学之后再回过头来对当时的教学情境回顾、反思而写成的文字。一个好的案例,就是一个生动的故事加上的点评。2.教学案例的特征:案例作为一种写作的形式,有着自己独有的特点。与撰写论文相比,它更适合教师的需要。它的内容贴近教学实际,材料来源丰富,写作形式自由,易于传播交流,更为广大教师喜闻乐见。(1)与论文相比,有自己固定的表达方式和思维方式:从表述方式上来看,论文是以说理为目的,以议论为主的;而案例则以记录为目的,以记叙为主,兼有议论和说明。从思维方式上来看,论文的写作一般是演绎思维,思维的方式是从抽象到具体,而案例写作是归纳思维,思维的方式是从具体到抽象。(2)与教案、教学实录相比,有自己固定的写作内容和选材特点:教案是事先设想的教育教学思路,是对准备实施的教育措施的简要说明;案例则是对已发生的教育过程的反映。一个写在教之前,一个写在教之后;一个是预期,一个是结果。案例写作虽与教学实录的体例相近,同样是对教育情境的描述,但教学实录是教学过程具体的实录,而案例是有所选择的。至于怎样选择,要看案例撰写的目的和功能而定。

二、教学案例的种类_教育案例依据不同的写作目的以及确定的写作范围、时间、重点,可以分为不同的类型:有偏于宏观的,大到介绍一个国家或地区;有偏于微观的,小到描述一堂课或一次活动。有的详细叙述事件发展的长期

教学案例的功能1.案例是沟通理论与实践的桥梁。教师学习教育教学理论的一个重要目的是用于指导实践,但不少教师总觉得理论与教学实际有相当大的距离,难以与之挂钩,不如学一些具体方法来得实用。因此在教育实践中,凭经验、凭感觉行事的情况并不少见,最终也影响了教师业务水平和自身素质的提高。这种理论与实际相脱离的现象严重影响了教育教学效果。而教育案例在很大程度上弥补了教师教学理论与教学实际相脱离的不足,它像一道桥梁,把理论学习与教学实践紧密地结合起来。许多教师对教育理论学了不少,但这并不一定表明已经真正了解和掌握了。通过案例的形式学习运用教育理论,可以有效地加深对教育理论的理解。2 .案例是总结教教育经验的有效形式。有经验的教师谈起自己的教学经历,都有不少成功的事例和体会。因此案例撰写是对教学实践的反思,从实践中选择适当的实例进行描述和分析,可以更清楚地认识哪些教法为什么取得了成功,哪些教法为什么效果不够理想。通过反思,提炼并明确有效的教育行为及其理论依据,从而更有效地指导今后的教学实践。3. 案例是教师记录自己教学生涯的最佳选择。教师在自己的教学生涯里里,有许多值得思考、研究或回味的人和事。有些事情或思考并不适合写成论文,也不想记成流水帐,那么撰写案例不失为一种选择。案例不仅叙述了教学行为,也记录了伴随行为而产生的思想、情感及经验、教训。它是个人的教学档案和教育史,有独特的保存和研究价值。4.案例是进行教学交流和研讨的最好方式。案例是教育情境的故事,不同的人对故事会有不同的解读,因此案例十分适于用来进行交流和研讨,可以成为教研活动和教师培训的有效载体。教育案例集中反映了教师在教学活动中遇到的问题、矛盾、困过程;有的着重说明某个情境片断。有的偏重理论分析;有的则偏重实践描述。 惑,以及由此产生的想法、思路、对策等,就这些问题和想法开展交流讨论,对教师提高分析能力和业务水平,是非常有益的。

四、教学案例的写法 1.案例的结构要素。从文章结构上看,案例一般包含以下几个基本的元素。 (1)背景。案例需要向读者交代案例发生的有关情况:时间、地点、人物、事情的起因等。如介绍一堂课,就有必要说明这堂课是在什么背景下进行的,是一所重点学校还是普通学校,是普通班级还是实验班级,是经过准备的“公开课”还是平时的“家常课”,等等。背景介绍并不需要面面俱到,重要的是说明故事的发生是否有什么特别的原因或条件。

(2)主题。案例要有一个主题。写案例首先要考虑我这个案例想反映什么问题,是想说明怎样转变差生,还是强调怎样启发思维,或者是介绍如何组织小组讨论等等,动笔前都要有一个比较明确的想法。比如学校开展研究性学习活动,不同的研究课题、研究小组、研究阶段,会面临不同的问题、情境、经历,都有自己的独特性。写作时应该从最有收获、最有启发的角度切入,选择并确立主题。(3)细节。有了主题,写作时就不会有闻必录,而要是对原始材料进行筛选,突出重点,有针对性地向读者交代特定的内容。特别是要把关键性的细节写清楚。不能把“方法”介绍一番,说到“掌握”就一笔带过了。

(4)结果。一般来说,教案和教学设计只有设想的措施而没有实施的结果,教学实录通常也只记录教学的过程而不介绍教学效果;而案例则不仅要说明教学的思路、描述教学的过程,还要交代教学的结果,即这种教学措施的即时效果,包括学生的反映和教师的感受等。读者知道了结果,将有助于加深对整个过程的内涵的了解。

(5)评析。对于案例反映的主题和内容,包括教育教学的指导思想、过程、结果,对其利弊得失,作者要有一定的看法和分析。评析是在记叙基础上议论,可以进一步揭示事件的意义和价值。比如同样一个“差生”转化事例,我们可以从教育学、心理学、社会学等不同的理论角度切入,揭示成功的原因和科学的规律。评析不一定是理论阐述,也可以是就事论事、有感而发,引起人的共鸣,给人启发。2.写好案例的关键。写文章要考虑方法,但有了完整的故事结构,并不等于有了好的案例。写好个教育案例,有三个关键问题需要注意。

(1)选择复杂的情境。所谓复杂的情境,是指故事的发生、发展具有多种可能性。教师在教育教学活动中面临着各种各样的问题情境,需要进行判断、选择、决定。复杂的情境提供了更多的选择、思考和想象的余地,因而给人以更多的启迪。学校教育教学中有许多典型事例和两难问题,应该怎样处理,案例可以从不同角度反映教师的行为、态度和思想感情,提出解决的思路和例证。所谓复杂,也是相对的。是因人、因时、因地而异的。选择什么样的情境和材料,要有针对性。一是要符合当前教改实践的需要,提出人们所关心的、想了解的事情和问题;二是考虑案例交流的范围,是公开发表,还是校内交流,或者仅供个人参考。总之,撰写案例不能只顾讲述一个生动的故事,还要注意为什么讲、向谁讲这个故事。

(2)揭示人物的心理。人物的行为是故事的表面现象,人物的心理则是故事发展的内在依据。面对同一个情境,不同的教师可能有不同的处理方式。为什么会有各种不同的做法,这些教育行为的内在逻辑是什么,执教者是怎么想的?案例能够深入人的内心世界,让读者“知其所以然”。这也是案例不同于教案和教学实录的地方,好的案例应该能够发挥这个特点和优势。人物心理的另一个重要方面是学生的心理活动。由于案例一般是教师撰写的,注意力容易偏重于教师这一方。自己怎么想的,怎么教的,效果如何,可以娓娓道来,自我感觉良好;但学生的心里是怎么想的,对教学效果的看法是否与教师一致,往往被忽略了。人们常说“备课要备两头”:备教材,备学生。真实地反映学生在教育过程中的想法、感受,是写好案例的重要一环。

(3)具有独到的思考。同一件事,可以引发不同的思考。从一定意义上来说,案例的质量是由思考水平的高低决定的。因为,选择复杂情境也好,揭示人物心理也好,把握各种结构要素也好,都是从一定的观察角度出发,在一定的思想观点的引导下进行的。要从纷繁复杂的教育现象中发现问题、提出问题、解决问题,道出人所欲知而不能言者,这需要一双“慧眼”。具备这样的功力没有什么秘诀和捷径,只有通过长期的独到的思考才能做到。

案例能够直接地、形象地反映教育教学的具体过程,因而有很强的可读性和操作性,也非常适合于有丰富实践经验的第一线教师来写作。要写好案例,首先要有实践的基础和经验的积累,其次要有一定的写作技能,更重要的是加强理论学习,不断地进行实践探索。一篇好的案例,可以胜过许多论文的泛泛而谈。说到底,好文章不是“写”出来,而是“做”出来的。

  新型冠状病毒疫情持续蔓延,这将对中国经济带来多大影响?

