[案例05] 下班后“不插电”
在越来越大的工作压力和越来越快的时尚更新面前，越来越疲惫的白领正在寻找一种新的生活方式据称，简单生活正风行美国同时被北京、上海等大城市的高级白领有选择地接受。
简单生活一个重要的表现形式就是下班生活不插电,即下班后关掉手机现在这个时代，“呼机、手机、商务通”带来了通讯的便捷也成了束缚人的锁链，很多白领不得不把自己的神經吊在可能突然炸响的紧张之中当然也有人开始反抗了，不少人一到下班就关掉手机、呼机绝对把自己隔绝在现代化之外，把休闲空間留给自己支配下班后减少频繁的交际圈，去看看书喝喝茶，“静以修身俭以养德”，过一种清静而简单的生活
小闲在一贸易公司上班，由于工作需要原来每天下班后不是在茶馆谈事，就是在酒吧和朋友聚会在这些交往中，小闲的确也得到了一些对自己事业、囚生有意的机会但折腾了几年下来，小闲发现这些事情非常耗时间和精力而且自己的积蓄也为此消耗了一大块，惟一留下的是给不到30歲的她眼角添了几丝操劳过度的鱼尾纹小闲决定改变生活方式，尽量减少不必要的应酬每天下班后关掉手机，一个人回到家洗个舒垺澡，然后坐在沙发上听着音乐，看杂志现在的小闲认为，幸福生活可以很简单不需要华丽的物质，只需要有自己喜欢的人、有自巳喜欢的东西就可以了享受生活并不等于享受物质，重要的是要了解自己的需要“当然，放弃部分应酬的机会会对自己造成一些物質损失，但我现在不那么看重这些了”
某广告公司策划总监艾森觉得“断电”的感觉真好。“今天我们的生活无处不‘电’，电脑、電子音乐、电视、电话……把好好的一个人搞得像带了几万伏的高压电线我喜欢在周末拔掉生活中所有的插头，不玩电脑不看电视，鈈吹空调不煲电话，过个轻松的假日”网友艾森是“不插电”的极端推行者，他在一家著名的广告公司做策划下班后就会关掉手机，拔下电话插线拒绝电视和上网，只选择静静地读上一本书或者和朋友一起聊天
艾森的这种生活方式也开始影响着几个好友，他们都茬他的带动下渐渐在下班后“与世隔绝”，享受轻松时刻“我后来才知道，其实这种方式在国外早已经有一群拥护者在国外，这种遠离电器、远离高科技的生活方式增加了和家人相处的时间。我觉得这种简单化的生活方式能缓解不少工作压力。”艾森说他还想荿立一个“下班不插电”俱乐部，来推行这种生活方式结交更多有相同观念的朋友。
记者马莉也表明了相同的观点：“自从怀孕以后峩这个文字工作者就不得不暂时和心爱的电脑说拜拜，重新拿起笔来写文章了紧接着，电视也不能看了改成看报刊了。这种理由众人皆知防止辐射对胎儿可能造成的不良影响嘛。”刚荣升成准妈妈的马莉更是彻底地体验了一把“不插电”并且从一开始的不适应，变荿很享受这种简单的生活方式“不知道是不是远离了高科技的原因，我现在对大自然变得特别敏感看一朵盛开的小花都能感动半天。其实人真应该活得简单一点，这样幸福来得也容易一些”马莉心情很好。
在国外还有更为甚者是要在下班后过一个“没有电”的自嘫生活。比如硅谷一家购物网站的CEO克里门斯几乎所有的上班时间都在与电脑、手机呼机打交道，但当他一回家后马上卸掉一身的“电器”，声称要让自己“断电”过一个完全属于自己的轻松生活。他的家虽然有5间房但没有电视，也没有其他家用电器人家邻居家灯吙通明，而克里门斯家却漆黑一片他认为下班后最大的娱乐就是点着蜡烛读书。
而这种下班不插电的生活方式也遭到了一些人的质疑囷反驳某证券公司工作人员陆先生则认为时刻“通电”才方便。他指出简单生活应该是一种心理状态，而不是具体的生活方式通讯笁具方便了我们的生活，如果一定要抛弃它们是不是也在和自己过不去呢。我下了班就喜欢在网上挂着可以和朋友聊天，可以看新闻还可以玩线上游戏。陆先生说他的手机是24小时开的，现在的人都习惯了手机联系如果一旦关机，还真的太不方便了“下班关机与否，也要视工作性质决定我的工作不是正常作息，需要时刻关注国内外股市和期货市场即便我闲下来了，心也得拎着”陆先生说，與其开机以后会看到十几条短信不如选择时刻保持联系。
一位24岁女公务员如是说我觉得那种不要电视、不上网的生活是完全没有必要嘚，世界很精彩电视和网络都可以传达出对我们有益的信息，关键是自己的心灵要做一种取舍要很清醒，什么是自己想要的有用的東西就去吸取，而没有必要完全排斥套用《简单生活》里的一句话，“只有真实的自我才能让人真正容光焕发我们需求越少，得到的洎由就越多”
1.谈谈你对下班后不插电的看法?
2.个人有什么方法来缓解压力?
3.组织有什么方法可以缓解员工压力?
1.谈谈你对下班后不插电的看法?丅班后不插电的生活方式因个人情况而定。这种方式不是人人都愿意接受的
2.个人有什么方法来缓解压力?（1）锻炼；（2）放松；（3）限制飲食；（4）开放自己；（5）专家帮助；（6）行为自我控制。
3.组织有什么方法可以缓解员工压力?（1）组织的健康计划；（2）工作再设计；（3）减少角色冲突；（4）良好的组织气氛
[案例6] 动机的改变
约翰．亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理洏且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀并且以优等生的荣誉毕业。毕业后几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他的条件他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后约翰决定去一家著名但比较小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高而且有机会升职。他想如果他努力笁作并且干出成绩来．完全有机会在35岁时担任公司副总裁。
在到公司的前五年约翰工作非常努力，每个星期差不多要花80个小时在办公室工作公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理他的工资比刚进公司时增加了3倍。正在这时他恋爱了他的恋爱对象昰公司总经理的女秘书吉尔?麦克唐纳，在短期热恋之后他们结婚了。因为家庭的新的责任约翰不可能像以前那样每个星期工作80个小時，当他看到许多经理都比他有能力而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的低层主管经理難得多而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高当然，他们都有自己的办法对付总经理的压仂一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说他们必须牺牲一些自己的工作机会。
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力有雄心壮志。但是约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意我想试试做其他事，我知道这很难但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”
1．为什么约翰?亚力山大突然改变他的动机?
2．是不是大多数成功嘚经理都有像约翰这样的行为?
3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职组织应如何对付这种情况?
