权力火锅店关闭，恋爱半年后，张勇想清楚了一件事：像自己这样没上过大学，没有背景，还不认命的人，只有一条路可走——别怕辛苦，别怕伺候人，用双手改变命运！于是张勇准备重开火锅店！

决定重操旧业后，张勇女朋友、同学施永宏、施永宏女友李海燕这三个死党级追随者表示鼎力支持，凑了8000元给张勇一起干，四个人各占火锅店四分之一股份。

虽然只有四张桌子，但海底捞正式成立了，这一年是1994年，张勇24岁。

有了前面三次创业经历，张勇变得踏实、务实又聪明，海底捞的成立开始改写他之后的命运。

四川做火锅，竞争异常激烈，张勇知道只靠口味无法让自己胜出，结合自己做小火锅的经验，他认为华山只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。

客人千人千面，怎么服务？下雨天，一个老顾客从乡下回来鞋子脏了，张勇让伙计把他的鞋给擦干净了；一个客人吃饭的前天晚上喝了酒胃难受，张勇就给他熬了一锅小米粥；一个顾客说海底捞的辣椒酱好吃，张勇听到了就送了几罐给他让他带回家吃。

这种变态服务，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。

1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。

1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，创业5年后的海底捞正式走出简阳。

2003年5月，《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道，之后海底捞开始了大规模扩张。

2011年 2月13日，张勇参与录制CCTV-2《对话》节目，同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。

2012年 3月27日 海底捞LOGO英文部分更改。海底捞品牌形象统一化、专业化；

2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。

2018年9月26日，海底捞（新上市编号：06862）正式登陆香港资本市场，张勇夫妇身价600亿。

说起海底捞，我们总能想起它的变态服务，这种变态服务根植在海底捞创立的第一天，并且在其后24年的发展中成为海底捞的一张王牌，海底捞今天的成功离不开这张王牌。

问题来了，最初的变态服务直接起源于张勇，当海底捞成功开了成百上千家店后，张勇如何让数万名员给跟他一样，把海底捞当成自己的家，拼命为顾客提供最感动人心的服务？

下面我们就聊聊张勇的管理哲学和用人潜规则。

谈钱，才是对员工最好的尊重

我读黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》时，有一个小节印象极深。

2009年，黄铁鹰在《哈佛商业评论》中文版发表了海底捞的案例。这篇文章成了杂志进入中国十年里，影响最大的一篇。

为什么一个火锅店案例能引发这么大反响？因为火锅这个生意，技术含等等，市场进入门槛低，从业人员素质低，需要的关系资源等，说白了，这个行业谁都能做。

于是大家都好奇，这个谁都能做的行业，为什么海底捞能一枝独秀？而且不是昙花一现？海底捞进入北京上海市场多年，在火锅界鹤立鸡群，难道其他做火锅的人都是傻子么？

案例火了之后，香港餐饮界一个大佬找到黄铁鹰问：能不能帮我挖一个人？最好是你案例中那个28岁的北京大区经理袁华强！

香港人一位钱能解决所有问题，别说挖一个人了。但黄铁鹰却实打实的跟香港大佬说：我不能挖海底捞的人，因为我挖不动。

海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），就算是这个人被竞争对手小肥羊挖走了，也给。

张勇说：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献。海底捞能有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳，所以不论什么原因走，我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理（大概管5家门店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

黄铁鹰问：北京的袁华强走，你会给他800万么？

张勇说：对，袁华强今天若是走，海底捞就会给他800万。

这就是海底捞，这就是张勇，他从来都是大大方方的跟员工谈钱。为了能让员工多赚钱，海底捞还在中国餐饮界做了一项制度创新——计件工资制。

钱给多了，不是人才也变成人才

真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。

海底捞的一个店长能赚多少？少则月薪两万，多则七八万，甚至十几万的都有。

为了每个员工都能看到希望，海底劳设计完善的上升通道和薪酬体系。比如店长：

店长月薪2万，奖金是他负责的店纯利润的0.5%，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，月薪2.5万。

但其实还不够多，怎么让他挣更多钱呢？

企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以门店门店。店长的权力非常大，不仅能决定门店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。

此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，服务业是个典型，而餐饮业更是典型中的典型，从业者大多数来自农村，多数都只上过初高中，受过大学教育的很少。

但正是这样一群人，在海底捞“双手改变命运”的价值观下，在完善的晋升通道和薪酬体系下，个个都变得勤奋、聪明，成为同行眼中最值得挖墙脚的人才。

别人都喜欢挖店长、挖经理，有个老板专门去挖人家服务员，他说：“店长我挖不动，海底捞的服务员脑袋也灵活，来我们餐馆可以直接做领班”。

这个老板去吃了几次海底捞，每次无论怎么挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老板带去的经理跟海底捞服务员说要把一盘羊肉称一称，看够不够份量。

经过服务员不仅没有烦，张口微笑着来了一句：哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？

然后这个经理扑哧一声笑出来了，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。

结果服务员又说：是同行我们更欢迎了，因为你们做得好，也逼着我们做得更好。

看这服务员如此老练，这老板就问她在海底捞干了几年了，结果服务员回答：8个月。

真的个个都是人才啊。海底捞现在被许多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套等创意服务，大部分都是出自这些没有文凭的服务员，而且这些服务，又被成功复制到了每一家店面里。

先让员工活的体面有尊严

天底下，哪个老板不想要海底捞式的员工，为什么张勇做到了？

其实不仅仅是金钱，海底捞文化的精髓之一是“把人当人看”。张勇解释说：

如果你的兄弟姐妹到北京给你打工，你会让他们住到城里人不会住的地下室么？当然不会，可是很多北京的餐馆服务员就是住在地下室。

海底捞把员工都当成亲兄弟姐妹对待，服务员住的都是城里人住的正规住宅，有空调和暖气，人均面积不少于6平米。

不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可以到工作地点。因为北京交通太复杂，服务员累了一天，就不要再在路上奔波了，他们需要充足的休息。

如果你的兄弟姐妹从农村来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，遭城里人白眼。于是海底捞的培训，不仅仅是工作内容，还要培训如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，去融入一个城市。

张勇说：“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工首先追求的是做人的起码尊严。”

另一个体现海底捞对员工尊重的，是张勇的大胆授权。

不是嘴上说，而是真的做。张勇在海底捞的签字权是100万以上；100万以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。

最基层的服务员被给予最大的授权：无论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一餐。

养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱，甚至再加钱都是不够的，还需要什么？尊严。对于一个职场人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

员工都以为张勇善良，可以拉着他的手哭着表达感激。

张勇却说：“拉倒吧，你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”

慈不带兵，义不行贾，张勇很明白，公司不赚钱，大家都喝西北风。但同时张勇也明白：一个人赚钱很爽，一群人赚钱才能走得更远。所以赚到钱的他，也愿意大大方方的跟员工分利。

海底捞创立24年到今天上市，肯定不是靠张勇一个人，一个人拼命，永远不如一群人拼命。

海底捞这样的企业上市，开心！恭喜！

一家企业能走得远，核心靠的是人才，人才愿意死心塌地留在你这里，核心是利益的绑定。

很多时候，不是公司留不住人，也是员工不愿意死心塌地跟着你拼命，很多时候是老板赚的钱舍不得和员工分：创业时，老板喝汤，员工喝汤；赚钱后，老板吃肉，员工还在喝汤。如果你把员工的利益和公司的利益绑定，让利益共享，公司自然走得长久。

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？

• 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
• 这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

工作量 = 产值 + 价值

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

将业务员薪酬设计为KSF模式

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给与大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；