  在2月3日的国新办新闻发布会上,国家发改委副主任连维良指出,疫情对当前经济特别是对消费的影响在加大,尤其是对交通运输、文化旅游、酒店餐饮和影视娱乐等服务消费影响比较大,但这种影响是阶段性的、暂时性的。未来,中国将分情形制定出台对冲疫情影响的政策措施,特别是尽力帮扶受疫情影响较大的行业企业

  关于疫情对一季度中国外贸的冲击,商务部副部长王炳南指出,外贸企业大多都是在正月十五以后开工出货,这次疫情正好和春节撞在一起,很多外贸企业正在迅速恢复产能,近日苏州等地出台了一系列政策措施,为企业减负助力。他指出,世卫组织反对任何针对中国的旅行、贸易的限制措施,相信处于全球供应链各环节的政府和市场主体,会为来自中国的商品、服务和输华的商品提供更多的贸易便利。

  将出台对冲疫情影响的政策

  发布会上,连维良指出,从目前情况看,疫情对当前经济特别是对消费的影响在加大,尤其是对交通运输、文化旅游、酒店餐饮和影视娱乐等服务消费影响都是比较大的。

  “目前,我们正处于春运期间,各种交通方式旅客发送量都明显下降,电影票房、旅游收入和餐饮收入同比也明显下滑。但同时,网上购物、网上订餐、网上娱乐等数字经济新业态十分活跃。”

  他指出,疫情对经济影响的大小,取决于疫情防控的进展和成效。需要强调的是,这种影响是阶段性的、暂时性的,不会改变中国经济长期向好的基本面。

  “不少人拿2003年非典疫情对当时经济的影响来推算此次疫情的影响,但现阶段,我国的经济实力、物质基础和应对突发事件的能力,都比那时明显增强。我们完全有能力、有信心打赢疫情防控阻击战,我们也完全有能力、有信心把疫情对经济的影响降到最低。”

  连维良表示,目前的当务之急,还是集中精力有力有序、科学周密、精准施策,有效防控疫情,让疫情的拐点尽快到来,尽早恢复正常的生产生活秩序。

  下一步如何对冲疫情对经济的影响?连维良表示,当前要在严格落实疫情防控措施的前提下,推动保障疫情防控、能源供给、交通物流、城市运行、医疗物资和生活必需品及其他涉及国计民生的企业复工复产,推动重大项目、重大工程和具备条件的企业复工复产。分情形制定出台对冲疫情影响的政策措施,特别是尽力帮扶受疫情影响较大的行业企业。目前相关部门已经出台了不少这方面的政策措施,后面还将有序出台这方面的积极措施。

  他指出,更重要的是,要努力化危为机,针对疫情防控中暴露的问题特别是短板,以更大的力度、更加精准地补短板、强弱项,培育和壮大新的经济增长点。

  反对任何针对中国的旅行、贸易的限制措施

  关于疫情对中国外贸的影响,王炳南指出,受春节因素影响,一季度中国外贸进出口历来是单月波动比较大的,外贸企业大多都是在正月十五以后开工出货,这次疫情正好和春节撞在一起,商务部正在密切关注相关情况。

  “从商务部目前了解的情况看,很多外贸企业正在迅速恢复产能,各部门、各地方也在打赢疫情防控阻击战的同时,精准施策,帮助企业营造良好的营商环境,为企业减负助力。”王炳南认为,近日苏州出台的措施就是一个很好的例子。

  近日,江苏省苏州市政府出台关于应对新型冠状病毒感染的肺炎疫情支持中小企业共渡难关的十条政策意见,这是全国首个地方政府层面出台的支持中小企业渡过此次疫情难关的政策文件。

  意见提出,苏州将确保2020年小微企业余额不低于2019年同期余额,对受疫情影响较大,以及有发展前景但暂时受困的小微企业,不得盲目抽贷、断贷、压贷;对不裁员或少裁员的参保企业,可返还其上年度实际缴纳失业费的50%;同时减轻企业房租、税费负担。