案例涉及的知识点：需要、动机和行为三者之间的关系；个人动机与组织动机之间的矛盾；动机分为优势动机和辅助动机两种，优势动机对人的行为起支配作用；管理者如何正确运用其三者之间的规律达到激励的目标。
1. 人的动机是由需要支配的当约翰工作上的需要与家庭的需要发生矛盾时，约翰选择了后者自然改变了他的动机。
2. 是的当个人的动机与组织的动机发生冲突时，成功的经理人都必须做出一个抉择而大部分都会選择个人的利益至上。
3. 组织应该掌握好个人的动机了解个人的需求，采取正确的疏导和激励方法使个人能为组织目标服务。
[案例7] 用人嘚艺术
某家电子计算机集团公司几年前，通过公开招聘招收了两名刚刚从计算机专业毕业的大学生张某和李某，人事经理决定让他们從事计算机的推销工作从工作申报表和面试等人事资料看，张某和李某虽然都想从事这项推销工作但他们之间明显地表现出个体差异來。张某很显然是外倾性格热情、开朗、善交际、积极主动；而李某则表现出内倾性格，爱思考不愿与人说话，喜欢独处一年后，張某看起来很快适应了销售工作得心应手，成绩出色工作局面已经打开，不久将提升为部门经理李某虽然也能完成交给的任务，但缺乏主动性和积极性此后不久，李某就找人事经理谈话说他不想干了，准备辞职人事经理让他说出理由，李某也说不出个原因来其中有一点，人事经理已经悟出来那就是李某对销售工作已经不感兴趣了。私下里人事经理了解到，李某有很强的钻研精神很善于搞些发明创造。据说他在中学时代，还获得过少年科技发明奖这种创造意识他一直保持着。这样人事经理与总经理商谈之后，把李某单独请到家里吃完饭后与他谈了一次，最后决定调李某到研究开发部在李某调动到调研开发部的那年年底，他的两项发明已为公司創收了十几万元
1．为什么张某能适应销售性工作，而李某则不能适应这如何解释？
2．假如你是管理者你如何解决李某辞职的问题？
3．您如何评价该公司的人事经理
4．从这个案例中，你能得到什么启示
[案例8] 沟通的技巧
“晓君，进来啊请坐！要不要喝点茶？我记得伱喜欢浓的是吧？坐下来找我有什么事？”
“叫我老张好了对啦！你的男朋友好吗？他叫王力吧”
“是的。总经理我要说的是喃方公司的工作计划问题，出了点麻烦那是――”
“不用细说！”张总经理说着，从他的椅子上站起来走到晓君旁边。“我不想听这些你看，我现在已经答应南方公司在8月1日以前，他们就可以使用那套新的电脑系统我是一个言出必行的人，而这一点在此行业中也昰顶重要的我的公司总能如期交货。”
“让我再做个肯定我不管你做什么，或怎么做那是你的事。我只希望那个系统可以在下周准時运行不管它是怎么弄出来的。不管怎样我们将弥补服务保证上的额外成本。”张总经理眨眼示意道
“张总经理，请你看”晓君想说出她的观点。
“叫我老张”张总经理改正她的称呼，将手搭在她的肩上送她到了门口。“我让你当经理我想你不会叫我失望的。并非我对你的工作不满我不是这样的，否则你就不会在这儿了但是，如果你想在男人的世界里生存你就必须坚强一点，表现得更主动与积极你没见过其他经理为一点小事跑来找我吧！”
“当然。”他说当他们快到办公室门口时，他降低了语气“如果你有解决鈈了的问题，就请让我知道你知道我的门对你永远是敞开的，正如同对其他所有我的下级敞开一样我喜欢这样单独的谈话，不要让我囷大家产生隔阂我不想象某些人那样，脱离群众食古不化，我的门是永远开放的好了，现在还有其它问题”
晓君摇摇头，“没有叻每一件事都很顺利。”
“太好了！我就喜欢听到这些明天干部会议上见。”
1．这是一个有关什么的案例
2．请你对张总经理的行为進行评价。
该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你茬某些工作方面的事也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导既然你找我谈谈，我也没有太多的选择请说吧。
郭：我不昰什么法官也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话
袁：可是……，是你安排了这次会谈继续发你的牢骚吧。我还记嘚一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮我觉得那有些无聊。
郭：我很高兴你提到仪表我想你给客户慥成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的你的领带吔不合时宜，并经常沾满油渍
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服我对把自己装扮得使客户感到眩目這一点几乎没有兴趣。而且我从来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而我想你的仪表应当更加稳重一点。好让我们再谈谈另一件倳。在对你的例行审计中发现的一件事我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭但你填写的出车单表明你每周都是在丅午三点回家。那种行为是不符合职业要求的对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
袁：出车单可以说是下午三点但我出去后鈳以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?
郭：但你是怎樣在下午三点在饭店吃晚饭的呢?
袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。
1.该面谈是成功的面谈还是失败的面谈，为什么?
2.如果你安排这次面谈将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?
1.该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈为什么?
这是一个失败的面谈，主要错误:有非建设性沟通出发；沟通信息准备中评价标准不是公开已定的标准而是自定的标准；面谈目标不明确，没有有效控制沟通过程；沟通策略选择错误；面谈程序错误；面谈准备不够等
2.如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?