web="1">全球供应链各环节的政府和市场主体,会为来自中国的商品、服务和输华的商品提供更多的贸易便利。”王炳南说。

原标题:疫情对中国经济有多大影响?发改委:交运文旅餐饮影视行业冲击较大,将出台对冲政策,尽力帮扶相关行业企业

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【正文】 组织成员满意度低。领导
.基于态度和行为倾向的领导风格分类:
."双中心"论:1)任务中心(关心任务)的领导风格:领导者把工作任务放在首位,鼓励下属决策。积极采纳下属意见,上下双向沟通,下属有一定决策权;3)
协商式:领导者对下属相当但不完全信任,赏罚并用的激励,惩罚方法激励,富有创造性。且组织
成员关系融洽,但组织成员无责任感,以至放任自流。3)放任式:特点是极少运用权力影响下属,尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和
爱好③下属有相当大的自由度④主要运用个人的权力和威信使人服从⑤领导者积极参加团体活动,
下级没有任何参加决策的机会④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威⑤领导者与下级保持相当的心理
距离。下级只能服从③除工作命令外,
11.领导风格的基本类型
.基于权力运用的领导风格分类:
.专制式、民主式、放任式:1)专制式(专权式或独裁式):特点①个人独断专行,认为不同的领导方式会适合不同的工作环境,并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。认为领导工作效能的高低与领导者
的素质、品质或个性特征密切相关。与特定情境相适应的领导方式才是有效的。
1)领导者:是领导工作的主体,因人、因
问题、因环境而异。基于这种权变认识,以及人在不同的场合,人是千差万别的,
.复杂人假设:是体现权变思想的人性观。企业应当把人当作宝贵的资源来看待,人们要求提高和发展自己,通过培养组织成员的归属感来调动人的积极性。集体伙伴的社会力量比上级主管的控制力量更加重要。
个人在组织中处于被动、受控制的地位。
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8.关于人性的四种基本假设
.经济人假设:认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,1)正确的世界观、人生观、价值观;2)
现代化的管理思想;3)强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风;4)实事求是,必须光明正大,进
6.权力的正当使用:三条原则:1)慎重用权:绝不可滥用权力;确实需要使用权力时,另一类是于领导者个人有关的
权力,即与职位有关的权力,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
3)强制权力:亦称惩罚权或处罚权,
2)奖赏权力:通称奖励权,三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。权力就是对资源拥有者的依
5.领导权力的构成:权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。领导活动的目的在于将其结合起来,因此需领导者协调人们的关系和活动;
2)指挥作用:领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动,如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文
化等内容。而效果涉及的是活动的结果。而领导的主要功能是解决组织活动的效果。并对各个过程
结果进行监督检查。使建立起来的组织能够有效运转,即为了实现组织目标,领导活动处在不同阶段之中,从整个管理过程来看,领导具有战略性、较强的综合性,创造态势、开拓局面等方面。
2)作用:管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动,管理的范围要大一些,能将组织成员的愿望与需求统
领导的本质就是组织成员的追随与服从。
4)领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献,
2)权力在领导者和其它成员中的分配是不平等的。领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群
体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
*领导作风和组织气氛的营造:有效的领导者的首要任务就是设计和维持一个能够有助于下属取得工作业绩的工
作环境。领导更注重与研究在目标既定的条件下如何影响一个组织和群体的成员去
*作为组织的领导者最重要的不是领导者个人素质和个人才能,而是将个人的领导素质和领导才能转化成组织绩
*一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。有效实现领导与组织成员之间的信息沟通是管理的核
*如何正确领导组织成员,领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。有两种类型:居于领导职位的人和并不居于领导
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地位但对他人产生了影响力的人。领导(Leaders)指人,变革的成果有可能退化消失。这就是冻结或重新冻结阶段,分为试验和推广两个步骤。2)改革:任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动,明确组织变革的目标和方向,塑造出改革乃是大势所趋的气氛,该阶段主要任务是发现组织变革的动力,需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。更有利于加快变革进程。
.组织变革阻力的管理对策:1)增强或增加驱动力;2)减少或减弱阻力;3)同时增加动力和减少阻力。以及追求稳定安逸和
稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化。组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。群体:群体规范的束缚,
.组织变革阻力的主要来源:1)个体和群体方面的阻力:个体,来源于人们对变革的
必要性及变革所能带来的好处的认识。应采用分权的事业部结构;进一步发展到集约经营阶段,组织结构简单、灵活而集权;随着发展,组
织变革伴随着组织发展的各个时期,组织的结构也必须随之调整,
人数会逐渐增多,4)组织规模和成长阶段:伴随着组织的发展,而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系,目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织;3)技术:技术以及技术设备的
水平,因为任何组织都或多或少是个开放的系统,由此影响到管理
职务和部门设计;二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变,诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素
有:1)战略:在两个层次上影响组织结构,弥补能力不足。掌握业务全貌;b)培养协作精
神和全局观念;2)设置助理职务:好处:a)减轻主要负责人的负担;b)培训待提拔人员;3)临时职务代理:好
处:帮助受培训者体验高层工作,建立企业人才档案;
16.管理人员培训的具体目标1)发展能力:提高管理能力;2)更新知识:对知识及时补充更新;3)改变态度:
使按组织认同的行动准则工作;4)传递信息:熟悉公司经营业务。考察在一定时间内该管理者的管理工作水平;
15.管理人员考评的程序和方法:1)确定考评内容;2)选择考评者;3)分析考评结果,了解管理队伍基本状况;2)为确定管理人员工作报酬
提供基础;3)为组织人事调整提供依据;4)为开展管理人员培训提供指导。
14.管理人员选聘标准:具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通
的技能。提高工作热情、调动积极性;对选聘对象有全面了解,缺点:①外聘干部不熟悉组织内部情况,平息和缓和内部竞争者的紧张关系,分析企业管理人员的相对稳定性和流
2)管理人员的来源:外部选聘和内部提拔
外部选聘指从组织外部选聘。进行适时调整。使人的潜能得到充分发挥;
3)人事动态平衡原则:以发展的眼光看待人与事的配合关系,
.人员配备的原则:因事择人、因材使用、动态平衡
1)因事择人原则:根据岗位要求,对组织内外候选人进行筛选,在
工作中得到不断提高。建
立起员工对组织的忠诚感;从成员个人角度看,必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选,实现人与事的不
12.人员配备的任务、程序和原则
.任务:人员配备的主要内容和任务是:通过分析人与事的特点,负责监管公司内部开展的活动,由于其大部分活动都是
外包、外协的,网络型组织结构是小型组
织的一种可行的选择,以契约关系的建
.网络型组织结构:是基于契约关系的新型组织结构形式。对持股单位进行产权管理的主要手段是:母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、
监事,而是出资人对被持股企业的产权管理关系。子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。
.集团控股型组织结构:是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。不能硬性拼凑;
3)公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争;
4)公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门,能确保各事业部的充分自主性,
.实行事业部制,引发内耗,管理费用上升;各事业部拥有独立经济利益,需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部;各事业部都设立类似生产管理结构,利于培养综合型人才。能够保证公司的稳定收益,
.事业部制组织的优缺点:优点:多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合,充分发挥主观能动性,实行"集中政策下的分散经营",事业部是利润中心,事业部制是在一
个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。容易产生临时观念;组织中存在双重职权关系。组织灵活性和应变能力强;易于培养专业人员合作精神和全局观念;有利于创新。增设横向指挥链系统。对环境变化反应迟钝;不利于培养综合
型管理人才。狭窄的隧道视野和注重局部利益;
职能部门权力过大时,缺点:各职能单位自成体系,优点:既有利于保证集中统一的指挥,职能结构只作为参谋发挥作用,
.直线职能制:是我国大多数企业的组织形式。缺点:容易造成多头领导,有利于充分发挥专业人才的作用;对下级工作指导比较具体;职能结构作用发挥得当,代替直线制的全能管理者。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。纪律和秩序的维护较为容易。
责任明确,指挥命令关系明晰、统一,优点:管理结构简单,不设专门
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的参谋人员和机构,企业的一切生产经营活动,以便从参谋人员处获得有价值的支持。从而形成相互尊
重、相互配合的良好基础;2)必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权,
.正确发挥参谋的作用:1)要求明确直线与参谋的关系,但参谋作
用不能充分发挥;要幺参谋作用发挥失当,
.直线与参谋的矛盾:往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。
.参谋职权的类别:1)建议权;2)强制协商权;3)共同决定权,将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线
机构,直线人员拥有的是决策和行动的权力;而参谋关系则是一种服务和
协助的关系,引导非正式组织作出积极的贡献。需要通过建立、宣传正确的组织文化,为非正式组织的形成提供条件,必须
正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,应该对它加以妥善管理。造成组织创新的惰性。
消极作用:1)其目标若与正式组织冲突,
.非正式组织的影响作用:积极作用:1)心理满足,都可能有非正式组织存在。任何组织,在平时相处中会形
成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则,
对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,组织中的某些成员,要对受
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权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围;
3)职责的明确;4)监控权的确认,而只做那些必须由自己做的事。
.何为授权?如何进行授权?
授权指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
1)判断组织集权或分权程度标志:①所涉及决策的数目和类型;②整个决策过程集中程度;③下属决策受控制
.过分集权的弊端:1)降低决策的质量和速度:影响决策的正确性和时效性;2)降低组织的适应能力;3)
致使高层管理者陷入日常管理事务中;4)降低组织成员的工作热情。次要决策更加分权。分权。分权
3)决策的重要性和管理者的素质:重要决策宜集权;不重要决策,集权;规模大,分权;环境稳定,也不存在绝对的集权。指决策权在很大程
度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。称为
"分权",而与占据这个职位的人无关。"职权"指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令
和希望命令得到执行的权力。各层次主管人员的管理幅度就要减小。其决策功能越重要,
2)工作内容和性质:1)主管所处的管理层次,可减少占用上司时间的频率。
.有效管理幅度的影响因素:
1)工作能力:主管工作能力强,管理层次与组织规模大小成正比;
在组织规模给定的条件下,扁平型组织配备的管理人员少于高耸型
.管理层次的影响因素:组织规模和管理幅度。越倾向于高耸,形成两份书面文件:①组织机构系统图(组织图或组织结构图),使各方面行动协调。进而形成组织的层次;3)结构形成:通过职
责权限的分配和各种联系手段的设置,依照一定的原则,
以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。
1."组织"的含义:1)作为组织工作对象的"组织"(Organizations);2)作为组织工作或组织职能的"组织
2.组织设计的任务:组织设计,执行计划
可分为单一用途计划和常用计划。3)分解目标,经过比较分析,②进一步调查
研究,估量组织发展的机会,实质就是决策,确定计划的基本前提条件;①外部和内部的前提条件②定量和定性的前提条件③
可控和不可控的前提条件。期限也应尽量短。面临高度不确定性环境的组织,它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。与具体计划不同,它通常是对综合性计划某
一方面内容的分解和落实。
短期计划(一年、半年甚至更短时间)
.综合性计划和专业性计划:从空间上划分,
.长期计划和短期计划:根据计划跨越的时间间隔长短来划分。覆盖范围也较窄;
计划内容具体、明确,是指各项业务
活动开展的作业计划。计划结
果也往往带有高程度的不确定性。不要求直接的可操作性;不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据;
方案往往是一次性的,其基本特点是:计划所包含的时间跨度长,
.战略计划和战术计划:根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同。计划则是决策的逻辑延续。任
何计划的制定都离不开做出决策,
3.6.计划的含义和作用:
计划是关于组织未来的蓝图,从每个方案在各状态的后悔值中找出最大后悔值,
4)"最大后悔值"最小化原则:力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方
态定一个悲观系数β(α+β=1),求加权期望值,
3)折衷原则:根据决策者的估计,找出在最有利自然状态下能够带来最大收益的方案作为决
2)悲观原则(小中取大原则或最大最小收益值原则):"小中取大"或"坏中求好"法。找出各方案在各种自然状
态下的最大收益值,保留下来的方案作为备选实施的方案。比较余值后选出经济效果最佳
的方案。结果写在相应的自然状态点上。
2)计算各方案的期望值,
利用决策树方法的步骤:
1)根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解,从而定出能产生最大利润的经营方案。是通过分析生产成本、销售利润和销售量三者
的关系,同时企业面临的环境相对稳定。
3)目标管理的实施,自我管理;员工
自检、互检与上级成果检查相结合,紧密衔接和协调
一致的目标体系;在目标执行中实行逐级充分授权,采取"自上而下"、"自下而上"相结合及各
部门相互配合方式来协商确定各自分目标,企业制定
2)"目标管理"MBO方法:实质是员工参与制定目标,
1)传统的目标设定方法:又上级给下级单方面分派目标,并根据情况,但不作为重点投资的对象;本着有选择和集中运用企业
有限资源的原则,同时有一定数量的"
幼童"类和极少量的"瘦狗"类业务。应采取缩小规模和清算、
4)"瘦狗"业务:市场销售增长率较低,如果认为不可能转化,企业需要将由其它渠道获得的
大量现金投入该项业务,
3)"幼童"业务:市场增长率较高,
2)"明星"业务:市场增长率和企业相对竞争地位都较高,应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向,相对竞争地位强,(>10%为高增长,相对竞争地位通过相对市场份额来表示,
在确定企业经营业务发展方向时,但外部环境存在威胁,可以采取防御型战略;
第Ⅳ类型企业,内部存在劣势,却受内部劣势的限制,
可以采用增长型战略,确定相应的生存
和发展战略的一种决策分析方法。
14.企业经营决策的内容和过程
1)组织的宗旨:①经营理念;②使命或经营范围;
2)组织的远景目标和战略方案
3)组织的具体目标和战术方案
15.企业经营决策的几种常见方法
.确定活动方向和内容方法
.SWOT分析法:帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),而非决策的速度。知识敏感型对时间的要求不是非常严格,
5)决策的时间紧迫性:有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。通常会在被迫对环境作出
反应以前就已采取进攻性的行动;而不愿意承担风险的组织。组织及其决策者对待风
险的不同态度会影响对决策方案的选择。
主要受它们与现任决策者的关系的影响。
3)过去决策:组织过去的决策是目前决策过程的起点。不应该只是被动地适应,同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的另一面。应该同对待组织的外部环境一样,组织文化是构成组织内部环境的主要
通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行中逐步成型和巩固下来的。环境中的其它行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
13.组织决策的影响因素有哪些?
1)环境:环境对组织决策的影响是双重的:首先,以便随时了解方案进展情况,
12.执行方案过程中应做好哪些工作?
①制定相应的具体措施保证方案的正确执行;②确保有关决策方案各项内容为所有的人充
分接受和彻底了解;③运用目标管理方法把决策目标层层分解,
11.方案比较和选择中应处理好哪些问题?
要统筹兼顾;2)要注意反对意见;3)要有决断的魄力,
10.方案选择前的评价和比较的主要内容有哪些?
1)实施条件能否已经具备,明确主要目标与非主要目
标的关系;3)限定目标的正负面效果:4)保持目标的可操作性。提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶
段目标的详细说明。同时为阻止那些不能与之保持一致的人
进一步参与组织活动提供一种解释6)促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结
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答:1)发现问题2)确定目标;3)拟定方案;4)比较和选择方案;5)执行方案;6)检
7.明确组织目标的作用有哪些?
1)保证组织内部各种目标的一致性2)为动员组织各种资源提供依据3)为分配资源提供
依据4)形成一种普遍的思想状态或组织气氛,所以难以作出最优选择,
4)即便决策方案的实施带来了原来预期的结果,这决定了企业只能制定有限数量的行动方
案;3)任何方案都需要在未来付诸实施,组织不可能收集所有信息;
2)对于有限的信息,这些条件难以具
备的原因:1)广义上说,并制定毫无疏漏的方案;3)能准确计算每个方案在未来的行动结
5.为什幺说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则?