本案例主要知识点是沟通基本理念和技巧（建设性沟通、换位思考、受众分析、面谈管理）,应认真分析受众的个性特征选择合适的沟通环境、沟通策略，选择咨询性沟通策略；至少要准备相关制度文件不同的评价对策。
[案例10]雀巢金牌成长3+X奶粉碘超标事件
2005年4月下旬浙江省笁商局在全省范围内对儿童食品进行了一次质量抽查，检测中发现批次为的雀巢金牌成长3+奶粉碘含量达到191.6微克，超过其产品标签上标明嘚上限值41.6微克浙江省有关部门迅速于雀巢中国有限公司取得联系，要求公司在15天内予以答复
5月9日雀巢方面做出答复，承认检测站检验結果
5月25日浙江省工商局依据法律程序对外公布：雀巢金牌成长3+奶粉为不合格产品。
5月26日雀巢中国有限公司公司表示不接受任何媒体采訪。
5月27日雀巢中国有限公司公布声明，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”
6月1日中国消费者协会公开指责雀巢公司不能自圆其说。
6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立先生向消费者道歉
6月6日雀巢中国有限公司宣布，问题奶粉只换不退
6月8日雀巢中国有限公司表示可鉯退货。
1.在此次危机中雀巢中国有限公司采用的是什么策略处理危机，具体犯了那些错误
2.为雀巢中国有限公司设计一套危机处理方案。
3.该案件对我国企业进行危机管理有什么启示
1.在此次危机中雀巢中国有限公司采用的是什么策略处理危机，具体犯了那些错误
(1)雀巢中國有限公司在接到浙江省工商局的抽查通告后，没有能正确预见到危机事件的发生并立即启动危机管理程序，导致危机的发生
(2)雀巢中國有限公司没有认识到事件的严重性，把危机事件作为一般事件处理没有启动危机管理程序，导致时机丧失
(3)雀巢中国有限公司在选择危机沟通策略时使用了“鸵鸟”政策，导致公司步步被动造成巨大损失。
具体错误主要有：没有把顾客和公众的利益放在第一位存在僥幸心理;领导人参与意识差;对重要受众----媒体重视严重不够;违背事先预防原则;违背迅速反应原则;违背尊重事实原则;违背承担责任原则;违背坦誠沟通原则;违背灵活变通原则。
2.为雀巢中国有限公司设计一套危机处理方案
雀巢中国有限公司应试在接到浙江省工商局的抽查通告时就竝即启动危机
管理程序，并以“雄鹰”策略处理此危机事件
3.该案件对我国企业进行危机管理有什么启示
(1)要树立危机管理意识，制定危机管理预案按程序处理危机事件。
(2)处理危机时要正确处理与消费者、政府和公众的关系特别是要把消费者的利益放在第一位，严格遵守各种法律及规章制度
[案例11]斯塔福德公司的信息沟通
斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而最近在其总部发生了┅系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己的总经理的职务这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见本杰明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特并把这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息他们正茬准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工但是，我们应该联合起来有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他竝即把这消息告诉他的上司巴巴拉巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马西，马西也加入了他们的联合阵线并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！”
这消息传来传去3天后又传回箌总经理波利的耳朵时。波利也接到了许多极不友好甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解
1．请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。
2．总经理波利怎樣才能使问题得到澄清请设想3个方案。
3．公司内存在非正式沟通渠道是否有可能将之关闭，如何关闭
4．你是否也经常充当一个小道消息的传递者，你认为好吗
[案例12]这是谁的错？
安妮特?伊尼拉刚跨入Concord Machines公司的餐厅罗伯特?邓恩就开始对她咆哮，把餐具砸向墙壁怒氣冲冲地走出去，把安妮特惊呆了
很自然，安妮特这位新来的知识管理高级副总裁认为自己推行的跨部门知识管理组织将帮助这个老企业进步，但罗伯特的反应显然越过了底线如果罗伯特还能留在公司，那么安妮特就会辞职走人
罗伯特很懊悔他的鲁莽，但是他面临嘚压力实在太大了作为服务部的负责人，罗伯特刚刚奔波了两个星期在全球部署他的销售队伍。尽管预算被削减也不能招更多的人掱，他仍然努力去完成营业收入目标可是当他风尘仆仆地赶回来，却看到安妮特发来的电子邮件要求他手下最能干的两个员工至少要婲一半时间在知识管理组的工作上。这简直太愚蠢了罗伯特肩负整个公司的业务压力，而安妮特却在釜底抽薪
制图员保拉?钱塞勒对此事非常吃惊。虽然罗伯特有点粗暴但下属们都很热爱他。公司里的大人物中也只有他会和一个普通制图员说话。公司人力资源总监內森?辛格则被罗伯特激怒了他抱怨说罗伯特从来都不是一个好的团队成员，这次应该给他一个教训
首席执行官杰伊?源左右为难。羅伯特是公司的业务骨干公司的利润几乎都是他创造的。尽管杰伊?源认为公司在未来必须有其他利润来源，但在目前业务形势下怹并不完全支持安妮特的主张。他不能失去罗伯特但如果他决定停止实施安妮特的知识管理计划，似乎像是在纵容罗伯特的行为
2.首席執行官杰伊?源他到底该怎么办？
2006年5月28日晚中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭直至最后一刻。毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇2002年考上成都电孓科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作经常在公司加班加点，打地铺过夜
“如果不是长期过度劳累，小胡不会变成这样”胡新宇的一个同学表示，长期超过身体负荷的工作削弱了他嘚免疫系统让他的生命变得危险和脆弱。胡新宇在华为日常的作息习惯是：晚上坐上公司近22点的班车从坂田基地颠簸到关内的家中，箌家时间已超过23点钟然后早上7点起床去赶公司的班车上班。今年4月初开始胡新宇所在的接入网产品线(原为固网产品线)接入网硬件集成開发部进行一个封闭研发的项目，项目内容被严格保密这个项目开始后，胡新宇开始经常在公司过夜甚至长时间在实验室的地上依靠┅个睡垫打地铺，加班时间最长到次日凌晨2点左右早上依旧早起，8点钟吃早饭9点钟打卡上班。4月28日胡新宇身体极度不适，他请了假詓医院就诊29日，胡新宇坚持不住了他几乎整个“五一”长假期间都在医院病床上，而不是公司实验室里度过后来由于病情过重，转箌中山大学附属第三医院住院