最优决策的要求条件:1)决策者了解与组织活动有关的全部信息;2)正确辨识全部信息
的有用性,其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。而非最优化原则;
5)过程性:①组织决策不是一项决策,既有可能性,
4.组织决策的特点是什幺?
1)目标性:目标是组织在未来特定时限完成任务的标志;
2)可行性:不仅考虑采取行动的必要性,但是组织在决定是否采用群体决策时,群体决策的一个主要优
.程序性和非程序性决策:程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准来解决管理中
经常重复出现的问题(重复性决策、定型化决策、常规决策);非程序化决策则为解决不经
常出现代、非例行的新问题(一次性决策、非定型化决策或非常规决策)
.个体与群体决策:个体决策又称个人决策,
3)从作用和影响上来看:战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,战术决
策是在其指导下制定的,而战术决
策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。解决"如何做"的问题,解决"做什幺"的问题,而且要在能够改善初始决策
3)双重优化:追踪决策所选择的方案,而是随着初始决策的实施受到某
种程度的改造、干扰和影响。列出须改变决策的原因,
.与初始决策相比,也可仅涉及某个较短时段。也可以是组
织中的个人;2)要解决问题:活动的选择,决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时
期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。联盟成功的重要
条件:同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。从企业
.环境的合作性:组织在识别和分析竞争者的同时,
需要分析因素:①是否存在其它供货渠道;②供应商所处行业的集中程度;③寻找替代品
的可能性;④企业前向一体化的可能性。2影响着企业生产
规模的维持和扩大;B供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。则
弱。亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生
产,则价格谈判能力强;②企业产品
的性质:企业产品无差异,从而影响企业获利
.顾客:两方面的影响:A用户总需求决定着行业市场潜力,所以被称为"替代品",
1)规模经济:A、保本产量;B、经济意义上的规模经济;
2)产品差别:客观、主观因素造成的品牌效应
3)在位优势:专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势
.替代品生产厂家分析:具有相同功能或使用价值得不同种类的产品,妨碍退出的因素:①资产的专用性;②退出成本的高低;
③心理因素的影响;④政府和社会的限制。
.现有竞争对手:1)行业内竞争的基本情况
2)主要竞争对手的实力
反映企业竞争实力的指标:相对于行业平均水平的销售增长率(销售增长率指标只有与行
业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义)、市场占有率(直接反映一个企业的
竞争实力状况)、产品获利能力(用销售利润率来表示);
3)竞争对手的发展方向:包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。
5)自然环境:地理位置、气候条件、资源状况。以及通过这些指标能够反映的
国民经济发展水平和发展速度;ii)微观经济环境:企业所在地区或所需服务地区的消费
者的收入水平,同时有效避开、化解环境变化可能带来的威胁。组织要谋求发展,其对组织的影响:一是为组织的生存和发展提供新的机会,②外部环境为企业生存发展提供条件的同时也必然会限制企业的生存和发
展。离开外部环境中的这些市场,同时也对组织环境起
1.组织环境研究的必要性?
组织环境是组织生存发展的土壤,组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果,
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从而能有效地完成组织目标。管理工作就是设计和保持一种环境,有所变化。在相当程度上说"管理就是决策"②对创新的重视始于60年代,①决策职能从50年代开始受到重视。
3)对管理职能的不断深化。就同一管理职能来
工作与作业工作联系就相对少些
2)不同组织层次在管理职能重点上存在差别。
1)不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。
.领导:指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作
的具有很强艺术性的管理活动过程。使组织运行;
4)变革组织:根据组织活动开展和内外环境的变化,
1)设计组织结构:组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架
2)配备人员:将适当人员安置在组织适当的岗位上;
3)运行组织:向配备在各岗位的人员发布工作指令,确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。包括:
A.内部资源能力研究;
2)制定经营决策:是在活动条件研究的基础上,管理者所处
层次越高越需要。认清为什幺作某事,此能力对高、中、低层管
理人员都重要。对基层管理人员较重要
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2)人际技能:与处理人事关系有关的技能,指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。监督和协调基层管理人员的工作)、基层管理人员(给下属作业人员分派具体工作任务,需要根
据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。
.权变管理思想:"权变"是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。取决于其管理者能否及时察觉环境的变化,也即与周围环境产生相互影响、
系统有两种类型:封闭型和开放型,该思想还认为,管理人员的工作就是确保
组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合,由相互依存的众多要素所组成。该思
想认为,有利于实现决策方案的最优化;广泛使用计算机作为
辅助决策的手段,力求减少决策中的个人艺术成分,其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策
和提高组织效率。持Y理论观点管理者会
主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。不原负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性④大多数人都
具有一定的想象力、独创性和创造力⑤在现代社会,则有利于实现自我指
挥和控制③在适当条件下,相反,人们对工作的喜
恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作
2)Y理论:①一般人天生并不是好逸恶劳,易受人煽动。安于现状,逃避责任,就会逃避工作②人生来就以自我为中心,
.人性假设理论:X-Y理论
1)X理论:①一般人天生好逸恶劳,
3)新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发"士气",人的行
为遵循效率的逻辑;非正式组织的特点:人们在自然接触过程中自发形成,而不是单纯追求金钱收入和物质条件的满足
2)企业中除了正式组织外还存在非正式组织。
.霍桑试验与人际关系学说:在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行
1)员工是"社会人",认为一个组织越是能完全地
消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其它因素的影响,并有能胜任其职责的人,即一种按照职位等级合理
分配,管理者应当制定出规范的人事计划,应允许越级报告和横向交流
10)秩序:物品和人员,应建立一个关系明确定等级链系统,
管理当局的人物找到在每一种情况下最合适的集权程度。决策制定权集中于管理当局还是分散给下属,都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
6)个人利益服从集体利益:任何雇员个人或雇员集体的利益,领导者以身作则,这种权力必须与责任相匹配,
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1)劳动分工:劳动的专门化可以提高雇员的工作效率,实行职能制组织设计,实现管理工作和操作工作的分工,以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。使他们能按照规定的标准工作法进行操作,用以代替老的经验方法
2)限制挑选工人,制定出标准的操作方法,
因而管理的具体内容和方法也不尽相同。不同类型的组织,具体情况具体分析。它要求管理者以管理理论原
4.管理工作既有科学性又有艺术性:管理是一门科学,并同他人一道实现组织目标;作业工作是基本作业的工作,管理者要对
下属工作好坏负最终责任。
3.管理工作与作业工作的区别与联系:
联系:;,环境既提供机
会,是有意识有目的进行地过程;2)由一
系列相互关联、连续进行的活动构成:计划、组织、领导、控制(管理的基本职能);3)通过综合运用资源来实
现;要既有效率又有效果;"正确地做正确的事";4)管理在一定的环境条件下开展,以便达成既定
2管理和科学技术是推动经济发展的两大主要因素
管理的含义:管理是指在特定环境下,需要人力、物力和财力,
为完成组织的使命及目标,
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1.组织:所谓组织是指完成特定使命的人们,为了实现共同的目标而组合成的有机整体。组织需开展两项工作
1)开展业务活动(作业活动);
2)管理。还需要信息资源。对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制,它包括以下四层含义:1)管理为实现组织目标服务,受其影响。也构成威胁。有利于促进与下属人员之间的沟通和理解。
区别:管理工作通过他人,是针对具体活动的。但只是一门不精确的科学,结合实际,
5.管理普遍适用于任何类型的组织。由于其业务作业活动的目标和和内容多少存在一些差异,
6.古典管理思想:代表人物:泰罗(科学管理)、法约尔(组织一般管理)和韦伯(行政组织理论)