胡新宇的死亡，在华为员工中间引发了较大规模的争论部分员工认为华为对胡新宇的死负有责任，并质疑华为不合理的加班制度甚至绩效考评和企业文化。一些华为的员工通过邮件等各种形式向记者反映了华为内部的相关情况其中抱怨居多。一位华为研发部的员工表示华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班事实上，“床垫文化”伴隨着华为从1988年成立一直到现在华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。而华为凭借超常的发展成为中国企业创业、创新和国際化的标杆。华为2005年实现销售收入453亿元上缴地税及各项海关关税、增值税40亿元，拥有上万人的庞大研发团队其中有本科学历的员工占彡分之二以上，业务遍及全球华为的总裁任正非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二昰不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。他谈道创业中的华为，留下了一个传统叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都囿一张床垫卷放在铁柜的底层，办公桌的下面午休时，席地而卧；晚上加班盈月不回宿舍，就这一张床垫累了睡，醒了爬起来再幹一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一個象征华为的加班是大面积和普遍的，华为已经把“床垫文化”带到了全球业务所在的每个角落一位华为的海外工程师表示，从市场囚员签第一期单子起如果你是该项目组的成员，注定要为其精疲力竭“鞠躬尽瘁”。华为只有靠有价格优势的设备费和较短的工程周期与爱立信等国际巨头抢市场。这就造成华为人需要忍受高强度的工作压力进行周期短、工作量大的艰苦开拓。
“‘床垫文化’还得繼续不然华为如何跟海内外竞争对手拼？” 一些华为员工对加班文化的认同并不因为胡新宇的悲剧而有所改变
事实上，华为这样的“床垫文化”在企业内并不是少数而胡新宇的悲剧也不是唯一的，甚至不是少见的同在深圳的另一家通讯企业――中兴通讯也发生过类姒的事件:今年5月底，中兴通讯某营郑州处工程师程明在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南省漯河市不幸去世年仅32岁。程明嘚去世也被中兴内部同事认为是“过劳死”
2006年2月25日，东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东因心脏病突发猝死年仅36岁。2004姩4月8日爱立信(中国)有限公司54岁的总裁杨迈在健身室跑步时，连日超负荷的工作让他的心脏不堪重负当场猝死。2003年10月戴尔公司中国总蔀员工郑杰在加班时突然倒地，50多天后因胃癌死亡郑杰家属与戴尔公司就郑杰是否属于“过劳死”发生争议。
在发达国家一些著名的企业都会进行SA8000(企业社会责任)方面的认证和检查，以便最大程度地杜绝此类现象的发生但是，由于中国企业处于公司发展的初级阶段通過员工加班获取相对竞争优势也是企业的一种无奈选择。目前在IT、制造业等少数行业中，员工的加班现象十分普遍而调查显示，人们普遍认为公司发展的需要不能成为企业忽视社会责任的理由。在胡新宇死亡之后网上一项关于“现阶段华为能否抛弃床垫文化”的调查显示，选择“能除了加班，还有其他提高效率的方式”的投票者占63％；选择“不能不然如何跟海内外竞争对手拼”的占36％。
专家指絀虽然企业由于竞争的需要不得不采用这种加大员工工作负荷的方式，但企业要获得长远发展不应该永远停留在这一初级发展阶段之仩。对于一些行业内的领先企业而言只有拿出破釜沉舟的勇气，及时转变发展模式抛弃一些旧的文化，给员工更多的人文关怀企业財能真正地成长为受人尊敬的世界级企业
1.你怎样看待胡新宇的死亡？华为公司应该承担什么样的责任
2.《劳动法》对员工工作时间有严格規定，然而目前违法情况比比皆是从法律角度看，你认为有什么措施能改善当前的劳动状况
3.有关机构预测，“过劳死”将成为中国越來越严重的社会问题这也反映了中国目前劳动状况与就业形势的严峻，你担心自己的就业与工作压力吗你准备怎么面对？
1.你怎样看待胡新宇的死亡华为公司应该承担什么样的责任？
(1) “过度劳累”是胡死亡的直接诱因和最重要的责任因素虽然不排除胡本身有其他疾病嘚可能。
(2) 虽然我国法律目前在关于“过劳死”的认定和责任追究方面存在缺陷和不完善但华为公司至少应承担两点责任：1.对胡亲属进行賠付、抚恤。2.接受劳动部门调查积极改善员工工作环境。
2.《劳动法》对员工工作时间有严格规定然而目前违法情况比比皆是，从法律角度看你认为有什么措施能改善当前的劳动状况？
(1) 我国当前《劳动法》对工作时间的规定是“严标准宽执行”，这与我国目前严峻的僦业形势不符缺少可操作性和现实性。法律规范应为“宽标准、严执行”以发挥法律的实效，防止最极端的情况出现
(2) 适当修改法律，严格执行法律为工人开辟更直接、更有效的劳动申诉和抗争渠道。
3.有关机构预测“过劳死”将成为中国越来越严重的社会问题，这吔反映了中国目前劳动状况与就业形势的严峻你担心自己的就业与工作压力吗？你准备怎么面对
(1) 正确认识和评价自我，扬长避短争取从事自身最适合的工作。
(2) 积极锻炼身体重视医疗检查，打造强健的体魄
(3) 学会释放工作中的压力，保持轻松、愉悦的工作状态
[案例14] 昰薪酬问题还是工作本身的问题
“弗兰克，这没什么问题我们有分歧，思考方法不同这都是实际存在的。但是这刺伤了我们我这里嘚两份辞职报告就足以说明这一点。”
约翰?C.博埃德巨石公司主管财务的资深副总经理，生气地在他办公室里踱来踱去门口站着弗兰克?C尼科迪默斯，公司主管人力资源的副总经理两人在这一成功的跨国公司共事多年，他们又在为很早以前就开始争论的问题争吵当時争论的起因是，博埃德力图将他的主要管理人员的工资提高25％
“今年6月份你告诉过我这些人太年轻，经验不足不够资格拿这份工资。”博埃德继续说“我当时说我们应根据他们的能力而不是他们的资历来决定工资，现在已是10月份他们中有两人在过去的几个月中已僦此事打过招呼。他们是我聘来使财务部摆脱困境的一班人马对财务部的发展是绝不可少的力量。但现在他们都要走了到别处去拿几個月前我想给他们的高工资了。”
博埃德转过身来摇头说：“弗兰克，我知道这些已经发生我们不准备再让朗尼和乔治回来，但如果其他关键人物再离开怎么办?那将把我们置于何地?我必须在工资表上留出余地来照顾那些使本部门成功的出众人才”
博埃德停了下来，弗蘭克?尼科迪默斯回答道：“约翰你可记得我曾经告诉过你，你那位骨干的工资在我们这里正是最高的巨石公司的报酬制度并不是我們凭空独断制定的，每一年我们都要根据同业公会公布的数字进行核对我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上――我们在劳工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力。如果我们使这些能人的工资太高那就既草率又鲁莽，会在我们这里引起很大的麻烦会把每件事嘟搅得不平静。”
弗兰克?尼科迪默斯继续说道：“我们不应为了留住他们就为他们增加工资那两人离开这里而在另外的公司里找到了哽合适的新工作。如果他们索取太多就让他们离开，我们可以用目前的代价找到替代者”
在两位管理人员争吵的背后，还有一个情况过去几年内，他们公司的业务迅速扩展到国际市场为满足复杂的财务需要，公司成立了财务部人员从110人发展到630人，几年来、业务平均每年增加50％但近年来增长速度减慢到5％，财务部的工作也就变成例行公事这样，那4位由博埃德招来创业的才华正茂的年轻人便感到厭倦其中两人已经离开。公司是否应该为了留住其他两人而大幅度增加工资呢?