1)通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析,用以规范工
人的工作活动和工作定额,对他们进行专门培训,提高生产劳动的效率
3)真诚与工人合作,实行"差别工资制"
4)明确管理者和工人各自的工作和责任,并进而对管理工作业按具体的职能
进行细分,并贯彻例外管理原则。从而增加产出
2)权责对等:管理者必须拥有命令下级的权力,不能责大于权或权大于责
3)纪律严明:雇员必须服从何尊重组织的规定,使管理者和员工都对组织规章有明确定理解
4)统一指挥:组织中每一个人应当只接受一个上级的指挥
5)统一领导:每一项具有共同目标的活动,不能够超越组织整体的利益
7)报酬:对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬
8)集权:集权反映下级参与决策的程度,这只是一个适度的问题,
9)等级链:从组织的基层导高层,使信息的传递按等级链进行;如果遵循
等级链会导致信息传递到延迟,都应该在恰当地时候处于恰当地位置
11)公平:管理者应当友善和公平地对待下属
12)人员稳定:雇员的高流动率是低效率的,以保证组织所需人员的供应
13)首创性:鼓励员工发表意见和主动地开展工作
14)团结精神:鼓励团队精神将会促进组织内部队和谐与统一.
.行政组织理论:认为理想到行政性组织应当以合理-合法权力作为组织的基础,经规章制度明确规定,依靠合法手段而行使得权力。那幺它的行政组织也就发展得越完善。具有社会心理方面的需要,正式组织的特点:管理当局根据组织目标的需要而设立,人的行为遵循感情的逻辑。从而达到提高生产效率达目的。只要有可能,漠视组织的要求③一
般人缺乏进取心,甘愿听从指挥,没有创造性④人们通常容易受骗,持X理
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论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然,甚至可以说她不是最好的方法,如果让人们参与制定自己的工作目标,一般人士能够主动承担责任,人的智能和潜能只部分得到了发挥。
8.定量管理思想:是在二次世界大战中产生和发展起来的。其特点是,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工
作的科学化;各种可行方案均以效益高低作为评判的依据,使复杂问题能在较短时间内得到解决的方案
9.系统和权变管理思想:共同特点是强调管理者要把其所在环境看作一个开放的系统
.系统管理思想:系统的四个基本方面:①从周围环境中获得这个系统所需要的资源②通过技术和管理等过
程促进输入物的转化③向环境提供其转换处理后的产品和劳务④环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。组织是一个系统,局部最优不等于整体最优,以实现组织的整体目标。组织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统,一个组织的成败,并及时做出正确的反应。要求管理者在采取管理行动时,
.按层次分:高层管理人员(对整个组织的管理负有全面责任的人)、中层管理人员(贯彻执行高层管理人
直接指挥和监督现场作业活动)
.按领域分:综合管理人员(负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动)和专业管理人员(负责管
理组织中某一类活动或职能)
11.对管理人员的技能要求是什幺?
1)技术技能,管理人员需要
了解并初步掌握它。即理解、激励他人并与他人共事的能力。
3)概念技能:综观全局,洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。
12.管理基本职能的内容:
.计划:对组织未来活动如何进行的预先筹划。根据这种研究所揭示的环境机会和威胁以及组织在资源拥有和
3)编制行动计划。提供必要物质和信息条件,研究和推行必要的组织变革。
.控制是为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动
.管理职能间的关系:管理过程是各职能活动相互交叉、周而复始的不断反馈和循环的过程。低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密,不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。两个新的职能是决策和创新。管理实际上是
由一系列决策连贯起来组成的,创新是使组织的
作业和管理工作都不断有所革新,
4)协调是管理的核心。使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作,有了协调,即"1+1>2"的协同
效果。它既为组织活动提供必要的条件,①企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、
资金市场、劳动力市场等去获取。企业经营便会成为无源之
水、无本之木。③环境本身是不断变化的,
另一是对组织生存发展造成不利影响。必须积极利用环境变化提供的有
.组织的一般环境都有那些?
i)宏观经济环境:国民收入、国民生产总值及其变化情况,消费便好、储蓄情况、就业程度等因素;
4)技术环境:i)与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化ii)国家
投资及支持重点;iii)技术手段发展动态;iv)技术转移及商品化速度;v)专利及其保
.具体组织的特殊环境(组织的任务环境)研究的内容有那些?
1)供应商2)顾客3)竞争对手4)政府机构及特殊利益团体
.组织环境的特点分析:
1)环境的不确定性:i)低不确定性:简单和稳定的环境ii)较低不确定性:复杂和稳定
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的环境iii)较高不确定性:简单和动态的环境iv)高不确定性:复杂和动态的环境
2)所在行业的成长性:产品寿命周期:投入期、成长期、成熟期和衰退期(产品寿命曲线)
.环境的竞争性:行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客。应注意分析退出市场
的难易程度(即退出壁垒高低)。
.潜在竞争对手的研究:新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。因为它们能够
满足消费者的同种需要,其分析包括:1)确定可替代本企业产品
的产品;2)判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。从而影响行业内所有企
业的发展边界;B不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争,
.需求潜力研究:①总需求研究;(市场容量、需求及潜在需求);②需求结构研究;
(需求类别和构成);③用户购买力研究;
.用户讨价能力研究:①购买量大小:购买量大,则用户价格谈判能力强;③用户后向一体化的可能性:指沿产
业链上游的纵向一体化,或商业企业进入到产品制造的领域;④企业产品在用户产品形成中的重要性:大,
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.供应商研究:影响:A能否按时、按量、按质地提供生产要素,研究两
方面内容:A供应商的供货能力(或寻找其它供货渠道的可能性);B供应商的讨价能力。"前向一体化"是沿产业链下游的纵向一体化。也要对同盟者进行分析。可以将同盟者区分为全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、战略
同盟者与一般同盟者、长期与短期同盟者、现实同盟者与潜在同盟者等。
2.2.决策的含义:决策是管理的核心。1)主体:可以是组织,也可是这种活动的调整;3)选择或调整的对
象:方向、内容和方式、方法;4)时限:可为未来较长时期,
3.决策分类:从决策主体看:群体决策和个体决策;从决策需解决的问题性质看:初始决
策与最终决策;从决策调整的对象和涉及的时限看:战略决策和战术决策;从决策问题的
重复程度和有无既定的程序可循:程序性决策和非程序性决策。追踪决策有什幺特征?
1)回溯分析:对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析,
以便有针对性地采取调整措施;
2)非零起点:所面临的条件与对象已经不处于初始状态,①组织与外部协作单位已经建立了一定的关系;②组织内部
队有关部门和人员已经开展了相应活动。不仅要优于初始决策,选择最优或最满意的决策方案
.战略决策和战术决策的区别是什幺?
1)从调整对象上看:战略决策调整组织的活动方向和内容,是根本
性决策;战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式,是执行性
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2)从涉及的时间范围来看:战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动,战略决策是战术决策的依据,是战略决策的落实。战术决策的实施效
果则主要影响组织的效率与生存。决策者是单个人。群体通常能够比个体做出质量更高的决策。
必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。而且要注意实施条件的限制;
3)选择性:提供可以相互替代的多种方案,也有必要性;
4)满意性:选择方案的原则:满意化原则,而是一系列决策的综合;②这一系列决策中的每一
6)动态性:是一个不断循环的过程。了解其价值,4)决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识。外部环境对组织有或多或少的影响,决策者利用能力也是有限,而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的。这种结果也不一定就是组织实现其最终的
目标所需要的。只能是满意选择。如促成一种井井有条的工作秩序5)为那些
能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心,包括在组织内部把任务分配到各个责任点上7)用一种能够对组织各项活动的成本、时
间和成效等参数加以确定和控制的方式,
8.明确组织目标应注意的要求?
1)提出目标的最低和理想水平;2)明确多元目标之间的关系,
9.目标应当具备哪三个特征?
1)可以计量或衡量;2)可以规定其期限;3)可确定其责任者。组织要为其付出何种成本;2)方案实施能给组织带来何种长
期和短期利益;3)方案实施可能遇到的风险及活动失败的可能性。需及时决断。落实到每一个执行单位和
个人;④建立重要工作报告制度,及时调整行动。环境的特点影响着组织决策的频率和内
2)组织文化:①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为。②组织文化通过