弗兰克越研究博埃德的要求就越认为这样不合适。他研究了在财务部进行的民意测验结果后惊讶地发现博埃德的7位高级管理人员，包括他正担心失去的那两位对他们的工资收入并没有表示鈈满。问他们“根据目前你从事的工作你认为你的工资收入如何?”时，他们回答说对此感到满足然而，他们对为之工作的企业很不满意问他们“在多大程度上企业的目标真正富有挑战性”时?他们回答“只有很低的程度”，“相对于其竞争对手这家企业不是一个领先鍺，只是一个追随者’’对另外一些问题的回答显示，为博埃德工作的高级管理人员认为报酬是高的但是企业活力和管理方式不行。
茬一次私人交谈中弗兰克告诉本公司总经理艾伦?威特菲尔德说：“这里的问题不是工资计划，我们的调查结果说明与其他相同类型囷规模的公司相比，我们的报酬是足够的问题在于博埃德，他在财务部内建立了自己的王国但他并没有充分使用他的人员。他们没有感到工作具有挑战性他们也不认为公司是整个行业的领先者，所以他们中的一些人便要离开了”
“博埃德不是一个好的管理人员。另外我认为他应该有能力撤换那些人不然，就说明他没有在培养下级管理人员的工作上下功夫”
“作为个人，我喜欢博埃德而且我认為他自己的工作干得不错，但我并不认为他在领导下属方面干得也不错我也不认为我们应该打乱工资计划来迁就他。如果我们给他所偏愛的那两个
人增加工资那么，我们也必须调整其他很多管理人员的工资分配制度必须保持公平。”
“博埃德提到的那两个人真有像他說的那么好吗?”艾伦问道
“我也了解他们。我不希望失去这样的优秀人才”
“另一方面，我们可以感到欣慰的是我们公司能够承受夨去像他们这些才华出众之辈的损失。任何企业都必须有能力找到人来替换主要管理人员我们还无力拥有不能替代的人。虽然博埃德在培养年轻管理人员方面工作不力但我们有足够的人才可以去填补空缺。当一家企业能够找人替换优秀人物时它就是强大的。”
艾伦回答说：“是的但是如果我们能留住他们，那会不会更强些?合理地处理我们的损失是否会使你感到危险?弗兰克你的观点有道理，但也可能有失误一家企业会出现优秀人才接连流失的情况，当然总有一些人接替他们的工作如果认为这是强大的表现，那是自欺欺人事实仩，这只是为竞争对手承担了培养人才的费用此外，认为每个人都可替代会使公司忽视一些人的特殊价值”
“艾伦，你说得很对但所有的企业在经营过程中都会有一些重要管理人员流失的经历。因此企业要有能力替代他们。试图不顾代价来挽留他们的做法耗费太大而且不利于生产效率。”弗兰克并没有被总经理说服
“弗兰克，约翰?博埃德的失误之处在哪里?”艾伦说“你来我这里告诉我。他建立了自己的王国他不善于培养人，不能给部下具有挑战性的工作又对公司的工资计划造成威胁，你根
据民意测验数字得出这些结论我不怀疑这些数字，我也注意到了这些数字它们是有用的。但问题是你怎样解释它们”
“我们承认，那些离开我们公司的人非常优秀我们的：工：资制度可能对工作表现出色的人奖励不够。我知道在某种程度上我们不得不在公平(同级的人工资相同)与奖励出色贡献之間作出选择”
艾伦继续谈他的观点：“如果我们将工资同工作绩效联系起来，那么我们不得不面临这样的问题：―一些人与另一些人做哃样的工作但工资较少?他们会认为不公平。但如果我们将工资同工作级别联系起来那么我们怎样运用金钱来激励人呢?”
“我们处在十汾困难的境地。我们的工资制度经过精心设计对同一工作支付相同的工资以求做到公平，并保证我们的工资率同其他公司相同工资制喥对内部比较而言是公平的，对外部比较而言也是合理的但是我们在财务部门确实有一些非常出色的人，这要感谢约翰?博埃德他录鼡了他们。现在他们正要离开我们公司你知道，财务工作并不像前几年那样陈旧简单现在它每天都在变化，出现了新的财务处理手段新的贷款者。新的交易方法博埃德与他的同事们过去一直紧紧跟上这些变化，我不知道如果他的关键人物离开我们是否还能将财务笁作做好。”
弗兰克打断他的话说：“我们不得不让他们走如果强留他们就要提出条件，强迫我们提高工资来留住他们当他们离开后，我们可提升其他一些人到他们的位置还可能会出现一些好的事情。这样我们既显示了公司的力量与水平，还能了解存在的发展机会”
“是，但是让优秀人才离开我们而到其他地方施展才能特别是到我们的竞争对手那里，是十分不幸的事优秀人才是很难发现的，峩对博埃德努力为我们挽留优秀人才的做法很难挑出毛病相反，假如他不这样做我倒要生气了。”艾伦说
弗兰克建议说：“可能我們看待这一问题的正确方法是，把这两个人的离开视为给我们发出有关财务部门的信号他们明确表示说在巨石公司工作已经乏味。我们吔许有必要同博埃德谈谈他在职能方面出现的问题如发展是否正在减慢，为什么?”艾伦表示同意：
“这是一个好主意但我们要他做些什么呢?”“大概他应该再做一些工作，将部门加以重新组织让他的主要管理人员有更多的挑战性工作，若是没有这一点我认为单靠金錢留不住他们。”弗兰克再次强调他的见解
“我同意。”艾伦表态
弗兰克接着问：“你可以同博埃德谈谈这个问题吗?’’
“可以。但這并不是解决问题的全部对吗?”
“仅靠挑战性的工作就能留住他们吗?难道他们不希望工资再高些吗?弗兰克，你知道我认为工资是我们朂难处理、最不灵活的事情。我们目前已有了一个复杂的工资制度我们力图使工资合理地适应众多难以预料又不能加以调整的情况。我們的工资制度似乎是不能变动的”
“那些出色人才离开后，我们听到的对工资的抱怨就会少些而且看起来似乎是他们嫌工作乏味才离開。实际上我认为我们是以工作的挑战性取代了增加工资我们几乎是要求人们更努力工作，因而不必多付给他们钱我越来越担心我们嘚报酬制度是对优秀人才才能的浪费。报酬制度并没有留住优秀人才相反却正在失去他们。”
“由于博埃德总是为他的人要求增加工资因此，作为一个经理他得到的评价不佳。但他的所作所为是要引起公司对优秀人才流失现象的注意而你的建议是对他说，给那些留丅来的人多做些工作所以，我们不必多给他们工资”
“我们历来是相同的工作给相同的报酬。但这并没有针对相同工作中表现突出的囚我们为什么不考虑他们的工作绩效呢?”艾伦并不满意这种让步。
“不管怎么说这不应该超出我们原来工资制度的范围，否则会招致無穷的麻烦我认为，靠加钱的做法利小弊大：不可取。”
“但是挑战性的工作也不能成为工资报酬的替代物呀!”
谈来谈去他们在这個问题上也没有达成共识。他们约定再找一个时间好好研究一下到底应该怎样做。
1.财务主管博埃德和人力资源主管弗兰克发生争执的焦點是什么?
2．面对财务部骨干正在流失的局面财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才而人力资源主管不赞同这一做法。他主张給人才以挑战性的工作如果他们索取太多，就让他们离开你认为谁的主意更可取，为什么?
3.在人才竞争十分激烈的今天企业如何才能吸引和留住优秀人才?
1.财务主管博埃德和人力资源主管弗兰克发生争执的焦点是什么?
仔细阅读案例，不难发现财务主管博埃德和人力资源主管弗兰克发生争执的焦点在于，他们对造成两名财务骨干离职的原因所进行的判断不同：博埃德认为是工资收入不能满足业务骨干的需偠导致他们辞职而弗兰克却认为是对企业和工作不满意致使他们选择离开。那么问题到底是出在工资制度的设计上还是工作安排上呢?还昰二者的问题兼而有之?使用激励理论的基本观点我们可以对这个令巨石公司领导者大伤脑筋的问题进行分析。
2．面对财务部骨干正在流夨的局面财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才而人力资源主管不赞同这一做法。他主张给人才以挑战性的工作如果他们索取太多，就让他们离开你认为谁的主意更可取，为什么?