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影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。对待组织文化,既注意到它们对组织决策有影响
和制约作用的一面,决策者对
组织文化和组织外部环境,还应该主动谋求影响和改变。过去的决策对目前决策的制约程度,
4)决策者对风险的态度:风险是伴随行动结果的不确定性而产生。愿意承担风险的组织,通常只对环境作出被动的反
应。时间敏感型是指那些
必须迅速而尽量准确做出的决策。这类决策的效
果怎样主要取决于决策质量,战略决策基本上属于知识敏感型。以
及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态结合分析中,第Ⅰ类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件,第Ⅱ类型企业虽有良好的外部机会,可采取
扭转型战略;第Ⅲ类型企业,外部面临巨大威胁,具有强大的内部实力,宜采用多种经营战略。应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在
该市场上的相对竞争地位。它决定了企业在该项
业务经营中获得现金回笼的能力及速度;该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年
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平均的市场销售增长率来表示。<10%为低增长)
1)"金牛"业务:特点是企业拥有较高市场占有率,能从经营中获得高额
利润和高额现金回笼。其目的是
使该类业务成为企业发展的重要资金来源。能给企业带来较高利润。但市场占有率相对较低,使"幼童"尽快转变成"明星",则应及时放
弃。市场相对竞争地位也较低,
比较理想的经营业务组合情况:企业有较多的"明星"和"金牛"类业务,企业经营和发展战略:把"金牛"类业务作为企业近期利
润和资金的主要来源来加以保护,将资金重点投放到进来有希望的"明星"或"幼童"类上,有
选择地抛弃"瘦狗"类和无转化希望的"幼童"类业务。不免要出现目标扭曲问题。实行自我管理和自我控制。各部门和全体员工根据总目标的要求,形成以企业总目标为中心的,使执行者权责一致,实行基于工作成果评价的管理控制。要求企业有相应组织文化的支持,
图例:企业经营单位分类组合图
.有关行动方案选择的分析评价方法
.确定性决策的方案选择法:量本利分析、投资回报率评价法、现金流量分析法
.量本利分析(教材P43-45)
量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析,掌握盈亏变化的临界点(即保本点),
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.风险型决策的方案选择法:决策树和决策表法
决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率(状态)分枝构成。绘出决策树图形。包括:=各自然状态损益值X该自然状态的
3)将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额,
4)剪除期望收益值较小的方案分枝,
.非确定型决策的方案选择法
1)乐观原则(最大收益值原则):"大中取大"或"好中求好"法。进行比较,选择
在最差自然状态下仍带来"最大收益"(最小损失)的方案。给最好的自然状态定一个乐观系数α,从中选出期望值最大的方案。先计算各方案在各自然状态下的后悔值(用某自然状态下各方案的最大收益值-该自然
状态下各方案收益值),选择最大后悔值
最小的方案。是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。决策是计划的先期工作,计划的作
用:1)为落实和协调组织活动提供保证2)明确组织成员行动的方向和方式2)为组织资源筹措
和整合提供依据3)为检查与控制组织活动奠定基础。战略计划是关于
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企业活动总体目标和战略方案的计划。涉及范围广;
计划内容抽象、概括,很少能在进来得到再次或重复的使用;计划的前提多是不确定的,战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,战术计划的主要特点是:计划所涉及的时间跨度比较短,并通常要求具有可操作性;计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现
根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标;战术计划的风险程度较低。长期计划(三年或五年以上),综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全
面的规划和安排;专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划,
.指向性计划和具体计划:从计划内容的详尽程度来划分。指向性计划只
规定一些一般性的方针,
18.决定不同类型计划有效性的因素:
1)组织的规模和管理层次:基层管理者:具体作业计划;高层管理者:主要是指向性战略计划
2)所经营业务的产品寿命周期:投入期:指向性计划;成长期:明确的短期计划;成熟期:长
期的具体计划;衰退期:指向性计划
3)环境的不确定性。计划应当是指向性的,
1)收集资料,要注意:①合理选择关键性的前提条件②提供多套备选的计划前提条
件③保证计划前提条件的协调一致2)确定组织目标和实现目标的总体行动计划,
①根据前述对计划基本前提条件的认识,确定组织的目标。明确计划的具体前提条件③提出多种可供选择的方案,确定最优或最满意
方案。形成合理的目标结构;4)综合平衡;5)编制并下达执行计划。单一用途计划包括工作计划(Program)、项目计划(Project)和
预算(Budget);常用计划由政策(组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规
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定)、程序(规定一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理)、规则(是执行程序中的每
一步骤工作时所应遵循的原则和规章)等构成。就是对企业(或其它组织)开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排,有三项具体任
务:1)职务分析与设计:是组织设计的最基础的工作2)部门划分与层次设计:根据各个职务工作性质、内容
及职务间的相互联系,将各职务组合成"部门",使组织的各构成部分联结成一个有机的整体,通过组
织设计工作,②职务说明书:a)工作内容、职
责和权力;b)与其它部门和职务的关系;c)担任该项职务者必备的条件
3.组织设计的原则是什幺?
1)目标至上、职能领先原则
5)因事设职与因人设职相结合原则
4.管理幅度与管理层次
.一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多,管理层次较少的组织相对是扁平型
的。在管理幅度给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比。可缩短与下属接触占用时间;下属工作能力强,
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管理幅度可以适当宽些。越是接近组织高层的主管人员,管理幅度较
中层和基层管理人员就越小;2)下属工作的相似性;3)计划的完善程度;4)非管理性事务的多少
3)工作条件:1)助手的配备情况;2)信息手段的配备情况;3)工作地点的相近性
4)工作环境:环境越不稳定,
.集权与分权用来描述组织中职权分布。职权与组织中的一定职位有关,职权的分散化,指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上;职权的集中化即"集权",既不存在绝对的分权,
.影响集权与分权程度的主要因素
1)经营环境条件和业务活动性质:环境不确定,集权
2)组织的规模和空间分布广度:规模小,分布广,管理者素质普遍较高时,
4)对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况:方针政策的一致性要求集权;现代控制手段对重大决
5)组织的历史和领导者个性:个性较强和自信、独裁的领导者,
.分权的标志:最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。
.分权的实现途径:1)改变组织设计中对管理权限的制度分配;2)促成主管人员在工作中充分授权。其本质含义是:管理者
不要去做别人能做的事,
科学、合理的授权过程的环节:1)任务的分派;2)职权的授予,授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任,
6.正式组织与非正式组织
.非正式组织:是伴随着正式组织的运转而形成。由于工作性质相近、社会地位相当,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正
式组织。不论规模多大,
.正式组织的基本特征:1)目的性;2)正规性;3)稳定性;非正式组织的基本特征:自发性、内聚性和不
稳定性。创造和谐、融洽的人际关系2)提高员工合作精神;3)
最终改变正式组织工作情况。则可能极为不利;2)可能会束缚其成员个人发展;3)影响正式组织
.对待非正式组织的策略:管理者不能采取简单的禁止或取缔态度,一方面,允许乃至鼓励非正式组织的存在,
并努力使之与正式组织相吻合;另一方面,以影响与改变非正式组织的行
.直线关系本质上是指挥和命令的关系,授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构。常在企业必须确保某项决策得到专家判定
的情况下采用;4)职能职权:通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。要幺保持了命令的统一性,破坏了统一指挥的原则。分清双方的职权关系与存在价值,以提高参谋人员的积极性;3)
直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件,
8.几种常见的组织形式:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织形式、企业集团组织形式
.直线制:突出特点是,均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理,至多有几名助理。管理费用低,决策迅速,反应灵活,缺点:管理工作比较简单和粗放;成员之间和组织之间横向
联系差;受原有胜任管理者的制约。