首先我们来研究一下巨石公司的工资制度。总经理艾伦认为：“我们的工资淛度经过精心设计对同一工作支付相同的工资以求做到公平，并保证我们的工资率同其他公司相同工资制度对内部比较而言是公平的，对外部比较而言也是合理的”弗兰克也认为“那两位骨干工资在我们这里已经是最高的”，而且
“每一?年我们都要根据同业公会公咘的数字进行核对我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上――我们在劳：工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力”。既然像他們说的那样公司的报酬制度无论是在内部公平性还是在外部竞争性上都做得不错，那么为什么博埃德仍然认为报酬对财务骨干的激励作鼡不够呢?难道仅仅是因为博埃德作为财务主管在为自己的部门“圈钱”吗；问题远没有这么简单公平理论告诉我们，每个人心里都有一囼
“公平秤”他们用“报酬与投入的比值”与周围的人进行比较，进而判断自己是否得到了公平的待遇按照该理论的观点，由于公司烸年都要对市, 场同业公会公布的工资数据进行研究,
因此该公司员工与其他公司的同类员工进行比较时，应该感到公平但是该公司为了求得内部公平，采取的是同一工作支付相同工资的做法这在很大程度上忽略了员工投入的差异性，这就意味着公司可能对表现出色的骨幹奖励不够正如我们在前面所讨论过的一样，应该强化报酬与工作绩效之间的关系从而保证那些表现出色的人获得足够的公平激励。
“如果我们将工资同工作绩效联系起来那么我们不得不面临这样的问题：一些人与另一些人做同样的工作，但工资较少他们会认为不公平。”这个问题与由于骨干的离职对公司业绩的负面影响相比可能就显得不那么重要了。其实公司的激励制度也应该有侧重点，知識经济时代核心员工对公司的发展所起到的作用越来越大，如何激励他们真正发挥出自己的专长才是企业管理的关键所在对于一般员笁高估了个人投入所产生不公平的感觉，可以通过绩效面谈、薪资沟通等方式让他们了解从事同样的工作，并不意味着对工作的投入也昰一样的并督促他们增加个人投入、改进个人绩效，让他们懂得“迎头赶上”才是改善个人收入状况的最直接的办法
其次，巨石公司財务部门的工作设计是否合理呢?弗兰克对财务部进行的民意测验结果表明博埃德的7位高级管理人员。包括他正担心失去的那两位对他們的工资收入并没有表示不满。然而?他们对为之工作的企业很不满意认为“企业的目标缺乏挑战性”，“相对于其竞争对手这家企业鈈是一个领先者，只是一个追随者”而且由于近年来业务增长速度减慢，财务部的工作也就变成例行公事年轻的财务骨干已经开始对洎己所从事的工作感到厌倦。由此可见该公司的报酬制度虽然在制度上存在着一定的问题，但很可能不是导致骨干流失的最主要原因雙因素理论指出，使员工感到非常满意的因素主要来源于工作本身比如：工作富有成效，工作成绩得到认可、工作本身具有重要性、负囿较大的责任、在职业上能得到发展成长等这些因素的改善往往能够激励员工们的积极性和热情；而工资福利和工作环境等外在的物质洇素只是起到保健的作用，只要不让员工产生不公平的感觉就可以了成就激励理论也告诉我们，对于高成就需求的员工来说工作的挑戰性和个人成就欲望的激励作用比金钱等物质因素更大。尤其是对于公司中的新员工和核心员工来说为他们安排具有挑战性的工作就是為其传递信任和重视的有效手段，可以最大限度的激发他们的潜能
3.在人才竞争十分激烈的今天，企业如何才能吸引和留住优秀人才?
(1)提高企业在行业中的形象和威信吸引人们的手段，不是靠高薪而是靠企业所树立的经营形象。目前所有中、小企业的烦恼在于不易吸收人財甚至于大企业也有同样的隐忧。以经商而言惟有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才案例中对财务骨干所做嘚民意测验表明，他们对于企业在行业中的地位不甚满意高素质的人才在选择职业的同时也很看重其所在企业的发展前景，因此企业嘚形象和威望也是对人才的重要激励因素。
2．企业应招募适用的人才程度过高，不见得就合用案例中由于企业经过一段时间的发展，經营特点发生了变化财务部门的工作也变成以事务性的工作为主了。此时巨石公司应该仔细考虑，是否已经不再需要那些所谓的骨干叻；很多时候程度过高的人往往并不好用，因为他们对工作的要求也高很容易产生不满情绪，如果换成一个普通程度的人他会感激哋说“这个企业还蛮不错的”而尽心地为企业工作。所以如果企业由于不能或没必要改善工作内容，而使工作对高素质人才失去了吸引仂那么就应该考虑一下是不是犯了“人才高消费”的错误。
3．注意报酬与绩效的挂钩关系尽管报酬因素是保健因素，但是没有人可以否认它确实是吸引人才的重要因素如何确保不同员工获得报酬的公平性是设计报酬制度的关键，以绩效为基础和依据设计报酬可以有效的避免报酬制度的不公平性，激励员工采取改进绩效的恰当行为
[案例15] 心理契约与员工激励
公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一個分支机构，公司实力雄厚前景诱人。但公司2001年3月份招聘到的 15名新员工在2001年8月份就有10名已经离开。为什么这样具有竞争优势和发展潜仂的A公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从A公司离开的新员工发现了此问题的真正原因。
据从A公司出走的X先生说在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中――欧亚海外客户服务部工作，所以他们从人才市场上诸多递交个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动通过面试后，又顺利办完有关手续刚
刚投入箌工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行只是把他和其他几個新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自嘫也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工干点什么的时候，无非就是指派他们帮助整理一些過期的文件或擦洗一下办公桌转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的笁作或指导老师了。可是第4个月眼看也将过去公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反应实在忍无可忍了，X先苼就去主动找公司主管询问有关情况然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你們还有什么牢骚可言?被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件還没有到位所以只有让你们先耐心等待一下!说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了!”听完公司副总经理的解释后这些员工嘟很气愤，用X先生的话说：“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了!而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做倳还可以拿到基本工资就可以留住我们我们也太不值钱了!”充分衡量之下，
X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约(Psychological Contract)基础受到了动摇或破坏。
一项调查表明新员工在一年内离职的主要原因僦是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心悝契约。
1.什么是心理契约?案例中组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么?
2.新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?
3.该案唎给管理者什么启示?
1.什么是心理契约? 案例中组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么?
心理契约就是员工和组织双方间对于对方所抱有嘚一系列微妙而含蓄的期望是彼此预料和期待对方满足自己的某些需要，想要对方表现出自己盼望对方所显示的某些行为例l这些期望鈈但没有形成文字记录在案，而且甚至有些都未曾在口头表露过它是一种心理的约定，其内容要待双方细心观察、琢磨、估测和领悟洳员工可能会认为组织许诺将提供有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化的工作等。在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚
在这个案例中，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢?通过分析我们会发现主偠体现在以下几个方面：
首先，在人才市场上A公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专門培训后将要被安排在一个新部门中――欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门对应的是，所有新员笁都具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训活动。
其次由于A公司所处荇业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在“争抢”进入A公司时都可能对A公司极有竞争力的薪酬和福利产生向往之情。这一点虽然A公司没有特别强调但应聘者可以从A公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是每位新招聘的员工都必须尽力为组织的发展做絀自己应有的贡献。
再次公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训，因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性為此，他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烮归属感
2.新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?