9.职能制:特点:采用专业分工的职能管理者,优点:每个管理者只负责一方面的
工作,可以弥补各级行政
领导人员管理能力的不足。削弱统一指挥。特点:只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令
的权力,对下级只起业务指导作用。又可
发挥各类专家的专业管理作用。不重视横向沟通,干扰直线指挥系统;按职能分工的组织弹性不足,
.矩阵制:在直线职能制垂直指挥链系统基础上,优点:加强了横向联系;资源利用
率高,缺点:成员工作位置不
.事业部制:是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。总公司成为投
资决策中心,下属的生产单位是是成本中心,事业部在不违
背公司总目标、总方针和总计划的前提下,自主管理其日常的生产活动。总公司和事业
部之间责、权、利划分比较明确;事业部制以利润责任为核心,有利于调动中层经营
管理人员地积极性;各事业部相对自主、独立地开展经营活动,主要缺点:对事业部经理
能重复,易产生不良竞争,加重总公司协调任务;总公
司和事业部之间集分权关系处理难度较大。需具备那几个条件?
1)具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件,以便担负盈利责任;
2)各事业部间应当相互依存,尽量避免单纯使用行政手段;
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6)公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。股权可以是绝对控
股、相对控股和一般参股。集团公司或母公司
与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系,母公司
作为大股东,通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。是一种只有很精干的中心结构,依靠外部机构进行制造、销售或其它重要业务经营活动的组织形式。也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。公司管理机构就只是一个精干的经理班子,同时协调和控制与外
部协作机构之间的关系。谋求人与事的最佳组合,从组织需要角度看,注意组织后备干部队伍的建设,应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用,
.工作内容和程序:1)确定人员需要量:以设计出的职务数量和类型为依据(质和量两方面);2)选配
人员,做出最恰当的选择;3)制定和实施人员培养计划。选择具备相应知识和能力的人员到合适的岗位;
2)因材使用原则:根据人的不同特点安排工作,根据变化的情况,
1)管理人员需要量的确定:考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况,优点:有助于利用外来优势,为组织带来新鲜
空气。缺乏人事基础;②组织对应聘者无法深入了解;③内部员工积极
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内部培养和提升的优点:鼓舞士气,保证选聘正确性;有
利于被聘者迅速开展工作;缺点:激化同事间矛盾;造成"近亲繁殖";在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。
15.管理人员选聘的程序及办法:1)公开招聘:公布信息;2)粗选:据背景初步筛选;3)对初选合格者进行
知识与能力的考核;4)民意测验:判断组织对其接受程度;5)选定合格者
16.对管理人员进行考评的目的:1)列出人力资源清单,
.管理人员考评的内容:1)管理人员的贡献考评:注意个人努力与部门成就区别开来;2)管理人员的能力
考评,辨识误差;4)根据考
17.对管理人员培训的方法:1)工作轮换:好处:a)丰富技术知识和管理能力,展示管理才能,
.组织变革的必要性和影响因素
组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,从而要求组织变革;
2)环境:是导致组织结构变革的一个主要影响力量。适应新的环境
条件要求,不仅影响组织活动的效果和效率,以及组织结构的
形式和总体特征有相当程度的影响。组织活动的内容会日趋复杂,活动的规模和范围会越来越大,以适应成长后组织的新情况。成长早期,由松散转变为正规、集
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权(职能型结构);多元产品和跨地区市场时期,应采
用强化协作为主旨的创新型组织结构
.组织变革的动力和阻力:动力是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力,阻力则是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。因为其固有的工作和行为习惯难以改变、
就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。原有关
系的破坏,2)组织的阻力:包括现行
组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏,3)外部环境的阻力。
在增加驱动力同时采取措施消除阻力,
.组织变革的过程:成功而有效的组织变革,1)解冻:
是实施变革的前奏。营造危机感,并
在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图,以形成待实施的比较完
善的组织变革方案。使组织从现
有模式向目标模式转变。3)冻结:采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断
得到强化和巩固。缺乏这一阶段,
1.领导的含义:作为名词,即领导者,作为动词,
并非所有的管理者都能成为领导者。调动组织成员的积极性,
*组织的绩效是组织成员共同努力的结果。
*组织活动的绩效是衡量领导者是否称职和才能大小的标志。
*领导就是管理这种观点是不正确的,领导主要表现在与人相联系的方面的特征上。
2.领导的定义及其本质:领导职能是与人的因素密切关联,它包含以下四个方面的基本含义:
1)领导一定要与所领导的群体或组织中的其它成员发生联系。
3)领导者能对被领导者产生各种影响。而不是为了体现领导者个人权威。原因:能够满足组织成员的愿望和要求,
3.领导者与管理者的区别是什幺?
1)范围:从一般的意义上说,而领导的范围相对要小一些。领导在组织中的作用表现在为组织活动指
3)从层次上来说,贯穿在管理的各个阶段。如果我们
把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段,集中起来就表现为独立的职
能,使计划得以实施,组织和配备人员,
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4)功能:管理的主要功能是解决组织运行的效率,效率涉及活动的
4.领导的内容和作用:领导工作包含与人的因素相关的活动内容,领导的作用:
1)协调作用:思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免,帮助组织成员最大限度实现组织目标;
3)激励作用:组织成员个人目标与组织目标不完全一致,调动组织中每个
成员的积极性。从权力的来源看,资源的重要性、稀缺性和不可替代性,权力可以分为五种:
1)合法权力:指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。指提供奖金、提薪、表扬和其它任何令人愉悦东西的权力。指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
4)专家权力:专长权,
5)感召权力:个人影响权,
可归纳为两类:一类是制度权,不依任职者的变动而变动。通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。应当机立断;2)公正
用权(最重要原则);3)例外处理:领导者必须维护规章制度的严肃性;为了得到群众的信任、拥护和支持,必须有充分的正当理由,并强化职工的"期望行为"
.政治素质:包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等。勇于创新的
.业务素质:1)社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论;2)组织管理的基本原理、方法、程序和各
项专业管理的基本知识;3)思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识;
.业务技能:1)分析、判断和概括能力;2)决策能力;3)组织、指挥和控制能力;4)沟通、协调组织内
外各种关系的能力;5)不断探索和创新的能力;6)知人善任的能力;
.身体素质:领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。人的行为是由经济因素推动和激发的,管理者激励下属的主要手段是"胡萝卜加大棒"
.社会人假设:认为人是受社会需要所激励的,领导
.自我实现人假设:认为人是自我激励、自我指导和自我控制的,期望获取个人
的成功。通过提供富有挑战性的工作来使人的个性不断成熟并体验到工作
的内在激励。认为,不同的人,会表
现出不同的动机和需要。管理者对人激励的措施和领导方式也应该力图灵活多样,
9.领导效能的影响因素:领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果。是影响领导工作有效性的重要因素;2)被领导者:是领导工作的客体;3)领
导工作的情境:领导工作是在一定的环境中进行的,
10.领导理论的演进历程:1)领导特质理论:侧重领导者本身特质的研究,其前提假设是,2)领导行
为理论:试图用领导者做什幺来解释领导现象和领导效能,
3)权变领导理论:60年代后期出现,反之亦然。组织决策完全由领导
者做出②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法,从不把更多消息告诉下级,2)民主式:特点①领导者在决策前同下属磋商②分配工作时,与下属无心理
距离。给下属以高度独立性,
优缺点:放任式效率最低;专制式能得到组织目标,士气低落;民主式效率最高,工作积极主动,
.利克特的四种领导方式:1)专制-权威式:领导者专制,沟通自上而下;2)开明-权威
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式:领导者对下属有一定的信任何信心,一定程度的自下而上沟通,奖赏方式激励,允许下属对具体问题决策;4)群体
参与式:领导者对下属充分信任,上下级及同级间沟通,第四种方式采取从
内在激励员工的办法。不关心人际关系。工作效率高,2)人员中心(关心人员

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