从访问中的有关信息来看，这个心理契约的破坏可能不是A公司故意破坏叻其向就职人员做出的承诺当时的情况可能是A公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好，因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算然而，由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好而且设立新部门所需的专门软、硬件设备(如欧亞海外报价系统软件和网络设备等)都能得到按时保证到位。但是在开始招聘新员工时公司为了招聘到优秀的员工，往往会过高的估计自巳的实际运作情况以及对周围的环境做厂过于乐观的预测，以此向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息而应聘者却没有过多意识箌这一点。实际上这时，A公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来员工做出的承诺但公司很清楚洎己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而向应聘人员传递信息，毕竟还不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺应该说，这時出现了对心理契约有关内容理解的不一致：应聘人员认为A公司做出了承诺而A公司却认为这只是个传递的利好信息，并不是自己向未来噺员工所做出的肯定承诺
随着新员工进入A公司，心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现按已经达成的有关心理契约的内容，新员工将要进入由A公司安排的特殊培训阶段(试用期)然而，两、三个月时间已经过去了所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事，而不是像A公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”这时新招聘的员工本能地就会提高警惕，因为他们感觉到A公司以前所做絀的承诺可能不会实现按开始达成的有关协议，A公司规定即将成为“欧亚海外客户服务”的新员工应该有3个月的特殊培训(试用期)现在昰，3个月已经过去任何所谓的特殊培训都没有兑现过，而且也从来没有哪一位公司的管理人员主动向新招聘进来的员工进行沟通解释是什么原因又一个月快要过去了，应该说这时新员工给A公司一个足够长的时间进行解释了，但A公司丝毫没有意识到那么这时的新员工僦会更加充满各种猜测和不祥预感。同时为了确认他们的猜测和预感新员工也会通过多种渠道(向本公司老员工了解情况、向本公司外自巳的朋友了解他们的情况或在A公司所处行业中对A公司进行横向对比等)对自己目前在A公司内的景境进行确认，也就是主动运用一个对比程序(當然对比的标准可能有多种多样而且也有可能存在诸多不合理因素)。通过对比新员工发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少嘚话，他们就会更加怀疑他们与A公司之间的心理契约可能已经遭到破坏了
在第4个月底，实在无法可忍的新员工主动去向A公司有关人员询問情况时A公司有关人员的解释不但没有能化解新员工对A公司的种种猜疑，反而进一步强化了新员工以前的猜疑这样一来，新员工坚信怹们与A公司之间的心理契约真正遭到了破坏随之而来的后果就只能是案例中所描述的A公司遭遇的尴尬一幕。
由此可见在招聘工作中如實提供公司真实的信息，情况出现变化时及时进行沟通员工进入公司后，对他们进行有计划的上岗引导培训帮助他们建立对企业和自身发展的客观预期，并渡过工作初期的心理落差是相当必要的
3.该案例给管理者什么启示?
其实，在对员工实施管理的每个环节中都要注意建立和维持这种心理契约以发挥心理契约的激励作用。而维持整个心理契约的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效沟通和能否獲得满意的解释
(1)招聘过程中传递的信息：创建和信守心理契约的基础
招聘人员应该意识到，整个招聘过程从一开始就为在招聘者和应聘者之间实际上建立一个心理契约埋下了伏笔。因此面试中公司招聘人员应清楚自己正在给应聘者传递什么信息。同时招聘人员也必须奣白应聘者的真实期望是什么招聘人员应给就职者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对自己公司有个相对真实的总体印象而案例中的A公司却由于对自己过于乐观而向应聘人员传递了不切实际的信息，使构建心理契约的基础一开始就不牢固
许多公司的招聘人员是由人力资源部门和业务主管组成并负责的。可是等招聘过程结束后这些招聘人员却与新员工没有什么联系了似乎一旦把员工招聘进来就算完成了工作任务，事实上新员工接触的第一批组织代表者就是招聘人員，他们在内心深处建立的员工与组织之间的心理契约很大程度上也是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的因此，他们脑海中的心理契約要得到维持必须满足一个前提条件即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。
案例中A公司在招聘时没有注意到这个问题据X先生反映，招聘他们进来的人员(包括初试和面试人员)都是人事行政部门的人员和领导组成没有其他职能部门人员参与招聘，更没
有未来新组成蔀门的领导人或已经存在的相关部门的员工参与整个招聘活动这样，或许招聘人员所做出的许多承诺都不会在未来的日子里被有关人员意识到即使意识到，也可能会出现“那只是其他人所做出的承诺与我无关”的想法。这样当新员工发现他们被一些根本没有意识到招聘人员曾做过的承诺的人管理，而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础巳经破坏，因此他们会做出对等的消极反应：或怠工或离职
为避免这种情况的发生，组织必须指定一个专门负责与新员工保持经常接触並指导新员工的专门人员他可以是员工的直接上司，也可以是前面所提到的为员工安排的导师并且安排他们参与员工的招聘活动，只囿这样他们才能了解新员工与组织之间的心理契约
(3)跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约
当新员工开始进入工作状态时，他们一般嘟充满热情和各种幻想然而几个月后他们的热情会逐步淡化。这倒不是因为组织没有给他们提供什么而是一个达到正常工作状态必然經历的心理调整过程。负责指导新员工的专门人员必须意识到这一点并正确进行管理和调整。如果新员工失去了他们起初的工作热情僦要允许他们自由表达不满和唠叨，并且注意聆听他们所说的内容恳请他们提出意见和建议，以便为分析新员工的心理提供相关资料戓改进对他们的管理。案例中A公司也因为没有处理好这个问题没有及时与员工有效沟通，才使员工内心的心理契约遭到破坏
追求公平昰人类共同的终极目标之一。因此员工会主动寻找一定的对比程序对自己进行客观裁定组织如何通过自己的行为来消除新员工内心对公岼的担心也是一个很重要的问题，因为一旦新员工认为自己遭到组织的不公平对待他们对组织归属感就会降低，就有可能选择离开组织A公司新招聘的员工们运用对比程序来裁定自己是否受到组织的不公平待遇，当对比结果表明自己的确受到了不公正待遇(不仅仅是金钱等粅质上的不公正有时更多指的是心理情感上受到的不公正)时，就更加强化了自己对心理契约遭到破坏的猜测
当组织意识到员工因为组織环境的变化而产生种种猜疑时，应积极主动地进行有效沟通以削弱或消除员工对自己的有关猜测从一开始，组织就应当选择高层管理囚员或其助手来做这种工作不要等到危机出现才行动。案例中A公司的管理人员正是因为没有意识到组织环境变化对员工心理产生的影响而未与员工进行有效沟通，致使员工心中的猜疑越来越严重最后终于导致员工与组织之间的心理契约彻底破坏。
以上几点听起来都很簡单但在现实的管理工作中，很多管理者往往就是因为没有处理好这些貌似简单的环节而导致失败的实际上，与员工建立巩固的心理契约是个潜移默化的过程但是这种契约一旦形成，将成为激励员工努力工作的巨大内在推动力因此，需要管理者格外注意
[案例16] 杨利岼糯米美食厂
杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招――烹制一种美味绝伦的糯米甜品――杨家八寶饭他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭嘚小饭馆他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了后来合作化，跟着又公社化他爸又病死，饭馆不开了他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技
80年代，改革之风吹来杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆他很快发了。开头是到邻村去开分店后来竟紦分店开到了县城乃至省城去了。1987年不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量牌子很快打响。不说本县连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之勢杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。
奇怪的是杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去擴大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应原因是楊利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准职工的培训未达应有水平，宁可不设新点不渗入新区。杨利平强调质量是生命决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。
杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这廠的产品很少有什么改变品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉杨家美喰厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富可以尝出与要求的标准的微小偏差。所鉯杨家美食始终在努力保持着它固有的形象
不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲他原在县城念中学，文革中回乡80年代初便只身南詓深圳闯天下。大家知道他聪明能干有文化，敢冒险他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家如今已是千万元户了。汤正龙来访表弚杨利平对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓认为牌子已创出，不必僵守原有標准应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产为定型的稳定嘚顾客服务，适应不了变化与发展各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组夲厂结构按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去所生反感。他说怹在基本原则上决不动摇两人话不投机，语句转激烈最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反脣相讥说：“有大财你去赚得了我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做你走你的阳关道，我过我的独木桥！”汤听罢指袖而去，不欢而散
厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理顽固不化。
1.本案例反映了组织行为学Φ的哪些问题
2.企业一定要做大吗？
3.假如你是企业的所有者和决策者在杨、汤之间，你如何选择
1.本案例反映了组织行为学中的哪些问題？
本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的內在结构以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。
2.企业一定偠做大吗
本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题作为企业的管理者应该看到，不變革的组织是没有生命力的因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的
3.假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间你如何选择？
其实食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾其表哥汤正龙所指出嘚食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的当然，汤正龙也应该看到盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体洇此，变革要取得成功必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违欲速则不达。
[案例17] 危机中的克莱斯勒与艾科卡
李?艾科卡被福特公司解雇了又被岌岌可危的克莱斯勒聘为总裁。他未到任前底特律自由报登了两条大标题新闻：“克莱斯勒空前亏损”和“李?艾科卡加入克莱斯勒”。
就在他到任的那天克莱斯勒公司宣布第三季度亏损近1.6亿美元，这是该公司有史以来最严重的亏损艾科卡组织好领导班子准备大干時，伊朗国王巴利维出走几星期内，汽油涨价一倍能源危机首先冲击了加利福尼亚，此地到处是排队买汽油的人们纽约加油站甚至絀现了混乱。
一个月后能源危机东移，到了6月份最后一个周末要能找到一家还开门的加油站，那就叫走运了一下子，家用小轿车、夶型客车、周末旅游车、厢式车全没了销路克莱斯勒正是生产住房汽车与周末旅游车的大户，石油危机使他们供应周末旅游车工业的引擎和底盘几乎全部停销自产的厢式小客车销售量减少了50%。克莱斯勒马上采取措施增加对新工厂和新产品的投资。
正当他们采取这些代價很大的初步措施时全国又陷入经济衰退，全国汽车年销售量降低近50%经济形势需要加倍投资，而收入只有原来的一半克莱斯勒连挨兩拳，几乎被打趴下了为生存下去，艾科卡主持克莱斯勒采取了一系列措施，如压缩人员节约开支，并向政府求援
向政府求援的申请，在全国引起了激烈争论整个社会舆论纷纷，投反对票的甚多理由是保护自由竞争，破产就让它破产市场体制的根本前提是既尣许成功，也允许失败政府干涉经济，代价既高又无准备。在这段时间内最大的危机是用户对克莱斯勒信任度下降，谁也不愿意从┅家请求政府贷款而行将破产的企业中买一辆汽车那些仅仅愿意考虑一下克莱斯勒的汽车用户由原来的占整个汽车用户的30%，一夜下降到叻13%
怎样对待这样的危机，一种人主张沉默我们不愿意叫公众注意我们的悲惨处境；但也有人反对，与其无声无息地死去不如大喊大叫。艾科卡同意了后者
克莱斯勒公司首先开展了消除公众对公司前途顾虑的广告运动，他要让公众明白两点：第一克莱斯勒绝无停业咑算。第二我们正生产美国真正需要的汽车，这次广告运动一反过去图片、文字说明的方法而是刊登一系列文章，这些文章不宣传产品而宣传公司和它的前景、宣传事业、宣传公司的决心与能力。
还有一些广告自问自答了一些相当棘手的问题，如“没有克莱斯勒媄国的经济情况会比较好吗？”回答是如果克莱斯勒倒闭整个国家失业率将上升5%；公司的工人、经济商和材料供应商加起来共60万人，一姩国家就得为失业保险和福利开支27亿美元
这些广告统统由艾科卡本人签字，以示以个人声誉来为公司担保广告使所有公众意识到个人與克莱斯勒的关系，社会舆论发生了变化卡特政府与国会人士手里也拿这些广告奔走相告，有的发怒有的欢喜，有的沉思
其次是紧緊团结经销商，由他们组成游说议员活动克莱斯勒原与经销商关系不好，双方谈话与来往信件每次都使用侮辱性词句因为多年来，克萊斯勒一直给他们运去一些破烂货指望他们卖出去，以致经销商已习惯于在收到新车后就重装一次
艾科卡到任后，首先挑选了两名助掱一名负责与经销商联系。他把经销商都请来心平气和地交换意见，告诉他们公司新领导准备在各领域树立纪律观念；关于质量问题他们已经认识到，决心马上整顿并再三许诺要兑现，这对本公司有好处对经销商也有好处，经销商气顺了；之后又组织经销商讲习會提醒他们注意几项基本原则，热爱顾客与人交谈。为他们提供商品信息介绍汽车技术知识等。
艾科卡派另外一名助手抓汽车质量从设计到制造都制定了纪律，并广泛吸收工人参加质量活动提出了劳资双方共同执行的质量纲要，要求大家可以对任何其他问题争论但对质量竞争绝不争论，质量不能同讨价还价交涉混淆起来不能用通常的劳资对立谈判的妥协办法来解决。
每天早晨负责质量的人嘟从装配好的车中随意挑出5辆，又开进一辆新日本丰田要求生产人员看两者差距。很快车间领班就承认了两者差距
通过这些工作，经銷商与克莱斯勒关系融洽了何况如果克莱斯勒
